Luận văn: Tạo động lực làm việc cho CBCC tại UBND huyện Krông Nô, Đăk Nông

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh phân tích động lực làm việc của cán bộ công chức tại ủy ban nhân dân huyện Krông Nô, Đắk Nông.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Tạo Động Lực Làm Việc Đối Với Cán Bộ Công Chức Tại Ủy Ban Nhân Dân Huyện Krông Nô Tỉnh Đăk Nông
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đăk Nông

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
• 1.1.1. Nhu cầu
• 1.2. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC VẤN ĐỀ CÓ LIÊN QUAN
• 1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
• 1.2.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
• 1.2.3. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc
• 1.2.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ quan hành chính nhà nước
• 1.2.5. Sự khác nhau về động lực làm việc giữa cơ quan nhà nước với khu vực tư nhân
• 1.3. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
• 1.3.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1908 – 1979)
• 1.3.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1909 – 1999)
• 1.3.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
• 1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
• 1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
• 1.4. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.4.1. Công tác thù lao
• 1.4.2. Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy
• 1.4.3. Đánh giá thành tích
• 1.4.4. Đào tạo và phát triển người lao động
• 1.4.5. Cơ hội thăng tiến
• 1.4.6. Tạo lập môi trường làm việc
• 1.5. Kết luận Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN KRÔNG NÔ
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ HUYỆN KRÔNG NÔ
• 2.1.1. Đặc điểm địa lý, kinh tế, xã hội
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ, bộ máy tổ chức và cơ cấu lao động của UBND huyện Krông Nô
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN KRÔNG NÔ
• 2.2.1. Xác định nhu cầu của cán bộ, công chức tại UBND huyện Krông Nô
• 2.2.2. Phân tích thực trạng về động lực làm việc tại UBND huyện Krông Nô
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN KRÔNG NÔ
• 2.3.1. Đánh giá chung
• 2.3.2. Nhược điểm
• 2.4. Kết luận Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN KRÔNG NÔ
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh tế - Xã hội Huyện Krông Nô đến năm 2020
• 3.1.2. Định hướng phát triển và mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức hành chính nhà nước Huyện Krông Nô đến năm 2020
• 3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN KRÔNG NÔ
• 3.2.1. Các giải pháp từ phía tổ chức
• 3.2.2. Giải pháp từ bản thân người công chức
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.4. Kết luận Chương 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn tạo động lực cho công chức Krông Nô

Luận văn thạc sĩ của tác giả Ngô Doãn Lịch (2016) đi sâu vào một vấn đề cốt lõi của quản trị nhân sự hành chính công: tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức (CBCC) tại Ủy ban Nhân dân (UBND) huyện Krông Nô, tỉnh Đắk Nông. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy, dù con người là nhân tố quyết định thành công của mọi tổ chức, các đơn vị hành chính công thường chưa có chiến lược bài bản để thúc đẩy nhân viên. Tại huyện Krông Nô, một địa phương có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội, việc nâng cao hiệu suất làm việc của CBCC là yêu cầu cấp thiết. Nghiên cứu chỉ ra một thực tế đáng lo ngại: năng lực và chất lượng công việc của một bộ phận công chức chưa hiệu quả, thiếu đam mê, ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu quản lý chung. Đề tài này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực mà còn phân tích thực trạng tại địa phương, từ đó đề xuất giải pháp thiết thực. Nghiên cứu tập trung vào việc trả lời các câu hỏi: Động lực thúc đẩy CBCC cấp huyện là gì? Nguyên nhân nào đang làm hạn chế động lực đó? Thông qua việc áp dụng các học thuyết tạo động lực kinh điển như Thuyết nhu cầu của Maslow hay Thuyết hai nhân tố của Herzberg, luận văn cung cấp một góc nhìn khoa học và hệ thống về động lực làm việc khu vực công, một lĩnh vực có nhiều khác biệt so với khu vực tư nhân. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một bộ giải pháp hoàn thiện, giúp CBCC yên tâm công tác, phát huy trí tuệ, và góp phần vào công cuộc cải cách hành chính tại địa phương.

1.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc khu vực công

Động lực làm việc trong khu vực công có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước. Khác với doanh nghiệp tư nhân, nơi lợi nhuận là thước đo chính, hiệu quả công việc của CBCC tác động đến toàn xã hội. Theo luận văn, một đội ngũ CBCC thiếu động lực không chỉ gây lãng phí ngân sách mà còn làm suy giảm niềm tin của nhân dân. Tinh thần trách nhiệm công vụ và sự tận tụy là kết quả trực tiếp của việc có động lực làm việc tích cực. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các biện pháp tạo động lực là nhiệm vụ trọng tâm của các nhà quản lý công, nhằm đảm bảo bộ máy hành chính hoạt động thông suốt, minh bạch và hiệu quả, phục vụ tốt nhất lợi ích của người dân và sự phát triển chung của quốc gia.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn tại Krông Nô

Luận văn của Ngô Doãn Lịch đặt ra ba mục tiêu rõ ràng: (1) Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc; (2) Phân tích, đánh giá thực trạng công tác này tại UBND huyện Krông Nô giai đoạn 2011-2015; và (3) Đề xuất các giải pháp khả thi. Đối tượng nghiên cứu là các lý luận khoa học và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC hành chính tại 13 phòng ban chuyên môn thuộc UBND huyện. Phạm vi nghiên cứu không bao gồm viên chức và cán bộ công tác Đảng, Đoàn thể. Bằng cách giới hạn không gian tại huyện Krông Nô và thời gian cụ thể, nghiên cứu đảm bảo tính sâu sắc và thực tiễn, cung cấp những luận cứ vững chắc cho các giải pháp đề xuất, hướng tới mục tiêu phát triển nguồn nhân lực bền vững cho địa phương.

