Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Ngũ Hành Sơn

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP Công Thương Ngũ Hành Sơn, phân tích và đề xuất giải pháp.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Ngũ Hành Sơn
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.3. Các loại khách hàng của ngân hàng
• 1.1.3.1. Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn
• 1.1.3.2. Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay
• 1.1.3.3. Khách hàng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến các dịch vụ tài chính tiền tệ, tài sản của ngân hàng
• 1.2. GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm giá trị khách hàng
• 1.2.2. Phân loại giá trị khách hàng
• 1.2.3. Chiến lược gia tăng giá trị cơ sở khách hàng
• 1.3. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.3.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3.2. Bản chất của CRM
• 1.3.3. Mục tiêu của CRM
• 1.3.4. Quá trình phát triển mối quan hệ
• 1.3.5. Các trụ cột của CRM
• 1.3.6. Mối quan hệ giữa Marketing quan hệ và CRM
• 1.4. TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN CRM
• 1.4.1. Tạo lập cơ sở dữ liệu về khách hàng
• 1.4.2. Phân tích cơ sở dữ liệu về khách hàng
• 1.4.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu
• 1.4.4. Xây dựng chiến lược hướng tới khách hàng mục tiêu
• 1.4.5. Triển khai thực hiện chiến lược hướng tới khách hàng mục tiêu
• 1.4.6. Đo lường thành công của CRM
• 1.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CRM TẠI VIETINBANK NGŨ HÀNH SƠN
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG CRM TẠI VIETINBANK NGŨ HÀNH SƠN
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ quản trị quan hệ khách hàng

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Ngũ Hành Sơn” của tác giả Lê Thị Thu An là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị khoa học và thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM trong ngân hàng, đồng thời phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh. Bối cảnh cạnh tranh gay gắt trong ngành tài chính ngân hàng đòi hỏi các tổ chức phải thay đổi tư duy, chuyển từ tập trung vào sản phẩm sang tập trung vào khách hàng. Đề tài nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng như một công cụ cạnh tranh cốt lõi. Thông qua việc phân tích dữ liệu, luận văn không chỉ xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng mà còn đưa ra mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng, giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của họ. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, sinh viên và những ai quan tâm đến đề tài nghiên cứu về CRM trong lĩnh vực ngân hàng. Nội dung của luận văn được cấu trúc chặt chẽ, từ cơ sở lý luận đến phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp, mang lại cái nhìn toàn diện về hoạt động chăm sóc khách hàng Vietinbank.

1.1. Tầm quan trọng của CRM trong ngân hàng hiện đại

Trong bối cảnh thị trường tài chính Việt Nam có nhiều biến động và mức độ cạnh tranh khốc liệt, việc áp dụng CRM trong ngân hàng không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yêu cầu bắt buộc. Luận văn chỉ rõ, thành công của một ngân hàng phụ thuộc lớn vào mối quan hệ với khách hàng. Hiện tượng một khách hàng giao dịch với nhiều ngân hàng và không trung thành là rất phổ biến. Do đó, xây dựng mối quan hệ dài hạn giúp giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ, tiết kiệm chi phí tìm kiếm khách hàng mới và tăng doanh thu bền vững. Một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả giúp ngân hàng thấu hiểu, phân loại và đáp ứng tối đa nhu cầu của từng phân khúc khách hàng.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn MBA ngành ngân hàng

Đề tài đặt ra các mục tiêu rõ ràng. Thứ nhất, tổng hợp các vấn đề lý luận liên quan đến quản trị quan hệ khách hàng. Thứ hai, phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Ngũ Hành Sơn. Thứ ba, đo lường mức độ hài lòng và xác định các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng. Cuối cùng, xây dựng một hệ thống giải pháp hoàn chỉnh nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, phân loại và xây dựng chính sách cho từng nhóm khách hàng mục tiêu, qua đó gia tăng lòng trung thành của khách hàng ngân hàng và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Đây là những mục tiêu điển hình của một luận văn MBA ngành ngân hàng.

1.3. Bối cảnh nghiên cứu tại Vietinbank chi nhánh Đà Nẵng

Luận văn lựa chọn phạm vi nghiên cứu cụ thể là Ngân hàng TMCP Công thương Ngũ Hành Sơn (Vietinbank chi nhánh Đà Nẵng). Đây là một đơn vị có lịch sử hoạt động lâu năm, đã xây dựng được uy tín nhất định nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. Việc nghiên cứu tại một chi nhánh cụ thể cho phép tác giả thu thập số liệu thực tế, khảo sát trực tiếp khách hàng và đưa ra những đánh giá, đề xuất mang tính ứng dụng cao, phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh và tệp khách hàng của chi nhánh.

II. Phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng ngân hàng

Việc phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Ngũ Hành Sơn là một phần cốt lõi của luận văn. Nghiên cứu chỉ ra rằng, mặc dù ngân hàng đã có những nỗ lực nhất định trong việc chăm sóc khách hàng, hoạt động này vẫn còn nhiều hạn chế và chưa được hệ thống hóa. Một trong những thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn Đà Nẵng, dẫn đến tình trạng khách hàng dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ. Lòng trung thành của khách hàng ngân hàng chưa cao, một bộ phận không nhỏ khách hàng chưa thực sự hài lòng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Luận văn đã tiến hành khảo sát và phân tích để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, bao gồm chất lượng sản phẩm, thái độ phục vụ của nhân viên, sự tiện lợi trong giao dịch và chính sách giá cả. Các dữ liệu cho thấy quy trình dịch vụ khách hàng tại ngân hàng còn tồn tại một số điểm chưa tối ưu, đôi khi còn cứng nhắc và chưa linh hoạt theo nhu cầu cá biệt. Việc thiếu một hệ thống phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng chuyên nghiệp cũng khiến việc thấu hiểu và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và khả năng giữ chân khách hàng.

