Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank chi nhánh Kon Tum

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh kon tum, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Tô Thái Sơn
• Người hướng dẫn: TS. Đường Thị Liên Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi Nhánh Kon Tum
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. NHẬN THỨC CHUNG VỀ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Đặc trưng của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.4. Nội dung của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.3.1. Tiến trình CRM tại ngân hàng thương mại
• 1.3.2. Lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng đối với ngân hàng thương mại
• 1.3.3. Thuận lợi và khó khăn trong việc ứng dụng CRM tại các ngân hàng thương mại Việt Nam
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum
• 2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM
• 2.2.1. Phân cấp trong hoạt động CRM tại Vietinbank
• 2.2.2. Mô hình tổ chức hướng đến CRM tại Chi nhánh
• 2.2.3. Mục tiêu hệ thống CRM tại Chi nhánh
• 2.2.4. Triết lý và văn hóa kinh doanh của Chi nhánh hướng vào khách hàng
• 2.2.5. Nguồn lực triển khai CRM tại Chi nhánh
• 2.2.6. Tiến trình CRM đối với khách hàng cá nhân tại Chi nhánh
• 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM
• 2.3.1. Những mặt đã làm được
• 2.3.2. Tồn tại, hạn chế
• 2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM
• 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM
• 3.1.1. Sự cần thiết hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank - Chi nhánh Kon Tum
• 3.1.2. Định hướng phát triển của Vietinbank - Chi nhánh Kon Tum
• 3.1.3. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH KON TUM
• 3.2.1. Củng cố văn hóa làm việc của Chi nhánh
• 3.2.2. Hoàn thiện CSDL đối với KHCN
• 3.2.3. Hoàn thiện hoạt động nhận diện KHCN
• 3.2.4. Hoàn thiện hoạt động phân biệt KHCN
• 3.2.5. Tăng cường hoạt động tương tác với KHCN
• 3.2.6. Hoàn thiện hoạt động cá biệt hóa khách hàng cá nhân
• 3.2.7. Tăng cường kiểm soát, đánh giá quản trị quan hệ khách hàng cá nhân
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG VIETINBANK VIỆT NAM
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn ThS QTKD về quản trị quan hệ khách hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh ngành ngân hàng ngày càng gay gắt, việc duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng trở thành yếu tố sống còn. Luận văn ThS QTKD với đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum” của tác giả Tô Thái Sơn là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị khoa học và thực tiễn cao. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM (Customer Relationship Management) mà còn đi sâu vào phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cụ thể. Mục tiêu chính của luận văn là đánh giá toàn diện hoạt động CRM đối với khách hàng cá nhân tại VietinBank Kon Tum, từ đó tìm ra những hạn chế và đưa ra các khuyến nghị khả thi. Thông qua việc ứng dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, đề tài cung cấp một cái nhìn tổng thể về cách thức một chi nhánh ngân hàng thương mại có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua việc tối ưu hóa mối quan hệ với khách hàng. Đây là một tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý ngân hàng, các chuyên gia marketing và sinh viên quan tâm đến đề tài về quan hệ khách hàng.

1.1. Tính cấp thiết của đề tài quản trị quan hệ khách hàng

Luận văn khẳng định khách hàng là chìa khóa cho sự tồn tại và phát triển của mọi ngân hàng. Trong môi trường cạnh tranh, khách hàng có nhiều lựa chọn và sẽ ưu tiên ngân hàng mang lại giá trị cao nhất. Do đó, chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng là yêu cầu bắt buộc. Nghiên cứu chỉ ra rằng VietinBank Kon Tum chưa thực sự chú trọng đến công tác này, dẫn đến các phản hồi tiêu cực từ khách hàng và nguy cơ sụt giảm thị phần. Việc thiếu một hệ thống CRM tại VietinBank chuyên biệt và hiệu quả làm giảm khả năng cạnh tranh, chưa phát huy hết tiềm năng của các sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, việc nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng là vô cùng cấp thiết để giữ vững vị thế và phát triển bền vững.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu của khóa luận tốt nghiệp CRM

Mục tiêu chung của khóa luận tốt nghiệp CRM này là hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động CRM đối với khách hàng cá nhân tại chi nhánh. Để thực hiện, luận văn sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo tài chính, chương trình chăm sóc khách hàng của chi nhánh giai đoạn 2016-2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn, khảo sát khách hàng tại ngân hàng và nhân viên tại các phòng ban liên quan. Phương pháp thống kê, so sánh và phân tích được áp dụng để đánh giá thực trạng một cách khách quan, làm cơ sở vững chắc cho các giải pháp đề xuất ở chương cuối.

II. Phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng VietinBank

Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại VietinBank - Chi nhánh Kon Tum được luận văn phân tích một cách chi tiết và đa chiều. Nghiên cứu chỉ ra rằng, dù đã có những nỗ lực ban đầu, công tác CRM tại chi nhánh vẫn còn ở mức độ sơ khai và thiếu tính chuyên nghiệp. Các hoạt động chủ yếu mang tính tự phát, chưa có một chiến lược tổng thể và một hệ thống công nghệ đủ mạnh để hỗ trợ. Việc phân tích dữ liệu khách hàng chưa được thực hiện bài bản, dẫn đến việc nhận diện và phân loại khách hàng còn nhiều hạn chế. Mặc dù chi nhánh đã có những kết quả kinh doanh nhất định, nhưng các vấn đề trong công tác CRM đã và đang ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng ngân hàng và khả năng cạnh tranh trên địa bàn. Luận văn đã chỉ rõ những mặt làm được, những tồn tại cốt lõi và nguyên nhân sâu xa của những hạn chế này, tạo tiền đề quan trọng cho việc xây dựng các giải pháp mang tính đột phá. Đây là phần trọng tâm, phản ánh rõ nét bức tranh thực tế về hoạt động CRM tại một chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần lớn.

2.1. Đánh giá mô hình CRM và nguồn lực triển khai tại chi nhánh

Luận văn cho thấy mô hình CRM tại VietinBank Kon Tum chưa được định hình rõ ràng. Các hoạt động vẫn tuân theo cơ chế phân cấp từ hội sở chính mà chưa có sự tùy biến phù hợp với đặc thù địa phương. Nguồn lực dành cho CRM còn hạn chế, bao gồm cả nhân sự chuyên trách và nền tảng công nghệ. Chi nhánh chưa có một cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDL) tập trung, thống nhất. Thông tin khách hàng còn phân mảnh ở nhiều bộ phận, gây khó khăn cho việc tạo ra một cái nhìn 360 độ về khách hàng. Văn hóa kinh doanh hướng về khách hàng đã được đề cập nhưng chưa thực sự thấm nhuần trong toàn bộ đội ngũ nhân viên.

2.2. Những hạn chế và tồn tại trong hệ thống CRM tại VietinBank

Hạn chế lớn nhất được chỉ ra là sự thiếu vắng một hệ thống CRM tại VietinBank chi nhánh Kon Tum một cách độc lập và hiệu quả. Các quy trình nhận diện, phân biệt, tương tác và cá biệt hóa khách hàng chưa được chuẩn hóa. Việc giữ chân khách hàng chủ yếu dựa vào mối quan hệ cá nhân của giao dịch viên thay vì một chiến lược có hệ thống. Điều này dẫn đến tình trạng khách hàng phàn nàn về chất lượng phục vụ vẫn còn tồn tại. Bên cạnh đó, hiệu quả hoạt động CRM chưa được đo lường một cách cụ thể, khiến ban lãnh đạo khó đưa ra các quyết sách điều chỉnh kịp thời và chính xác.

2.3. Nguyên nhân của các hạn chế trong chăm sóc khách hàng VietinBank

Luận văn xác định ba nhóm nguyên nhân chính. Thứ nhất, về nhận thức, ban lãnh đạo và nhân viên chưa thấy hết tầm quan trọng chiến lược của CRM. Thứ hai, về nguồn lực, chi nhánh thiếu hụt ngân sách đầu tư cho công nghệ và đào tạo nhân sự chuyên sâu về CRM trong ngân hàng. Thứ ba, về quy trình, sự phối hợp giữa các phòng ban trong việc chia sẻ và khai thác thông tin khách hàng còn yếu. Các chính sách chăm sóc khách hàng VietinBank từ hội sở đôi khi cứng nhắc, chưa linh hoạt với thị trường Kon Tum, một địa bàn có nhiều đặc thù về kinh tế - xã hội.