II. Phân tích thách thức tạo động lực công chức tại Krông Nô

Việc tạo động lực làm việc cho CBCC tại UBND huyện Krông Nô đối mặt với nhiều thách thức đặc thù, được luận văn của Ngô Doãn Lịch (2016) chỉ ra một cách chi tiết. Một trong những rào cản lớn nhất đến từ sự khác biệt cố hữu giữa môi trường công và tư. Trong khu vực công, các nhà quản lý thiếu quyền tự chủ trong việc quyết định lương thưởng hay các chính sách đãi ngộ linh hoạt. Mọi thứ phải tuân theo quy định chung, làm giảm khả năng ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng cho những nỗ lực vượt trội. Điều này dẫn đến tình trạng cào bằng, làm suy giảm động lực của những cá nhân có năng lực và tâm huyết. Bên cạnh đó, văn hóa công vụ đôi khi còn nặng về tính hình thức, thủ tục, chưa thực sự khuyến khích sự sáng tạo và đột phá. Công việc lặp đi lặp lại, thiếu tính thách thức có thể dẫn đến sự nhàm chán và giảm sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu cũng cho thấy, việc đánh giá hiệu suất cán bộ còn tồn tại nhiều bất cập, chưa phản ánh chính xác năng lực và mức độ cống hiến, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao động. Những thách thức này đòi hỏi một cái nhìn toàn diện và các giải pháp đồng bộ để có thể khơi dậy và duy trì ngọn lửa nhiệt huyết trong mỗi CBCC, hướng tới nâng cao hiệu quả công việc chung.

2.1. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Qua khảo sát động lực làm việc trên 91 CBCC, luận văn đã xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực. Kết quả cho thấy, các yếu tố về thu nhập (tiền lương, thưởng) và chính sách đãi ngộ công chức vẫn là mối quan tâm hàng đầu. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng của các chính sách hiện tại chưa cao, gây ra sự không hài lòng. Ngoài ra, các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc công sở, cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự công nhận của lãnh đạo cũng đóng vai trò then chốt. Thực trạng cho thấy công tác đào tạo chưa thực sự gắn với nhu cầu phát triển của cá nhân và lộ trình thăng tiến còn mờ nhạt, chưa tạo ra một con đường sự nghiệp rõ ràng để CBCC phấn đấu.

2.2. Nhận diện rào cản trong văn hóa công vụ và quản lý

Một rào cản lớn khác được nhận diện là văn hóa công vụ và phong cách lãnh đạo và quản lý. Môi trường làm việc đôi khi còn thiếu sự cởi mở, giao tiếp hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới. Sự giám sát công việc chưa hiệu quả, cùng với việc thiếu các công cụ ghi nhận thành tích kịp thời làm giảm động lực cống hiến. Luận văn chỉ ra rằng, nếu không có sự thay đổi trong tư duy quản lý, hướng tới việc trao quyền nhiều hơn và khuyến khích sự chủ động, thì dù các chính sách đãi ngộ có được cải thiện, hiệu quả tạo động lực cũng sẽ không bền vững. Đây là một thách thức sâu sắc, đòi hỏi sự thay đổi từ cấp lãnh đạo cao nhất.

III. Phương pháp tạo động lực qua chính sách đãi ngộ công chức

Để giải quyết bài toán động lực, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp tập trung vào việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ công chức. Đây được xem là công cụ nền tảng, tác động trực tiếp đến nhu cầu cơ bản của người lao động theo Thuyết nhu cầu của Maslow. Giải pháp không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, mà là xây dựng một cơ cấu thù lao toàn diện và công bằng. Cụ thể, tiền lương cần phản ánh đúng vị trí công việc, mức độ phức tạp và yêu cầu về trình độ. Các khoản phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên cần được rà soát để đảm bảo tính hợp lý và khuyến khích. Một trong những điểm nhấn quan trọng là công tác tiền thưởng. Thay vì thưởng cào bằng, cần xây dựng quy chế thưởng dựa trên kết quả hoàn thành công việc, gắn liền với các chỉ tiêu đo lường được (KPIs). Việc này đòi hỏi phải có một hệ thống đánh giá hiệu suất cán bộ minh bạch và khách quan. Khi người lao động thấy rằng nỗ lực của họ được ghi nhận một cách công bằng qua thu nhập, sự hài lòng trong công việc sẽ tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó, các phúc lợi xã hội như bảo hiểm, chế độ nghỉ dưỡng, các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần cũng là một phần không thể thiếu trong quản trị nhân sự hành chính công hiện đại, góp phần tạo sự gắn kết lâu dài giữa CBCC và tổ chức.