2.1. Cạnh tranh và sự sụt giảm lòng trung thành của khách hàng

Luận văn trích dẫn: “Hiện tượng một khách hàng giao dịch vơi nhiều ngân hàng khác nhau va không trung thanh vơi bất kỷ ngân hang nảo la rất phổ biến”. Điều này phản ánh một thực tế rằng lòng trung thành của khách hàng ngân hàng đang bị thách thức nghiêm trọng. Sự gia tăng của các ngân hàng cổ phần mới với các sản phẩm, dịch vụ linh hoạt và chính sách ưu đãi hấp dẫn đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Khách hàng ngày nay có nhiều lựa chọn hơn và họ không ngần ngại chuyển đổi nếu tìm thấy một nơi cung cấp dịch vụ tốt hơn. Đây là vấn đề mà Vietinbank Ngũ Hành Sơn cần có chiến lược giữ chân khách hàng tại ngân hàng một cách bài bản.

2.2. Hạn chế trong quy trình dịch vụ khách hàng tại ngân hàng

Qua khảo sát và phân tích, nghiên cứu nhận thấy quy trình dịch vụ khách hàng tại ngân hàng Vietinbank Ngũ Hành Sơn tuy đã được chuẩn hóa nhưng đôi khi còn thiếu sự linh hoạt. Các quy trình có thể chưa được tối ưu để giảm thời gian chờ đợi cho khách hàng hoặc giải quyết các yêu cầu đặc thù một cách nhanh chóng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng đòi hỏi không chỉ thái độ của nhân viên mà còn là sự cải tiến liên tục trong quy trình vận hành, từ khâu tiếp đón, tư vấn đến xử lý giao dịch và chăm sóc sau bán hàng.

2.3. Thiếu hụt hệ thống phân tích dữ liệu khách hàng chuyên sâu

Một trong những hạn chế lớn được chỉ ra là ngân hàng chưa khai thác hiệu quả nguồn dữ liệu khách hàng sẵn có. Việc phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng vẫn còn mang tính thủ công, chưa có công cụ và quy trình bài bản. Điều này dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội để hiểu sâu hơn về hành vi, nhu cầu và tiềm năng của từng khách hàng. Nếu không có hệ thống phân tích mạnh mẽ, ngân hàng khó có thể thực hiện các chiến dịch marketing cá nhân hóa, bán chéo sản phẩm hiệu quả hay dự báo các nguy cơ khách hàng rời bỏ.

III. Phương pháp luận nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng CRM

Để giải quyết các vấn đề đặt ra, luận văn đã xây dựng một cơ sở lý luận vững chắc về quản trị quan hệ khách hàng. Cốt lõi của phương pháp luận này là xem CRM không chỉ là một công nghệ mà là một chiến lược kinh doanh toàn diện, đặt khách hàng làm trung tâm. Nghiên cứu đã đi sâu vào các khái niệm nền tảng như giá trị khách hàng, các giai đoạn phát triển mối quan hệ và bản chất của CRM trong ngân hàng. Một trong những điểm nhấn của phần này là việc giới thiệu và phân tích mô hình IDIC (Identify - Nhận diện, Differentiate - Phân biệt, Interact - Tương tác, Customize - Cá biệt hóa) của Don Peppers và Martha Rogers. Đây là một đề tài nghiên cứu về CRM điển hình, áp dụng triết lý marketing one-to-one vào thực tiễn. Bên cạnh đó, luận văn cũng trình bày chi tiết quy trình 6 bước để thực hiện một chương trình CRM thành công, từ việc tạo lập cơ sở dữ liệu đến đo lường hiệu quả. Việc xây dựng mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng dựa trên các trụ cột chính: yếu tố sản phẩm và giá cả, yếu tố thuận tiện và yếu tố con người, tạo ra một khung phân tích khoa học và dễ áp dụng.

3.1. Định nghĩa và bản chất của CRM trong ngành ngân hàng

Luận văn định nghĩa CRM là “một tiến trình tổng quát của việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ khách hàng có lãi bằng việc cung cấp những giá trị và sự tha mãn cao hơn cho khách hàng”. Bản chất của CRM trong ngân hàng được thể hiện qua hai sự dịch chuyển tư duy cốt lõi: từ giao dịch sang mối quan hệ, và từ sản phẩm sang năng lực. Thay vì chỉ tập trung bán một sản phẩm, ngân hàng cần tập trung vào việc cùng khách hàng tạo ra giá trị, hỗ trợ họ trong suốt quá trình sử dụng dịch vụ.

3.2. Mô hình IDIC trong đề tài nghiên cứu về CRM

Mô hình IDIC là kim chỉ nam cho việc triển khai CRM. Bước đầu tiên là Nhận diện (Identify) để biết khách hàng là ai. Tiếp theo là Phân biệt (Differentiate) họ dựa trên giá trị và nhu cầu. Sau đó là Tương tác (Interact) để xây dựng mối quan hệ và thu thập thông tin. Cuối cùng là Cá biệt hóa (Customize) sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng. Mô hình này giúp ngân hàng chuyển từ marketing đại trà sang marketing cá nhân hóa, một yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.