III. Phương pháp xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng hiệu quả

Một trong những giải pháp nền tảng mà luận văn đề xuất là việc xây dựng và hoàn thiện cơ sở dữ liệu (CSDL) khách hàng. Đây là trái tim của mọi hệ thống giải pháp CRM cho ngân hàng. Một CSDL đầy đủ, chính xác và được cập nhật liên tục sẽ là tiền đề để triển khai các hoạt động khác như nhận diện, phân khúc và tương tác. Luận văn nhấn mạnh rằng CSDL không chỉ bao gồm các thông tin nhân khẩu học cơ bản mà còn phải thu thập cả dữ liệu về hành vi giao dịch, thói quen, sở thích và các phản hồi của khách hàng. Việc này đòi hỏi sự tích hợp thông tin từ nhiều điểm tiếp xúc khác nhau: tại quầy giao dịch, qua ATM, Internet Banking, và các kênh truyền thông xã hội. Tác giả Tô Thái Sơn cũng đề cập đến tầm quan trọng của việc "làm sạch" dữ liệu để loại bỏ thông tin trùng lặp, sai sót, đảm bảo tính nhất quán. Hoàn thiện CSDL chính là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tạo ra một nền tảng vững chắc cho các hoạt động CRM chuyên sâu hơn trong tương lai.

3.1. Quy trình thu thập và tích hợp thông tin khách hàng đa kênh

Giải pháp đề xuất một quy trình chuẩn hóa để thu thập thông tin. Nhân viên tại quầy cần được đào tạo để thu thập thông tin chi tiết hơn khi khách hàng mở tài khoản hoặc thực hiện giao dịch. Hệ thống ngân hàng điện tử cần được thiết kế để ghi nhận lại các hành vi trực tuyến của người dùng. Quan trọng hơn, cần có một cơ chế để liên kết và tích hợp tất cả các dữ liệu này vào một mã khách hàng (CIF) duy nhất, giúp phân tích dữ liệu khách hàng một cách toàn diện.

3.2. Tiêu chuẩn hóa dữ liệu để phân loại và nhận diện khách hàng

Luận văn gợi ý việc xây dựng các trường dữ liệu tiêu chuẩn. Các thông tin cần được chuẩn hóa bao gồm thông tin cá nhân, lịch sử giao dịch, sản phẩm đang sử dụng, và mức độ giá trị khách hàng (LTV - Lifetime Value). Việc tiêu chuẩn hóa giúp ngân hàng dễ dàng nhận diện khách hàng khi họ tương tác qua các kênh khác nhau và là cơ sở để phân biệt khách hàng theo giá trị và nhu cầu, một nội dung cốt lõi trong quản trị quan hệ khách hàng.

IV. Bí quyết tăng cường tương tác nhằm giữ chân khách hàng

Sau khi có một CSDL chất lượng, bước tiếp theo trong quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là tăng cường các hoạt động tương tác. Luận văn của tác giả Tô Thái Sơn nhấn mạnh rằng tương tác không chỉ là giao tiếp một chiều từ ngân hàng đến khách hàng, mà phải là một quá trình đối thoại hai chiều, liên tục. Mục tiêu là xây dựng một mối quan hệ thực sự, thay vì chỉ là một giao dịch đơn thuần. Các hoạt động tương tác cần được cá nhân hóa dựa trên những hiểu biết sâu sắc về từng nhóm khách hàng đã được phân loại trước đó. Ví dụ, các chương trình ưu đãi, tin nhắn chúc mừng sinh nhật, hay các cuộc gọi hỏi thăm cần được gửi đến đúng đối tượng, đúng thời điểm. Điều này không chỉ giúp giữ chân khách hàng hiện tại mà còn biến họ thành những người ủng hộ, giới thiệu ngân hàng cho người khác. Việc ứng dụng công nghệ như Email Marketing, SMS tự động, và các nền tảng mạng xã hội được xem là công cụ hữu hiệu để thực hiện các chiến dịch tương tác với chi phí tối ưu và phạm vi tiếp cận rộng.