3.1. Vai trò của tiền lương thưởng trong quản trị nhân sự

Tiền lương và thưởng không chỉ là công cụ bù đắp sức lao động mà còn là thước đo giá trị và sự công nhận của tổ chức đối với đóng góp của cá nhân. Trong bối cảnh quản trị nhân sự hành chính công, một chế độ lương thưởng công bằng sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Luận văn nhấn mạnh, để tiền thưởng thực sự phát huy tác dụng, nó phải gắn liền với thành tích cụ thể và có giá trị đủ lớn để tạo ra sự khích lệ. Việc công khai, minh bạch trong quy chế khen thưởng sẽ triệt tiêu tâm lý so bì, đố kỵ, xây dựng một môi trường cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy mọi người cùng phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc.

3.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất cán bộ công chức

Một chính sách đãi ngộ hiệu quả không thể tách rời một hệ thống đánh giá hiệu suất cán bộ khoa học. Đây là cơ sở để thực hiện việc trả lương, thưởng một cách công bằng. Luận văn đề xuất cần chuyển từ đánh giá định tính, cảm tính sang đánh giá dựa trên các tiêu chí rõ ràng, có thể định lượng. Các tiêu chí này cần được xây dựng phù hợp với từng vị trí công việc và được phổ biến công khai để mọi CBCC nắm rõ. Kết quả đánh giá không chỉ dùng để thưởng phạt mà còn là cơ sở để quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng và bổ nhiệm, tạo ra một vòng tròn phát triển tích cực cho nguồn nhân lực của đơn vị.

IV. Bí quyết cải thiện môi trường làm việc phát triển nhân lực

Bên cạnh các yếu tố tài chính, các giải pháp phi tài chính đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng động lực làm việc bền vững. Luận văn của Ngô Doãn Lịch (2016) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một môi trường làm việc công sở tích cực và chuyên nghiệp. Điều này bao gồm việc cải thiện điều kiện vật chất như không gian làm việc, trang thiết bị, đồng thời chú trọng đến các yếu tố tâm lý xã hội. Mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, hợp tác, và một phong cách lãnh đạo và quản lý dân chủ, biết lắng nghe sẽ tạo ra bầu không khí thoải mái, nơi CBCC cảm thấy được tôn trọng và sẵn sàng cống hiến. Một giải pháp trọng tâm khác là phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế dựa trên khảo sát nhu cầu thực tế, không chỉ nâng cao chuyên môn nghiệp vụ mà còn phát triển các kỹ năng mềm. Quan trọng hơn, tổ chức cần xây dựng một lộ trình công danh rõ ràng cho từng vị trí. Khi CBCC thấy được con đường phát triển sự nghiệp của mình trong tổ chức, họ sẽ có động lực mạnh mẽ để học hỏi và nỗ lực. Đây chính là cách áp dụng Thuyết kỳ vọng của Vroom, khi nỗ lực dẫn đến thành tích, và thành tích được tưởng thưởng bằng sự phát triển cá nhân.

4.1. Xây dựng môi trường làm việc công sở tích cực chuyên nghiệp

Để xây dựng một môi trường làm việc công sở lý tưởng, cần bắt đầu từ việc củng cố văn hóa công vụ. Các giá trị như trách nhiệm, minh bạch, hợp tác cần được đề cao. Lãnh đạo cần đóng vai trò làm gương, thường xuyên tổ chức các buổi đối thoại, sinh hoạt chuyên đề để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Việc tổ chức các hoạt động tập thể, văn hóa, thể thao cũng giúp tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên, giảm bớt căng thẳng trong công việc, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc và hiệu suất chung.

4.2. Tầm quan trọng của đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của cá nhân. Một chính sách đào tạo bài bản và cơ hội thăng tiến công bằng là yếu tố giữ chân nhân tài hiệu quả nhất. Luận văn đề xuất UBND huyện Krông Nô cần quy hoạch cán bộ một cách khoa học, tạo điều kiện cho những người có năng lực được thử thách ở các vị trí cao hơn. Việc bổ nhiệm cần dựa trên thành tích và năng lực thực tế, được thực hiện một cách công khai, minh bạch. Điều này không chỉ tạo động lực cho người được bổ nhiệm mà còn là tấm gương cho những người khác noi theo, thúc đẩy một môi trường làm việc cạnh tranh và phát triển.