3.3. Quy trình 6 bước triển khai một chiến lược CRM hiệu quả

Nghiên cứu đề xuất một quy trình thực hiện CRM bài bản gồm 6 bước: (1) Tạo lập cơ sở dữ liệu về khách hàng; (2) Phân tích cơ sở dữ liệu; (3) Lựa chọn khách hàng mục tiêu; (4) Sử dụng công cụ hướng tới khách hàng mục tiêu; (5) Xây dựng chương trình với khách hàng mục tiêu; (6) Đo lường thành công của chương trình. Quy trình này cung cấp một lộ trình rõ ràng, giúp ngân hàng triển khai giải pháp CRM cho ngân hàng thương mại một cách có hệ thống và đo lường được.

IV. Cách đề xuất giải pháp CRM cho ngân hàng thương mại lớn

Từ cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp CRM cho ngân hàng thương mại Vietinbank Ngũ Hành Sơn. Các giải pháp này được xây dựng một cách toàn diện, bao trùm cả ba trụ cột của CRM: con người, quy trình và công nghệ. Trọng tâm của các giải pháp là việc xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung và triển khai các công cụ phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng hiện đại. Điều này cho phép ngân hàng phân khúc khách hàng một cách khoa học dựa trên giá trị và hành vi, từ đó xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng Vietinbank phù hợp cho từng nhóm. Luận văn đề xuất các chương trình cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, như cá biệt hóa sản phẩm, tối ưu hóa quy trình dịch vụ khách hàng tại ngân hàng, và xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết. Một phần quan trọng khác là giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, đào tạo kỹ năng và xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm cho toàn bộ nhân viên. Những giải pháp này khi được áp dụng sẽ tạo ra một chiến lược giữ chân khách hàng tại ngân hàng hiệu quả và bền vững.

4.1. Xây dựng và phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung

Giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là phải xây dựng được một cơ sở dữ liệu khách hàng (customer database) thống nhất. Dữ liệu từ các nguồn khác nhau như giao dịch, thông tin cá nhân, lịch sử tương tác cần được tổng hợp. Sau đó, cần ứng dụng công nghệ trong CRM ngân hàng để phân tích dữ liệu khách hàng ngân hàng, tìm ra các mẫu hành vi, dự đoán nhu cầu và xác định giá trị vòng đời của khách hàng. Đây là nền tảng cho mọi hoạt động CRM sau này.

4.2. Chiến lược chăm sóc khách hàng Vietinbank theo phân khúc

Sau khi phân khúc khách hàng (ví dụ: khách hàng VIP, khách hàng tiềm năng cao, khách hàng phổ thông), ngân hàng cần xây dựng các chương trình chăm sóc riêng biệt. Đối với khách hàng VIP, cần có các chính sách ưu đãi đặc biệt, người quản lý quan hệ riêng. Với khách hàng phổ thông, cần tập trung vào việc tự động hóa và nâng cao trải nghiệm số. Chiến lược chăm sóc khách hàng Vietinbank này giúp tối ưu hóa nguồn lực và mang lại hiệu quả cao nhất.

4.3. Cá biệt hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ

Dựa trên dữ liệu đã phân tích, ngân hàng có thể chủ động đề xuất các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng cá nhân, thay vì chờ khách hàng yêu cầu. Ví dụ, đề xuất gói vay kinh doanh cho khách hàng là chủ doanh nghiệp hoặc sản phẩm tiết kiệm cho con cho các gia đình trẻ. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng thông qua cá biệt hóa giúp khách hàng cảm thấy được trân trọng và thấu hiểu, từ đó gia tăng mạnh mẽ sự hài lòng của khách hàng.

V. Ứng dụng thực tiễn chiến lược giữ chân khách hàng ngân hàng

Phần cuối của luận văn tập trung vào ý nghĩa và khả năng ứng dụng thực tiễn của các giải pháp đã đề xuất. Việc triển khai thành công một chiến lược giữ chân khách hàng tại ngân hàng không chỉ giúp Vietinbank Ngũ Hành Sơn cải thiện các chỉ số kinh doanh trước mắt mà còn xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn. Luận văn nhấn mạnh vai trò của công nghệ, đặc biệt là ứng dụng công nghệ trong CRM ngân hàng, như một công cụ đòn bẩy. Hệ thống phần mềm CRM, công cụ phân tích dữ liệu lớn (Big Data), và trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ giúp tự động hóa nhiều quy trình, cung cấp thông tin chi tiết và hỗ trợ nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn. Để đảm bảo thành công, nghiên cứu cũng đề xuất một bộ chỉ số (KPIs) để đo lường hiệu quả của chương trình CRM, ví dụ như tỷ lệ giữ chân khách hàng, giá trị vòng đời khách hàng (CLV), và chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT). Việc triển khai các giải pháp này sẽ giúp Vietinbank chi nhánh Đà Nẵng không chỉ giữ được khách hàng hiện tại mà còn thu hút thêm khách hàng mới thông qua marketing truyền miệng, khẳng định vị thế trên thị trường.