4.1. Cá biệt hóa hoạt động chăm sóc và tiếp thị đến từng khách hàng

Dựa trên dữ liệu đã phân tích, chi nhánh cần thiết kế các gói sản phẩm và chương trình chăm sóc khách hàng VietinBank riêng biệt. Thay vì một chính sách chung, ngân hàng có thể cung cấp lãi suất ưu đãi cho nhóm khách hàng trung thành, hay các sản phẩm đầu tư phù hợp với nhóm khách hàng có thu nhập cao. Việc cá biệt hóa này mang lại cho khách hàng cảm giác được trân trọng, từ đó củng cố lòng trung thành của khách hàng.

4.2. Xây dựng các kênh giao tiếp đa dạng và lắng nghe phản hồi

Ngoài các kênh truyền thống, luận văn khuyến khích VietinBank Kon Tum phát triển các kênh tương tác hiện đại như Zalo, Facebook Fanpage hoặc một ứng dụng di động riêng. Quan trọng là phải xây dựng một cơ chế để tiếp nhận và xử lý các phản hồi, khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Việc lắng nghe và giải quyết vấn đề kịp thời là cách tốt nhất để cải thiện chất lượng dịch vụ tại VietinBank Kon Tum và củng cố niềm tin của khách hàng.

V. Cách ứng dụng CRM để nâng cao lòng trung thành của khách hàng

Kết quả cuối cùng của một chiến lược CRM trong ngân hàng thành công chính là xây dựng được một tệp khách hàng trung thành. Luận văn chỉ rõ, lòng trung thành của khách hàng không tự nhiên mà có, nó là kết quả của cả một quá trình đầu tư vào mối quan hệ. Khi khách hàng cảm thấy hài lòng với sản phẩm, tin tưởng vào dịch vụ và cảm nhận được sự quan tâm đặc biệt, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài. Ứng dụng CRM giúp ngân hàng thực hiện điều này một cách có hệ thống. Bằng cách ghi nhận mọi tương tác, ngân hàng có thể dự đoán nhu cầu tiếp theo của khách hàng và chủ động cung cấp giải pháp trước khi họ yêu cầu. Các chương trình khách hàng thân thiết, hệ thống điểm thưởng, và các đặc quyền dành riêng cho khách hàng lâu năm là những công cụ hiệu quả để gia tăng sự gắn kết. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua CRM không chỉ giúp giảm chi phí tìm kiếm khách hàng mới mà còn tạo ra nguồn doanh thu ổn định và bền vững từ những khách hàng hiện hữu.

5.1. Đo lường sự hài lòng của khách hàng ngân hàng định kỳ

Để biết được hiệu quả của các nỗ lực, luận văn đề xuất việc thực hiện khảo sát khách hàng tại ngân hàng một cách định kỳ. Các chỉ số như Net Promoter Score (NPS) hay Customer Satisfaction Score (CSAT) cần được theo dõi sát sao. Kết quả khảo sát là nguồn thông tin quý giá giúp chi nhánh nhận ra những điểm yếu cần khắc phục và những điểm mạnh cần phát huy trong công tác quản trị quan hệ khách hàng.

5.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm

Giải pháp mang tính dài hạn và bền vững nhất là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, mọi nhân viên từ ban lãnh đạo đến giao dịch viên đều thấu hiểu và hành động theo triết lý “khách hàng là trung tâm”. CRM không chỉ là công nghệ, mà còn là chiến lược và văn hóa. Cần có các chương trình đào tạo nội bộ, cơ chế khen thưởng cho những cá nhân/phòng ban thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng để thúc đẩy sự thay đổi từ bên trong, đảm bảo hiệu quả hoạt động CRM một cách toàn diện.