V. Kết quả khảo sát động lực làm việc tại UBND huyện Krông Nô

Phần cốt lõi của luận văn là phân tích thực trạng dựa trên kết quả khảo sát động lực làm việc được thực hiện với 91 CBCC tại các phòng ban chuyên môn của UBND huyện Krông Nô. Dữ liệu sơ cấp này cung cấp một bức tranh chân thực về tâm tư, nguyện vọng và mức độ hài lòng của đội ngũ nhân sự. Kết quả cho thấy một sự chênh lệch rõ rệt giữa kỳ vọng của CBCC và mức độ đáp ứng của tổ chức. Về nhu cầu, các yếu tố được CBCC đánh giá quan trọng nhất bao gồm: thu nhập đảm bảo cuộc sống, công việc ổn định, môi trường làm việc tốt, và cơ hội được đào tạo, thăng tiến. Tuy nhiên, khi đánh giá về mức độ đáp ứng của UBND huyện, các yếu tố liên quan đến tiền lương, khen thưởng và cơ hội thăng tiến lại nhận được điểm số khá thấp. Điều này khẳng định rằng, chính sách đãi ngộ công chức hiện tại chưa thực sự là đòn bẩy hiệu quả để tạo động lực làm việc. Đáng chú ý, các yếu tố về mối quan hệ với đồng nghiệp và sự ổn định của công việc được đánh giá tương đối tốt, cho thấy đây là những điểm mạnh mà tổ chức cần tiếp tục phát huy. Những con số biết nói từ cuộc khảo sát là cơ sở thực tiễn vững chắc, giúp các nhà quản lý nhận diện đúng vấn đề và đưa ra giải pháp trúng đích.

5.1. Phân tích dữ liệu khảo sát về sự hài lòng trong công việc

Dữ liệu khảo sát được phân tích sâu để đo lường mức độ sự hài lòng trong công việc của CBCC. Kết quả chỉ ra rằng, mặc dù CBCC nhìn chung vẫn có sự gắn bó với tổ chức, nhưng mức độ hài lòng về các khía cạnh cụ thể như lương, thưởng, cơ hội phát triển còn hạn chế. Ví dụ, nhiều ý kiến cho rằng công tác đánh giá thành tích còn mang tính hình thức, chưa tạo động lực phấn đấu. Phân tích này là minh chứng rõ ràng cho thấy sự cấp thiết của việc cải cách quản trị nhân sự hành chính công, đặc biệt trong khâu đánh giá và ghi nhận.

5.2. Mức độ đáp ứng nhu cầu qua chính sách hiện tại của UBND

Luận văn đã đối chiếu kết quả khảo sát nhu cầu của CBCC với các chính sách hiện hành của UBND huyện. Bảng 2.7 đến 2.16 trong tài liệu gốc cho thấy rõ khoảng cách này. Ví dụ, trong khi nhu cầu về thu nhập cao, nhu cầu về công bằng trong đánh giá và khen thưởng lớn, thì thực tế việc áp dụng các chính sách này vẫn còn nhiều hạn chế. Việc phân tích cụ thể mức độ đáp ứng từng nhu cầu (lương, thưởng, đào tạo, môi trường làm việc, năng lực quản lý của cấp trên) đã giúp luận văn xác định chính xác những "nút thắt" cần tháo gỡ để nâng cao hiệu quả công việc.

VI. Hướng đi tương lai Nâng cao hiệu quả công việc công chức

Từ những phân tích lý luận và thực tiễn, luận văn của Ngô Doãn Lịch (2016) đã vạch ra một hướng đi chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ CBCC tại UBND huyện Krông Nô. Tương lai của công tác tạo động lực làm việc không nằm ở một giải pháp đơn lẻ, mà là sự kết hợp đồng bộ giữa nhiều yếu tố. Trước hết, cần tiếp tục thực hiện cải cách hành chính, đặc biệt là cải cách chế độ công vụ, công chức. Điều này bao gồm việc hoàn thiện hệ thống chính sách đãi ngộ công chức theo hướng gắn thu nhập với hiệu suất và vị trí việc làm. Thứ hai, cần nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý, trang bị cho các nhà quản lý cấp phòng, ban những kỹ năng tạo động lực, biết cách ghi nhận, trao quyền và truyền cảm hứng cho nhân viên. Thứ ba, bản thân mỗi CBCC cũng cần nâng cao tinh thần trách nhiệm công vụ, chủ động học hỏi, trau dồi chuyên môn và có thái độ tích cực trong công việc. Sự phát triển của tổ chức là kết quả của nỗ lực từ cả hai phía. Các giải pháp đề xuất trong luận văn không chỉ có ý nghĩa riêng cho huyện Krông Nô mà còn có thể là tài liệu tham khảo giá trị cho các đơn vị hành chính nhà nước khác đang đối mặt với bài toán tương tự, góp phần xây dựng một nền hành chính phục vụ chuyên nghiệp, hiệu quả và hiện đại.

6.1. Đề xuất giải pháp tổng thể từ phía tổ chức và cá nhân

Luận văn đề xuất hai nhóm giải pháp chính. Về phía tổ chức, cần hoàn thiện các công cụ tạo động lực cả về vật chất (lương, thưởng, phúc lợi) và tinh thần (môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến, văn hóa tổ chức). Các giải pháp này cần được xây dựng dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn tại đơn vị. Về phía cá nhân, mỗi công chức cần tự nhận thức vai trò và trách nhiệm của mình, không ngừng học tập để nâng cao năng lực và chủ động tìm kiếm niềm vui, ý nghĩa trong công việc. Sự cộng hưởng giữa nỗ lực của tổ chức và cá nhân sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ nhất.