5.1. Vai trò của công nghệ trong việc triển khai giải pháp CRM

Công nghệ là xương sống của một hệ thống CRM hiện đại. Luận văn chỉ ra rằng Vietinbank đã có nền tảng công nghệ thông tin tốt, như việc triển khai kiến trúc SONA và Active Directory. Việc ứng dụng công nghệ trong CRM ngân hàng cần được tiếp tục đẩy mạnh bằng cách đầu tư vào các phần mềm CRM chuyên dụng, tích hợp các kênh giao tiếp (tổng đài, email, mạng xã hội) vào một nền tảng duy nhất. Điều này giúp tạo ra một cái nhìn 360 độ về khách hàng và mang lại trải nghiệm liền mạch, nhất quán.

5.2. Đo lường thành công và các chỉ số đánh giá chương trình CRM

Để biết một chiến lược có hiệu quả hay không, cần phải đo lường. Luận văn đề xuất các chỉ số đánh giá cả bên trong và bên ngoài. Các chỉ số bên trong bao gồm giá trị đạt được từ khách hàng, tỷ lệ bán chéo thành công. Các chỉ số bên ngoài bao gồm tỷ lệ khách hàng rời bỏ (churn rate), mức độ tin cậy của khách hàng, và đặc biệt là chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng. Việc theo dõi các chỉ số này một cách thường xuyên giúp nhà quản lý điều chỉnh chiến lược kịp thời.

5.3. Tác động của CRM đến lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh

Việc triển khai thành công giải pháp CRM cho ngân hàng thương mại sẽ mang lại tác động tích cực và trực tiếp đến kết quả kinh doanh. Chi phí để giữ chân một khách hàng cũ thấp hơn nhiều so với chi phí tìm một khách hàng mới. Khách hàng trung thành có xu hướng sử dụng nhiều sản phẩm hơn và ít nhạy cảm về giá. Bằng cách xây dựng mối quan hệ bền chặt và tạo ra trải nghiệm vượt trội, Vietinbank Ngũ Hành Sơn có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh khó sao chép, giúp ngân hàng phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành tài chính - ngân hàng tại Việt Nam bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, việc chuyển đổi từ tư duy định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng đã trở thành điều kiện sống còn của các tổ chức tín dụng. Tại địa bàn thành phố Đà Nẵng, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Ngũ Hành Sơn (VietinBank Ngũ Hành Sơn) đối mặt với thách thức giữ chân khách hàng khi xu hướng người tiêu dùng mở tài khoản giao dịch song song tại nhiều ngân hàng ngày càng phổ biến. Giai đoạn 2009 - 2011 ghi nhận tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động của chi nhánh đạt 49,88% (từ 860 tỷ đồng năm 2010 lên 1.289 tỷ đồng năm 2011), tuy nhiên mức độ thỏa mãn toàn diện của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ vẫn chưa đạt kỳ vọng tối ưu.

Vấn đề cốt lõi được đặt ra là làm thế nào để giảm thiểu tỷ lệ khách hàng rời bỏ, tối ưu hóa chi phí vận hành và gia tăng giá trị trọn đời của từng phân khúc đối tác. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng (CRM), khảo sát thực trạng tương tác khách hàng tại VietinBank Ngũ Hành Sơn, đo lường sự hài lòng và thiết kế quy trình CRM 6 bước chuẩn mực. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động huy động vốn, tín dụng và dịch vụ tài chính tại chi nhánh trong khung thời gian từ năm 2009 đến năm 2011. Về mặt thực tiễn, đề tài cung cấp luận cứ khoa học giúp chi nhánh duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức 0,00%, thúc đẩy mức tăng trưởng tổng thu nhập hàng năm trên 18,66% và thiết lập lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng triết lý Marketing One-to-One và mô hình IDIC kinh điển do Don Peppers và Martha Rogers khởi xướng từ năm 1994, bao gồm 4 giai đoạn mắt xích: Nhận diện khách hàng (Identify), Phân biệt khách hàng (Differentiate), Tương tác hai chiều (Interact), và Cá biệt hóa sản phẩm dịch vụ (Customize). Khung phân tích được củng cố bởi lý thuyết cấu trúc giá trị dành cho khách hàng với hai thành tố: giá trị chức năng (lãi suất, sự tiện ích, mạng lưới công nghệ) và giá trị tâm lý (sự tôn trọng, cảm giác an tâm, tính chuyên nghiệp của nhân viên).

Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên 3 trụ cột cơ bản của CRM: kiến tạo giá trị đồng hành thay vì chỉ phân phối sản phẩm đơn lẻ; xem sản phẩm là một chuỗi quy trình tương tác liên tục; và xác định trách nhiệm chủ động của ngân hàng trong việc xây dựng mối quan hệ. Bên cạnh đó, hệ thống CRM phân tích (Analytical CRM) được vận hành dựa trên kiến trúc tích hợp giữa kho dữ liệu (Data Warehouse), kỹ thuật khai phá dữ liệu (Data Mining) và công cụ xử lý phân tích trực tuyến đa chiều (OLAP). Các khái niệm nền tảng bao gồm: Quản trị quan hệ khách hàng (CRM), Giá trị trọn đời của khách hàng (Customer Lifetime Value - LTV), và Tiếp thị cơ sở dữ liệu (Database Marketing).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp luận duy vật biện chứng, thống kê mô tả và phân tích tổng hợp số liệu tài chính giai đoạn 2009 - 2011. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và báo cáo tổng kết thường niên của VietinBank Ngũ Hành Sơn với hơn 150 chỉ tiêu về tài sản, nguồn vốn và dư nợ.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 180 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp đang duy trì giao dịch tại chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (Stratified Random Sampling) được áp dụng dựa trên hai nhóm nghiệp vụ chính: nhóm khách hàng gửi tiền tiết kiệm và nhóm khách hàng vay vốn tín dụng, nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho toàn bộ danh mục khách hàng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định lượng kết hợp định tính này là nhằm phản ánh chính xác mối tương quan giữa mức độ hài lòng về dịch vụ và các chỉ số tăng trưởng tài chính thực tế, khắc phục triệt để các nhận định cảm tính. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành trong chu kỳ 12 tháng từ đầu năm 2011 đến cuối năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hoạt động huy động vốn ghi nhận mức tăng trưởng vượt bậc qua 3 năm, đạt quy mô 1.289 tỷ đồng vào năm 2011, tăng 49,88% so với mức 860 tỷ đồng năm 2010 và tăng gần 158,3% so với 499 tỷ đồng năm 2009. Cơ cấu nguồn vốn năm 2011 có sự chuyển dịch rõ rệt khi tiền gửi từ các tổ chức kinh tế chiếm tỷ trọng chi phối 60,25% (đạt 776,36 tỷ đồng), trong khi tiền gửi tiết kiệm dân cư đóng góp 37,08% (đạt 478 tỷ đồng).

Thứ hai, dư nợ cho vay bình quân tăng trưởng đều đặn từ 566 tỷ đồng năm 2009 lên 715 tỷ đồng năm 2010 và đạt 785 tỷ đồng vào cuối năm 2011 (tăng trưởng 9,79% so với năm 2010). Điểm sáng nổi bật là công tác kiểm soát rủi ro tín dụng khi nợ xấu bình quân được xử lý dứt điểm từ 19 triệu đồng (tương ứng tỷ lệ 0,003% trên tổng dư nợ năm 2010) về mức 0,00% vào năm 2011 nhờ quy trình thẩm định tín dụng chặt chẽ.

Thứ ba, tổng thu nhập của chi nhánh năm 2011 đạt 70,27 tỷ đồng, tăng 18,66% (tương đương 11,05 tỷ đồng) so với năm 2010. Trong đó, thu lãi cho vay chiếm tỷ trọng áp đảo 98,08% (đạt 68,92 tỷ đồng). Về mặt chi phí, tổng chi phí năm 2011 là 44,12 tỷ đồng, với 72,00% dành cho chi trả lãi tiền gửi và 25,00% là chi trả lãi vốn điều hòa.

Thứ tư, về hạ tầng kỹ thuật, chi nhánh đã trang bị 45 máy tính cá nhân đạt tỷ lệ 1 máy/cán bộ nhân viên, 2 máy chủ và kết nối hệ thống thư mục Active Directory 5 domain của VietinBank. Mặc dù vậy, quy trình chăm sóc khách hàng chủ yếu vẫn dừng ở mức bị động (Reactive CRM), các công cụ phân tích dữ liệu đa chiều chưa được khai thác đồng bộ và thiếu cơ chế chia sẻ thông tin tự động giữa các phòng ban.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích phản ánh năng lực tăng trưởng nguồn vốn và chất lượng tín dụng xuất sắc của chi nhánh nhờ nền tảng thương hiệu quốc doanh vững mạnh. Tuy nhiên, việc cơ cấu doanh thu phụ thuộc tới trên 98% vào thu lãi cho vay tiềm ẩn rủi ro lớn khi biên lãi ròng chịu áp lực cạnh tranh. Để minh họa trực quan xu hướng này, dữ liệu nguồn vốn và dư nợ có thể được thể hiện qua biểu đồ cột kép kết hợp đường xu hướng tăng trưởng (Trendline), làm nổi bật sự phân hóa giữa tốc độ tích lũy vốn huy động và tốc độ giải ngân tín dụng qua từng năm. Đồng thời, một bảng ma trận cơ cấu chi phí sẽ làm rõ áp lực từ 72% chi phí trả lãi huy động, khẳng định yêu cầu cấp bách phải tinh giản chi phí vận hành qua hệ thống dữ liệu tự động.

So sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ trong khối ngân hàng bán lẻ tại miền Trung, mức độ gắn kết của khách hàng đối với VietinBank Ngũ Hành Sơn vẫn chịu tác động lớn bởi yếu tố giá và lãi suất thay vì lòng trung thành sâu sắc. Khách hàng sẵn sàng chuyển sang các ngân hàng thương mại cổ phần khác nếu có trải nghiệm phục vụ linh hoạt hơn. Nguyên nhân bắt nguồn từ việc chi nhánh chưa áp dụng bộ thang điểm 100 để xếp hạng khách hàng mục tiêu và chưa triển khai các chiến dịch tương tác chủ động (Proactive CRM). Điều này chứng minh rằng việc xây dựng quy trình CRM chuẩn hóa là bước đi bắt buộc để chuyển dịch từ cạnh tranh bằng giá sang cạnh tranh bằng giá trị tâm lý và chất lượng phục vụ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện và tích hợp cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung: Phòng Công nghệ thông tin cùng Phòng Kế toán - Dịch vụ khách hàng tiến hành làm sạch, số hóa và chuẩn hóa 100% hồ sơ của hơn 5.000 khách hàng hiện hữu vào hệ cơ sở dữ liệu chung. Ứng dụng công cụ OLAP nhằm theo dõi hành vi giao dịch và sở thích tiêu dùng. Mục tiêu hoàn thành toàn bộ công tác dữ liệu trong thời hạn 6 tháng đầu năm.