VI. Tương lai của quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP

Nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum không chỉ đưa ra giải pháp cho một đơn vị cụ thể mà còn mở ra những định hướng phát triển trong tương lai cho toàn ngành. Trong kỷ nguyên số, CRM sẽ ngày càng trở nên tinh vi hơn với sự hỗ trợ của Trí tuệ nhân tạo (AI) và Dữ liệu lớn (Big Data). Các ngân hàng có thể sử dụng AI để phân tích hành vi khách hàng và đưa ra các dự báo chính xác, từ đó tạo ra những trải nghiệm siêu cá nhân hóa. Luận văn ThS QTKD này là một bước khởi đầu, khẳng định tầm quan trọng của việc đầu tư bài bản vào CRM. Tương lai của ngành ngân hàng sẽ thuộc về những tổ chức không chỉ cung cấp sản phẩm tài chính mà còn xây dựng được mối quan hệ đối tác tin cậy, thấu hiểu và đồng hành cùng khách hàng trong suốt chặng đường đời. Việc tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp CRM cho ngân hàng sẽ là chìa khóa để các ngân hàng TMCP Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

6.1. Xu hướng ứng dụng công nghệ mới vào hoạt động CRM

Trong tương lai, các công nghệ như Chatbot AI có thể hỗ trợ trả lời các câu hỏi thường gặp 24/7, giải phóng nhân viên khỏi các tác vụ lặp đi lặp lại. Công nghệ Big Data sẽ giúp ngân hàng phân tích các tập dữ liệu khổng lồ để tìm ra các xu hướng và insight khách hàng tiềm ẩn. Việc đón đầu và áp dụng các công nghệ này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trong việc mang lại sự hài lòng của khách hàng ngân hàng.

6.2. Kiến nghị đối với Hội sở chính VietinBank và định hướng phát triển

Luận văn cũng đưa ra những kiến nghị cụ thể đối với Hội sở chính VietinBank. Cần có chính sách phân quyền linh hoạt hơn cho các chi nhánh trong việc triển khai các chương trình CRM phù hợp với địa bàn. Hội sở cần đầu tư mạnh mẽ hơn vào một nền tảng hệ thống CRM tại VietinBank dùng chung, hiện đại và dễ sử dụng. Đồng thời, cần xây dựng một lộ trình phát triển CRM rõ ràng cho toàn hệ thống, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng có dịch vụ khách hàng tốt nhất Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn 3 chương như sau: Chương l: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng của NHTM Chương 2: Thực trạng về quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng. “TMCP Công thương Việt Nam - Chỉ nhánh Kon Tum Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tai Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam — Chỉ nhánh Kon Tum. CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. NHẬN THỨC CHUNG VE KHACH HANG 1.

Khái niệm khách hàng. Trong giáo trình “Quản trị Marketing”, Trương Đình Chiến nêu lên khái niệm khách hàng: “Khách hàng của một tÖ chức là một rập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp. có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa mãn như cẩu đó của mình " [1, tr9] “Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tự do hóa thương mại thì doanh nghiệp hay ngân hàng cần phải có quan niệm đầy đủ hơn về khách hàng như sau Khách hàng không đơn thuần là người mua hàng mà rộng hơn, khách hàng còn là những người mà doanh nghiệp phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng, địch vụ của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh gay gắt đã và đang đặt ra cho doanh nghiệp nhiều thách thức, khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn đối với cùng một loại hàng hóa.

hay dịch vụ. Thực tế chứng minh rằng các doanh nghiệp có chiến lược và kế hoạch đầu tư hiệu quả nguồn nhân lực cho việc nâng cao giá trị khách hàng. thì thường là các doanh nghiệp dành được thị phần lớn trong thương trường. rất nhiều doanh nghiệp cũng thực hiện thành công.

Trở thành doanh nghiệp. định hướng khách hàng có thể kéo theo các thay đổi về cơ cấu, quá trình, năng lực nhân sự.Những thay đổi đó phải được thể hiện trọng một lộ trình rõ rằng. Doanh nghiệp phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như kỳ nguồn vốn nào khác, đó là tài sản quan trọng nhất mặc. dù giá trị của họ không có ghi trong số sách của công ty.