6.2. Tầm nhìn cải cách hành chính và phát triển nguồn nhân lực

Nhìn xa hơn, việc tạo động lực cho CBCC là một phần không thể tách rời của chiến lược cải cách hành chính và phát triển nguồn nhân lực của địa phương. Một đội ngũ nhân sự có động lực cao, làm việc hiệu quả chính là tài sản quý giá nhất, quyết định sự thành công của các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội. Do đó, đầu tư vào con người, vào các chính sách tạo động lực chính là sự đầu tư cho tương lai. Luận văn đã mở ra một hướng tiếp cận quan trọng, nhấn mạnh rằng để bộ máy công quyền hoạt động hiệu quả, cần bắt đầu từ việc thấu hiểu và khơi dậy động lực của từng con người trong bộ máy đó.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Đội ngũ cán bộ, công chức tại các cơ quan quản lý nhà nước đóng vai trò then chốt trong việc thực thi công vụ và thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội. Tại Ủy ban nhân dân huyện Krông Nô, tỉnh Đắk Nông, nền kinh tế địa phương đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trên 11%, phục vụ quy mô dân số hơn 72.083 người với diện tích cây lương thực gần 19 nghìn ha. Tuy nhiên, hiệu quả công vụ của bộ máy hành chính cấp huyện đôi khi vẫn đối mặt với tình trạng xử lý hồ sơ chậm trễ, chưa khai thác tối đa tiềm năng và sự sáng tạo của đội ngũ nhân sự. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là nhận diện các yếu tố ảnh hưởng và rào cản làm suy giảm động lực công tác của người lao động trong khu vực công tại một huyện miền núi.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc; khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng công tác tạo động lực tại 13 phòng ban chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Krông Nô trong giai đoạn 2011 - 2015; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm gia tăng sự gắn kết và hiệu suất làm việc của cán bộ, công chức đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ 91 cán bộ, công chức hành chính đang trực tiếp làm việc tại địa bàn huyện Krông Nô. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc cung cấp luận cứ thực nghiệm chuẩn xác, hỗ trợ lãnh đạo Ủy ban nhân dân huyện nâng cao chỉ số cải cách hành chính, giảm thiểu tỷ lệ lãng phí thời gian tác nghiệp và duy trì ổn định nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ mục tiêu phát triển bền vững của địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề tạo động lực thông qua việc tổng hợp và vận dụng linh hoạt năm học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

• Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tầng nhu cầu con người từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự khẳng định bản thân.
• Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân biệt rõ nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách cơ quan) giúp ngăn chặn sự bất mãn và nhân tố thúc đẩy (thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến) tạo động lực nội tại.
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh sự cân bằng giữa nỗ lực cống hiến và quyền lợi nhận được trong tương quan so sánh với đồng nghiệp.
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Xác lập mối liên hệ giữa nỗ lực - kết quả - phần thưởng kỳ vọng.
• Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Khẳng định vai trò của việc khen thưởng kịp thời đối với các hành vi tích cực.

Mô hình nghiên cứu kế thừa quan điểm của Maier và Lawler: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × Động lực; trong đó Động lực = Khao khát × Sự tự nguyện. Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa gồm: Nhu cầu, Động cơ lao động, Động lực làm việc, Hệ thống thù lao và Môi trường làm việc hành chính công.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để đảm bảo tính khách quan:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tổng kết giai đoạn 2011 - 2015 của Văn phòng Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân huyện và Phòng Nội vụ huyện Krông Nô.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát điều tra toàn diện với cỡ mẫu $N = 91$ cán bộ, công chức thuộc 13 phòng ban chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân huyện. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng do quy mô tổng thể phù hợp, cho phép phản ánh chính xác 100% thực trạng nhân sự hành chính cấp huyện mà không gặp sai số chọn mẫu.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, tổng hợp bảng chéo và phương pháp so sánh đối chiếu giữa lý luận quản trị hiện đại với thực tiễn cơ chế hành chính nhà nước. Bảng hỏi khảo sát được thiết kế khoa học với 15 nhóm câu hỏi định lượng, đánh giá chi tiết nhận thức, mức độ thỏa mãn và thứ bậc ưu tiên của công chức đối với các công cụ tạo động lực hiện hành. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai chặt chẽ từ năm 2015 đến năm 2016 nhằm phục vụ định hướng phát triển nhân sự giai đoạn 2016 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực nghiệm tại Ủy ban nhân dân huyện Krông Nô giai đoạn 2011 - 2015 ghi nhận các chuyển biến rõ nét về quy mô và chất lượng nguồn nhân lực:

• Quy mô và cơ cấu nhân lực: Tổng số lượng cán bộ, công chức tăng từ 76 người năm 2011 lên 91 người năm 2015. Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học tăng từ 75% lên 82,4%, trình độ sau đại học tăng từ 1,3% lên 2,2%. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân sự giữ trình độ sơ cấp và trung cấp vẫn chiếm 9,9%, đặt ra yêu cầu cấp thiết về chuẩn hóa văn bằng chuyên môn.
• Bối cảnh kinh tế tác động đến nhu cầu quản lý: Giá trị sản xuất ngành công nghiệp - xây dựng năm 2015 đạt 988,69 tỷ đồng (tăng gấp 2 lần so với năm 2011); ngành thương mại - dịch vụ đạt 1.182,90 tỷ đồng (tăng gần 2,3 lần so với năm 2011); tỷ trọng nông nghiệp chuyển dịch tích cực từ 70,02% năm 2011 xuống 58,69% năm 2015. Sự tăng trưởng này tạo áp lực trực tiếp lên khối lượng công việc hành chính.
• Mức độ thỏa mãn các công cụ tạo động lực: Kết quả khảo sát 91 cán bộ, công chức cho thấy công tác tiền lương và phụ cấp chỉ đáp ứng ở mức cơ bản, chưa tạo được đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ do khung lương nhà nước cố định. Công tác đánh giá thành tích hàng năm vẫn mang tính hình thức cào bằng, chưa gắn chặt chẽ với hiệu quả đầu ra. Cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc được đánh giá cao hơn nhưng vẫn thiếu lộ trình chức danh rõ ràng cho từng vị trí chuyên viên.

Thảo luận kết quả

Thực trạng hạn chế về động lực tại Ủy ban nhân dân huyện Krông Nô bắt nguồn từ các nguyên nhân mang tính đặc thù của khu vực công. Khác với doanh nghiệp tư nhân có toàn quyền tự chủ quỹ lương và thưởng linh hoạt, cơ quan nhà nước chịu sự ràng buộc bởi các quy định pháp luật tiền lương chung. Các kết quả định lượng thu thập được có thể trình bày trực quan qua biểu đồ cơ cấu trình độ học vấn 5 năm và bảng tổng hợp thang đo mức độ thỏa mãn để làm nổi bật khoảng cách giữa kỳ vọng của cán bộ và mức độ đáp ứng thực tế.

So sánh với nghiên cứu của tác giả Lý Thị Tú năm 2014 tại Ủy ban nhân dân quận Lê Chân (Hải Phòng) hay nghiên cứu của Lê Thị Thu Hiển năm 2013 tại trường Trung cấp Nghề Đức Phổ, điểm tương đồng là tiền lương và cơ hội đào tạo luôn là mối quan tâm hàng đầu. Tuy nhiên, tại huyện miền núi Krông Nô, rào cản địa lý và điều kiện cơ sở vật chất khiến yếu tố môi trường làm việc cùng các chính sách hỗ trợ đời sống tinh thần có tác động mạnh mẽ hơn đến tâm lý gắn bó lâu dài của công chức. Điều này khẳng định việc áp dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg đòi hỏi phải kiện toàn đồng thời cả chính sách duy trì lẫn các nhân tố thúc đẩy nội tại.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Krông Nô đến năm 2020, hệ thống giải pháp đồng bộ được đề xuất như sau:

• Hoàn thiện hệ thống thù lao và đãi ngộ phi tài chính: Ủy ban nhân dân huyện chỉ đạo Phòng Tài chính - Kế hoạch phối hợp Phòng Nội vụ rà soát, thực hiện chi trả phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp khu vực và thu nhập tăng thêm theo đúng định mức tiết kiệm chi thường xuyên. Đặt mục tiêu 100% cán bộ, công chức được hưởng đầy đủ chế độ phúc lợi, khám sức khỏe định kỳ và hỗ trợ công tác phí thực tế trong 12 tháng tới.
• Đổi mới công tác đánh giá và thi đua khen thưởng: Phòng Nội vụ triển khai xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KPI cá nhân gắn với vị trí việc làm cụ thể từ quý I năm 2017. Xóa bỏ tâm lý bình quân chủ nghĩa, đảm bảo tỷ lệ khen thưởng đột xuất và khen thưởng theo chuyên đề đạt tối thiểu 30% trong tổng quỹ thưởng hàng năm nhằm khích lệ nhân tố xuất sắc.
• Đẩy mạnh đào tạo, quy hoạch và tạo cơ hội thăng tiến: Xây dựng lộ trình đào tạo giai đoạn 2016 - 2020 nhằm nâng tỷ lệ cán bộ có trình độ sau đại học lên trên 5% và giảm tỷ lệ sơ cấp, trung cấp xuống dưới 3%. Công khai minh bạch quy trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo cấp phòng, bảo đảm tính cạnh tranh công bằng dựa trên năng lực và đạo đức công vụ.
• Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc: Đầu tư nâng cấp trang thiết bị tin học, hiện đại hóa văn phòng làm việc điện tử tại 13 phòng ban trực thuộc, phấn đấu đạt tỷ lệ 100% hồ sơ công việc được luân chuyển trên môi trường mạng trong vòng 2 năm.
• Nâng cao tính chủ động của bản thân công chức: Mỗi cá nhân cán bộ cần chủ động xây dựng kế hoạch tự học tập, rèn luyện kỹ năng xử lý văn bản và thái độ phục vụ nhân dân, cam kết giảm tối thiểu 15% thời gian xử lý thủ tục hành chính cho người dân và doanh nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp huyện và cấp thị xã: Ứng dụng mô hình quản trị hiệu suất và giải pháp đãi ngộ để nâng cao chỉ số hài lòng của 72.083 người dân và các tổ chức kinh tế trên địa bàn.
• Phòng Nội vụ và cán bộ làm công tác tổ chức nhân sự tại các cơ quan nhà nước: Sử dụng bảng hỏi khảo sát 15 tiêu chí và khung đánh giá nhu cầu làm tài liệu chuẩn hóa quy trình điều tra xã hội học định kỳ cho đơn vị.
• Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý công: Tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu trường hợp điển hình tại một huyện miền núi Tây Nguyên, kế thừa hệ thống cơ sở lý luận về động lực trong khu vực hành chính công.
• Đội ngũ cán bộ, công chức đang công tác tại khối hành chính địa phương: Nắm bắt các tiêu chuẩn chức danh, từ đó chủ động lập kế hoạch phát triển năng lực cá nhân, đáp ứng tốt yêu cầu cải cách hành chính nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao công tác tạo động lực trong cơ quan nhà nước lại khó hơn khu vực tư nhân? Do cơ quan nhà nước hoạt động bằng ngân sách và tuân thủ chặt chẽ thang bảng lương quy định, không thể tùy ý chi trả hoa hồng hay thưởng nóng như doanh nghiệp tư nhân, đồng thời việc đo lường kết quả công vụ thường phức tạp hơn.