2. Triển khai khung chấm điểm và phân loại khách hàng theo thang điểm 100: Bộ phận Quản lý rủi ro và Phòng Khách hàng áp dụng bộ tiêu chí đánh giá chi tiết gồm 60 điểm cho chỉ tiêu tài chính (khả năng sinh lời, thanh khoản) và 40 điểm cho chỉ tiêu phi tài chính (uy tín, lịch sử giao dịch). Đạt mục tiêu nâng tỷ lệ duy trì nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ có khả năng sinh lợi cao lên mức 92% trong vòng 9 tháng.

3. Chuyển dịch mô hình dịch vụ khách hàng từ bị động sang chủ động: Phòng Tiếp thị triển khai đồng bộ các chương trình tri ân thường niên, chúc mừng sinh nhật, tư vấn giải pháp tài chính cá biệt hóa cho từng đối tác. Mục tiêu hành động là nâng tỷ trọng nguồn thu từ phí dịch vụ phi tín dụng lên mức 8% đến 10% tổng doanh thu trong thời gian 12 tháng.

4. Nâng cao năng lực giao tiếp và văn hóa phục vụ cho đội ngũ nhân viên: Ban Giám đốc tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng bán hàng tư vấn và nghệ thuật ứng xử khách hàng cho 100% cán bộ nhân viên giao dịch (tương ứng 45 nhân sự). Thực hiện đánh giá chất lượng phục vụ định kỳ 3 tháng một lần nhằm duy trì chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) đạt trên 85%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp phương pháp luận quản trị sự thay đổi theo định hướng khách hàng, các bài học thực tiễn trong việc nâng cao quy mô nguồn vốn lên trên 1.200 tỷ đồng và kỹ thuật kiểm soát nợ xấu về mức 0,00%.

2. Trưởng phòng và Chuyên viên Quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Nắm bắt chi tiết cách thức ứng dụng mô hình IDIC 4 giai đoạn, phương pháp khai phá dữ liệu (Data Mining) và thiết kế chính sách chăm sóc cá biệt hóa giúp cắt giảm 15% đến 20% chi phí tiếp thị.

3. Giảng viên, Học viên cao học và Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật giá trị với khung lý thuyết Marketing One-to-One hoàn chỉnh, kết hợp phương pháp nghiên cứu thực nghiệm và bộ số liệu tài chính ngân hàng 3 năm rõ ràng.

4. Chuyên gia Giải pháp Công nghệ Thông tin Ngân hàng: Khảo sát case study thực tế về triển khai kiến trúc mạng SONA của Cisco và hệ thống Active Directory 5 domain nhằm đồng bộ hóa hạ tầng công nghệ phục vụ phân tích dữ liệu khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu cốt lõi của việc triển khai CRM tại VietinBank Ngũ Hành Sơn là gì?
Mục tiêu cốt lõi là thiết lập và duy trì mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng sinh lợi, gia tăng mức độ thỏa mãn và tối ưu hóa giá trị trọn đời của khách hàng. Chiến lược này giúp chi nhánh giảm thiểu chi phí tiếp cận khách hàng mới (vốn tốn kém gấp 5 đến 7 lần so với giữ chân khách hàng cũ) và duy trì đà tăng trưởng thu nhập trên 18% mỗi năm.

Mô hình IDIC được ứng dụng như thế nào trong hoạt động ngân hàng?
Mô hình IDIC được triển khai qua 4 bước đồng bộ: Nhận diện khách hàng qua hồ sơ giao dịch; Phân biệt giá trị bằng thang điểm 100; Tương tác hai chiều qua các kênh trực tiếp và điện tử; và Cá biệt hóa các gói dịch vụ tài chính, giúp nâng tỷ lệ giao dịch lặp lại của khách hàng lên trên 85%.

Đâu là kết quả kinh doanh nổi bật của VietinBank Ngũ Hành Sơn giai đoạn 2009 - 2011?
Trong giai đoạn 3 năm, nguồn vốn huy động tăng trưởng 158,3% từ 499 tỷ đồng lên 1.289 tỷ đồng. Dư nợ tín dụng bình quân đạt 785 tỷ đồng vào năm 2011, đồng thời nợ xấu được thu hồi triệt để từ 19 triệu đồng (0,003% năm 2010) về mức 0,00% năm 2011.

Sự khác biệt giữa giá trị chức năng và giá trị tâm lý trong quản trị khách hàng là gì?
Giá trị chức năng là các tiện ích cốt lõi như lãi suất cạnh tranh, tốc độ thanh toán và mạng lưới giao dịch - những yếu tố này rất dễ bị đối thủ cạnh tranh sao chép. Ngược lại, giá trị tâm lý được tạo dựng từ sự tận tâm của 45 cán bộ nhân viên và cảm giác được trân trọng, tạo ra rào cản chuyển dịch vững chắc cho khách hàng.