Nhận thức được trị của loại tải sản này hy vọng sẽ giúp công ty hoạch định lại toàn bộ hệ thống tiếp thị của mình theo hướng giành lấy thị phần khách hàng và giá trị khách hàng trọn đời thông qua việc phát triển chuỗi sản phẩm/dịch vụ và chiến lược thương hiệu của mình. Phân loại khách hàng. > Phân loại khách hàng theo giá trị: Để ra quyết định tập trung nguồn lực tốt hơn, doanh nghiệp cũng phải báo cáo giá trị tài sản vô hình và khuynh hướng mua của khách hàng trong. tương lai một tài sản vô hình quan trọng đối với doanh nghiệp.

Khách hàng có thể phân biệt thành các nhóm như sau: ~ Nhóm khách hàng sinh lợi nhất (Most Profitable Customers ~ MPCs): đây là nhóm khách hàng luôn sử dụng tắt cả các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mà không đòi hỏi về mức phí ưu đãi và luôn thanh toán các khoản phí đúng thời hạn. Ngoài ra nhóm khách hàng này còn giới thiệu cho các khách hàng khác sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Luôn luôn trung. thành và đóng góp ý kiến cho doanh nghiệp để cùng với doanh nghiệp xây dựng hệ thống cung cắp ngày càng hoàn thiện hơn.

~ Nhóm những khách hàng tăng trưởng nhắt (Most Growable Customers ~ MGCS): Khách hàng này không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp như. nhóm khách hàng sinh lợi nhất nhưng khách hàng này đem lại giá trị thực tại rất lớn cho doanh nghiệp. - Nhóm những khách hàng cần được bảo vệ nhất (Most Vulnerable ‘Customers — MVCs): La nhom khách hàng cần được can thiệp kịp thời để tránh việc họ bỏ di - Nhóm những khách hàng gây phiền toái nhdt (Most Troubling Customers — MTCs): La nhém khách hàng mà lợi nhuận họ đem lại là số không hoặc quá nhỏ không đáng đề chịu những phiển toái do họ gây ra. > Phân loại theo hành vi mua của khách hang: 10 Khách hàng được phân thành hai loại là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân: ~ Khách hàng tổ chức: Khách hàng tỗ chức thường có những quyết định mua có tính chất phức tạp hơn.

Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn, các cân nhắc thường phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiều cắp độ trong tổ chức, có thể mắt nhiều thời gian để đưa ra quyết định. Tiến trình mua của tô chức có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiền trình mua của cá nhân. ~ Khách hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường. ít phức tạp hơn khách hàng tổ chức, chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý.

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH H iG 1. Kh mm quản trị quan hệ khách hàng. “Trong các hoạt động kinh doanh cũng như quản lý hành chính, mỗi công. ty đều có những mối quan hệ với khách hàng, với các đối tác kinh doanh mà mình phải làm việc, phục vụ hoặc cộng tác.

Những mối quan hệ này luôn diễn ra giữa hai đội ngũ, một bên là các nhân viên trong công ty và bên kia là các khách hàng, đối tác kinh doanh có quan hệ với công ty. Vì vậy, công ty cần có một hệ thống quản lý sao cho vừa tạo điều kiện cho các nhân viên thực thỉ tốt mối quan hệ với khách hàng, vừa giúp cho việc quản lý khách hàng được hiệu qua hon. Va CRM da ra đời từ đó khi cùng một lúc phục vụ được cả hai yêu cầu trên, CRM đã trở nên phô biến vào giữa thập ki 90 của thế ki 20. Từ khi ra đời đến nay, các quan niệm về CRM không ngừng thay đổi và có nhiều quan niệm khác nhau về CRM trong đó, chủ yếu dựa trên ba quan điểm: Công nghệ, chu trình bán hàng và chiến lược kinh doanh: ~ Quan điểm coi CRM như một giải pháp công nghệ trợ giúp cho những.

ấn đề liên quan đến khách hàng là quan điểm tương đối phô biến. Theo quan i điểm này, CRM là một hệ thống CSDL được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau kèm theo phần mềm, phương pháp phân tích và các thuật toán phức tạp. để đưa ra những báo cáo, bảng biểu giúp lãnh đạo doanh nghiệp có một bức tranh tông thê về khách hàng, thị trường và những vấn đề cần quan tâm khác phục vụ cho yêu cầu quản trị ~ Quan điểm thứ hai cho rằng CRM được xem như thước đo năng lực của doanh nghiệp về việc tiếp xúc và/hoặc mua bán với khách hàng thông qua. chu trình bán hàng.