• Mẫu nghiên cứu của luận văn có bảo đảm tính đại diện không? Nghiên cứu khảo sát toàn bộ 91 cán bộ, công chức làm việc tại 13 phòng ban chuyên môn của Ủy ban nhân dân huyện Krông Nô giai đoạn 2011 - 2015, đạt tỷ lệ bao phủ 100% tổng thể nhân sự chuyên môn nên có độ tin cậy tuyệt đối.

• Lý thuyết nào đóng vai trò cốt lõi trong việc giải thích động lực công chức huyện Krông Nô? Thuyết hai nhân tố của Herzberg và thuyết công bằng của Adams giữ vai trò trung tâm, giúp phân định rõ giữa các yếu tố chống bất mãn như tiền lương với các yếu tố tạo hăng say như sự công nhận và cơ hội thăng tiến.

• Cơ cấu kinh tế huyện Krông Nô ảnh hưởng thế nào đến yêu cầu động lực của cán bộ? Giai đoạn 2011 - 2015, tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ tăng từ 29,98% lên 41,31%, kéo theo khối lượng hồ sơ đất đai, cấp phép kinh doanh tăng vọt, đòi hỏi cán bộ phải có động lực làm việc cao để xử lý công việc nhanh chóng.

• Đóng góp thực tiễn lớn nhất của đề tài là gì? Đề tài cung cấp hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện từ thể chế, thù lao, đào tạo đến môi trường làm việc, trực tiếp giúp Ủy ban nhân dân huyện Krông Nô chuẩn hóa chất lượng 91 cán bộ công chức đến năm 2020.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về động lực và các công cụ tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực khu vực công.
• Phân tích chi tiết thực trạng 91 cán bộ, công chức tại 13 phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Krông Nô giai đoạn 2011 - 2015 với tỷ lệ đại học đạt 82,4% và sau đại học đạt 2,2%.
• Chỉ rõ những điểm nghẽn về cơ chế đãi ngộ, công tác đánh giá thi đua và môi trường làm việc tại một huyện miền núi đang trên đà phát triển kinh tế nhanh chóng.
• Đề xuất đồng bộ các giải pháp về thù lao, quy hoạch thăng tiến, chuyển đổi số và nâng cao trách nhiệm cá nhân với lộ trình cụ thể đến năm 2020.
• Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý hành chính công và các nghiên cứu tiếp theo về quản trị nhân lực địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Nhu cầu Nhu cầu là một trong những trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn nào đó. Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an toàn, của cải, sự quý trọng và một vài thứ khác nữa để tồn tại.

Nhưng nhu cầu này không phải do xã hội tạo ra, chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơ thể con người và nhân thân con người [15]. Nhu cầu là yếu tố thúc đây con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp. bách thì khả năng chỉ phối con người càng cao.

về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường họp này, nhận thức có sự chỉ phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu). Những nhu cầu của con người cũng thay đổi theo thời gian. Khi bạn tốt nghiệp và nhận một công việc mới, bạn có thể rất thỏa mãn với tiền lương của mình. Nhưng nếu bạn không nhận được mức tăng lương trong nhiều năm tiếp theo, bạn sẽ dần trở nên bat mãn.