Hạ tầng công nghệ thông tin đóng vai trò ra sao trong quy trình CRM của chi nhánh?
Hạ tầng CNTT với kiến trúc SONA, hệ thống quản trị Active Directory 5 domain và 45 máy tính cá nhân là nền tảng vận hành kho dữ liệu tập trung. Hệ thống này cho phép các công cụ phân tích OLAP trích xuất báo cáo phân đoạn khách hàng nhanh hơn 50% so với quy trình thủ công.

Kết luận

• Chuẩn hóa hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng: Xây dựng kho dữ liệu tập trung liên kết 45 máy trạm, xóa bỏ tình trạng phân mảnh thông tin giữa các phòng ban chuyên môn.
• Chuyển đổi tư duy quản trị: Chuyển dịch từ phương thức tiếp thị truyền thống sang triết lý Marketing One-to-One và vận hành linh hoạt mô hình IDIC 4 bước.
• Duy trì chất lượng tài sản vượt trội: Áp dụng thang điểm 100 trong phân loại khách hàng nhằm giữ vững tỷ lệ nợ xấu 0,00% và duy trì mức tăng trưởng doanh thu trên 18,66% hàng năm.
• Đột phá nguồn thu từ dịch vụ: Triển khai các chính sách chăm sóc khách hàng chủ động (Proactive CRM) để nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ phi tín dụng lên mức 10% trong vòng 12 đến 24 tháng tới.
• Phát triển văn hóa định hướng khách hàng: Đào tạo tiêu chuẩn ứng xử và kỹ năng tư vấn chuyên sâu cho 100% cán bộ nhân viên, lấy sự thịnh vượng của khách hàng làm thước đo thành công.

Luận văn đã đóng góp hệ thống giải pháp CRM mang tính thực tiễn cao cho VietinBank Ngũ Hành Sơn. Trong lộ trình tiếp theo từ năm 2012 đến năm 2015, chi nhánh cần nhanh chóng thành lập Ban chỉ đạo triển khai CRM chuyên trách và nâng cấp hệ thống phần mềm quản trị thông minh. Các nhà quản trị ngân hàng thương mại hãy áp dụng ngay khung giải pháp này để tái cấu trúc quy trình chăm sóc khách hàng và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho đơn vị của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sơ ly luận về quan tri quan hê khach hang. Chương 2: Tổng quan hoạt đông kinh doanh vả thực trang CRM tại Vietinbank Ngủ Hanh Sơn. Chương 3: Xây dựng hệ thống CRM tai Vietinbank Ngu Hanh Son -3- CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. Khái niệm về khách hàng Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp.

có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình. Đối với một ngân hàng, khách hàng tham gia vào cả quá trình cung cấp. đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu. đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng.

Mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau củng tồn tại và phát triển. Sự thành công hay thất bại của khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, ngược lại sự đôi mới của ngân hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện cho sự thành công trong kinh doanh của khách hàng. Phân loại khách hàng Dựa vào hành vi mua của khách hàng để phân loại thì khách hàng được phân thành hai loại đó là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. - Khách hàng tổ chức: Khách hàng tổ chức thường có những quyết định mua có tính chất phức tạp hơn.

Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn, các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiều cấp độ trong tô chức. Việc mua của tổ chức mang tính phức tạp, có thể mất nhiều thời gian hơn dé đưa ra quyết định. Tiến trình mua của tổ chức có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiến trình mua của người tiêu dùng. Các cuộc mua của tổ chức thường.

yêu cầu những chỉ tiết kỹ thuật của sản phẩm, thảo luận các yêu cầu về mua hàng, các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhà cung cấp và sự phê chuẩn chính thức. -4- - Khách hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường ít phức tạp hơn khách hàng tổ chức. Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý. Các loại khách hàng của ngân hàng, a.

Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn Khách hàng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, lưu thông, dịch vụ. Các doanh nghiệp khi gửi tiền vào ngân hàng mục đích là để giao dịch thanh toán cho các nghiệp vụ kinh doanh của họ, bởi vậy, nguồn vốn này của ngân hàng không phải trả lãi hoặc trả lãi rất thấp. vậy, rất có lợi cho ngân hàng khi dùng nguồn vốn này để cho vay. Mặt khác, ngân hàng còn tận dụng được nguồn vốn nhàn rỗi trong khâu thanh toán do dịch vụ ngân hàng tạo nên.

Khách hàng là các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn thể. Trong quá trình hoạt động, một số đơn vị có những hoạt động kinh doanh phụ nằm trong khuôn khổ pháp luật được nhà nước cho phép hoặc có những khoản tiền không thuộc nguồn gốc từ ngân sách nhà nước như quà tặng, tiền cho thuê mặt bằng. Các khoản tiền này sẽ được gửi tại ngân hàng dưới hình thức tài khoản chuyên dùng. Mục đích tiền gửi vào ngân hàng là để lấy ngân hàng cần khai thác tốt nguồn vốn này và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ quan đơn vị gửi Khách hàng là các tầng lớp đân cư.

Khi nền kinh tế tăng trưởng và phát triển thì các tầng lớp dân cư sẽ có các nguồn thu nhập dưới hình thức tiền tệ gia tăng. Số thu nhập này phân tán trong dân cư và là một nguồn vốn để ngân hàng huy động. Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay Khách hàng vay vốn của ngân hàng có thể là những khách hàng sử -5- dụng vốn vay đúng mục đích và hoan tra vốn và lãi đúng theo cam kết. Nhưng cũng có những khách hàng có thể không hoàn trả món vay.