Theo quan điểm này, việc triển khai hệ théng CRM trong doanh nghiệp sẽ chỉ tác động tới một số bộ phận tiếp xúc với khách hàng như. tiếp thị, bán hàng, kế hoạch. Điều này đồng nghĩa với việc CRM chỉ được sử dụng để phát triển công việc chứ ít tham gia vào chu kỳ phát triển sản phẩm. ~ Quan điểm thứ ba xem CRM như một chiến lược kinh doanh là quan điểm toàn diện nhất.

Theo đó, nhiệm vụ CRM là nhiệm vụ của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ là nhiệm vụ của một bộ phận đơn lẻ. Hoạt động của toàn bộ tổ chức phải hướng đến khách hàng, với mục tiêu cuối cùng là giảm chỉ phí, tăng doanh thu và tạo ra lợi thế canh tranh từ chính hoạt động CRM của mình, ~ Theo Trương Đình Chiến (2010) trong cuốn Quản tri marketing (tr 92), “CRM là toàn bộ các quy trình thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin về khách hàng, hàng bản, hiệu quả của các công tác tiếp thị, khả năng thích nghỉ của công ty đối với các xu hướng của thị trường nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, mang lại lợi nhuận cao nhất cho công. Mục tiêu cũa quản trị quan hệ khách hàng Các mục tiêu cơ bản của CRM là: ~ Nhận biết khách hàng: Doanh nghiệp phải có khả năng nhận biết khách hàng thông qua các kênh tương tác và các giao dịch trong một khoảng thời 12 gian nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách phục vụ họ đúng thời điểm với đúng sản phâm/dịch vụ họ có nhu cầu. ~ Tạo ra sự khác biệt: Mỗi khách hàng đều có đặc điểm, nhu cầu riêng.

Do vay doanh nghiệp cần nắm bắt rõ thông tin vẻ lịch sử giao dịch, thói quen của khách hàng để từ đó có các cách thức phục vụ phủ hợp và khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. ~ Tương tác với khách hàng: Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của CRM là giữ mối liên hệ thường xuyên, liên tục với các khách hàng. Thông qua hệ thống CRM, các thông tin phản hồi của khách hàng được tổ chức tiếp nhận và xử lý một cách nhanh chóng, nhờ đó mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng ngày càng được củng có. ~ Cá nhân hóa dịch vụ: Mục đích của doanh nghiệp trong việc cá biệt hóa dịch vụ khách hàng là tìm cách tương tác với mỗi khách hàng theo phương thức riêng, mục đích đem lại cho khách hàng cảm giác được để cao và trân trọng.

Làm được điều này, doanh nghiệp sẽ không chỉ có lượng khách hàng trung thành lớn mà khả năng thu hút khách hàng mới cũng rất cao. Đặc trưng của quản trị quan hệ khách hàng. 'CRM trong doanh nghiệp có những đặc điểm: ~ CRM là một chiến lược kinh doanh mà khách hàng được đặt vào vị trí trung tâm. Tắt cả các hoạt động của doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, marketing đến cơ cấu tô chức của doanh nghiệp đều phải hướng đến quan hệ khách hàng.

Việc ứng dụng CRM nhằm mở rộng và củng cố vững chắc mối quan hệ khách hàng có hiệu quả. Đề thực hiện được điều đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược, mục tiêu, triết lý và văn hóa kinh doanh phù. ~ CRM không chỉ là một phần mềm ứng dụng mà là một quan niệm quản lý mới - cách thức quản lý khách hàng. Quan niệm này bao hàm từ việc quản 13 lý công nghệ, quy trình kinh doanh, nguồn thông tin, nhân lực nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi và cho phép doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về khách hàng.

Do CRM được triển khai trên cơ sở kết hợp quá trình bán hàng, marketing, cung cấp dịch vụ, quản lý và sử dụng các nguồn lực để tối ưu hóa mối quan hệ với khách hàng nên CRM giúp thay đổi đáng.