Vì vậy, những nỗ lực được đưa ra để thúc đẩy nhân viên hành xử theo một cách nào đó có thể mắt đi hiệu quả khi nhân viên đã thỏa mãn với một số các nhu cầu và bắt đầu hướng đến những nhu cầu khác. Một số tổ chứcthực hiện hệ thống phúc lợi linh hoạt như là một cách để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau Có nhiều cách phân loại nhu cầu: - Nếu căn cứ vào tính chất: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội - Nếu căn cứ vào cấp bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình. ~ Nếu căn cứ vào đối tượng thỏa mãn nhu cầu: nhu cầu vật chất và nhu. Dù phân loại theo cách nào trong bản thân người lao động chúng có mối quan hệ khăng khít với nhau, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tỉnh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau.

Vì thế tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số nhu cầu mà họ nhận thấy là cần thiết. Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm được các nhu cầu cấp thiết đó của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm được động cơ, động lực thúc đây người lao động làm việc, để từ đó có chính sách quản lý phù hợp, vừa thỏa mãn được mục tiêu, cũng như những yêu cầu cấp thiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức mình. Động cơ Để có thể thỏa mãn được nhu cầu, con người cần tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì vậy, nhu cầu tạo ra động cơ thúc đây con người làm việc.

Động cơ hành động là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định. Mỗi con người lựa chọn một cách hành động khác nhau, nhưng mục đích cuối cùng là nhằm đạt được điều mình mong muốn, Như vậy, động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tư tưởng hành động của con người. Khi các nhà quản trị thúc đẩy nhân viên có nghĩa là họ làm những việc mà hy vọng họ sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng của nhân viên để thúc đẩy các nhân viên làm việc theo kết quả mong muối * Mối quan hệ giữa nhu câu và động cơ: thê hiện qua sơ đồ: | Đông le »| Hành động | Két qua " Nhu clu Thỏa mãn Sơ đồ 1. Mô hình Nhu cầu - động cơ - hành động - kết quả Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình dẫn đến kết quả của việc tạo động lực cho người lao động.

Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con người. Động lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này sẽ đem lại kết quả tất yếu. Tắt cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho. cùng cũng để thỏa mãn các nhu cầu của chính họ.

Và sau khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng theo một vòng tuần hoàn được miêu tả như trong sơ đồ trên. Động Lực Theo Maier và Lawler (1973), đã đưa ra một mô hình kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng X Động lực Trong đó: Khả năng = Khả năng bẩm sinh X Đào tạo X Các nguôn lực khác. Động lực = Khao khát X tự nguyện Như vậy, có thể thấy rằng động lực lao động có tác dụng rất lớn đến quá trình làm việc của mỗi cá nhân. Theo Maier và Lawler động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân; Higgins (1994), động lực là lực đây từ bên trong của mỗi cả nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn; Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt mục tiêu; động lực là cái thúc 12 đây làm cho phát t ; động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đề tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêt : động lực là cái thúc đẩy làm cho phát triển; động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động dé ting cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.

Vậy từ nghiên cứu trên có thể hiểu động lực “!à sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nồ lực đề hướng bản thân đạt được mục tiêu của cả nhân và mục tiêu của tổ chức đặt ra ” [1I]. Bản chất của động lực lao động Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.

Tại thời điểm này một lao động có thẻ có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi.

Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đây họ lao động hăng say hơn. 13 Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc đề tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyển sản xuất. Biễu hiện của người lao động khi có động lực lao động - Hài lòng trong công việc, thỏa mãn, vui vẻ, thoải mái làm việc, yêu công việc, yêu tổ chức, quý mến đồng nghiệp và người lãnh đạo của mình. ~ Thời gian tác nghiệp cao, thời gian lãng phí trong lúc làm việc là ít, đến nơi làm việc đúng giờ, sẵn sàng làm ngoài giờ nếu tổ chứccó nhu câu.

~ Năng suất và chất lượng đạt tiêu chuẩn và ngày càng được nâng cao. ~ Có nhiều sáng kiến hữu ích, tạo ra năng suất lao động cao hơn, giảm thiểu mệt mỏi. - Không ngừng có những sáng kiến để cải tiến, nâng cao hiệu quả làm. việc công ty.

Biểu hiện của người lao động khi không có động lực lao động - Không hài lòng với công việc hiện tại, chán nản, uễ oải trong làm việc. Thường xuyên bắt bình với công ty, với đồng nghiệp, với lãnh đạo. - Thời gian tác nghiệp thấp, lãng phí thời gian trong lúc làm việc cao, thường xuyên đi làm muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng, gượng ép khi phải làm thêm giờ hoặc phân công đột xuất. ~ Năng suất và chất lượng lao động giảm sút.

- Làm việc thụ động. trông chờ vào người khác. TAO DONG LUC LAM VIEC VA CAC VAN DE CO LIEN QUAN 1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “7¿o động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động cỏ động lực trong công việc." Tạo động 14 lực trong lao động sẽ giúp cho người lao động có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó. của người lao động với công việc, với tổ chức.

Đồng thời công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với công việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau: Nhu cầu Sự căng Các Hanh vi khong [i+| thẳng |} dgngeo |—+| tìm được thỏa kiếm mãn Giảm | Nhu cầu cảng |«—| được thang thỏa mãn Sơ đồ 1. Quá trình tạo động lực lao động Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, sự căng thẳng lại kích thích những động cơ bên trong người lao động. Điều đó sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.