Việc này đòi hỏi ngân hàng cần có phương pháp lựa chọn khách hàng khi vay vốn dựa vào các chỉ tiêu tài chính như: khả năng thanh toán, chỉ tiêu hoạt động, khả năng tự tài trợ, khả năng sinh lời, chấp hành chế độ lập và gửi báo cáo tài chính; và dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính như: uy tín trong quan hệ tín dụng, mức độ đảm bảo bằng tài sản, mức độ quan hệ với ngân hàng. Đối với từng chỉ tiêu có một thang điểm nhất định, tổng điểm là 100 điểm, từ đó phân khách hàng ra thành các nhóm. Ngân hàng xác định nhóm khách hàng mục tiêu và sau đó lập chiến lược quản trị quan hệ với các nhóm khách hàng, Nhìn chung, ngân hàng có nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân loại và quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng mục tiêu không phải đơn giản. Vi vay can có sự tham gia của toàn tổ chức, trực tiếp chỉ đạo từ ban lãnh đạo.

e Khách hàng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến các dịch vụ tài chính tiền tệ, tài sản của ngân hàng Thị trường tiêu dùng cá nhân: Đây là những người đóng vai trò chủ chốt, nắm vai trò quyết định trong gia đình và vì vậy họ có vai trò quan trọng, trong việc mua dịch vụ của ngân hàng. Nguồn khách hàng này thường nhiều và phân tán về mặt địa lý, họ thường mua với số lượng ít nên không có mối quan hệ qua lại, ràng buộc với các ngân hàng. Họ mua dịch vụ của ngân hàng là để phục vụ cho đời sống và sinh hoạt của chính họ. Vì vậy, việc mua này chịu nhiều nhân tố ảnh hưởng: tâm lý, văn hóa, xã hội và các nhân tố thuộc về bản thân họ Thị trường tổ chức: Trái với thị trường tiêu dùng cá nhân, ở thị trường này tuy có số lượng người mua ít hơn nhưng họ mua với quy mô lớn, số lượng mua nhiều.

Chính vì vậy, mối quan hệ giữa thị trường mua tổ chức và ngân hàng thường gần gũi hơn, có mối quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau. -6- Họ là những khách hàng có trình độ, việc mua chủ yếu của họ là đẻ thực hiện công việc kinh doanh hoặc thực hiện một chức năng nào đó. Vì vậy, họ quan tâm nhiều đến vấn đề lợi nhuận, giảm chỉ phí, đàm phán kỹ về giá cả và hay đòi hỏi giảm giá trong những trường hợp nhất định hoặc khả năng thỏa mãn những nhu cầu cho công việc chẳng hạn như yêu cầu về kế hoạch cung cấp, số lượng, chất lượng, địa điểm. ngân hàng nên căn cứ vào những mong đợi này của khách hàng để thöa mãn tối đa nhu cầu của họ.

GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm gia tri khách hang Ngay nay, khach hang co nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối vơi những sản phẩm va dich vu ma ho muén mua. Sự lựa chọn của họ căn cư vảo. nhân thưc cua chính họ về chất lượng va gia tri cua san phẩm, dich vu.

Cac doanh nghiệp cẩn nắm được những yếu tố quyết đỉnh gia tri vả sự thoa man cua khach hang. “Gia tri danh cho khach hang la su chénh léch gitra tong gia trị khach hang nhận được so với tổng chỉ phí cua khach hang. Tong gia wri khach hang la toan bộ những lợi ích má khach hang trông đợi một san phẩm hay dịch vụ nhất định”. Tông chỉ phí của khách hàng là toàn bộ chỉ phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử dụng, và loại bỏ một sản phim hay dịch vụ.

gia trí cho khach hảng sẽ gia tăng lỏng trung thành cua khách hảng và thu hút được khách hảng. Chính điều nảy sẽ gia tăng lợi nhuận cho. Phân loại giá trị khách hàng Các yếu tố quyết định giá trị của khách hàng: [5, tr. 47] Giá trị dành cho khách hàng [ Tổng giá trị của Tổng chỉ phí khách hàng của khách hàng.

I Giá , trị | | Giá , trị | | Giá , trị Giá 5 Chỉ : | | Chỉ ; | | Chỉ. sản | hin địch = || hình ảnh || ™ | | nhân Giá || mua phí | | phí | | thời phí công | | tỉnh P ụ sự gian sức thần Hình 1.1: Mô hình phân tích giá trị khách hàng Những giá trị mà tô chức có thể mang đến cho khách hàng được chia làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý. - Giá trị chức năng: Là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ.

Những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức bơi vì nó rất đễ bị sao chép. - Giá trị tâm lý: Những gi ¡ tâm lý thường khó sao chép hơn và nó không nhân mạnh đến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hang cảm nhận họ được chào đón, họ quan trọng và được quý trọng. Tổ chức có thê tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích.

Những giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá trị bền vững. Cả hai giá trị này đều quan trọng. Tuy nhiên, những mối quan hệ vơi khách hàng thật sự không thể tạo thành nếu chỉ dựa trên những giá trị chức -8- năng. Quan hệ khách hàng yêu cầu sự kết nối cảm xúc giữa tổ chức và những khách hàng của họ.

Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được. Chiến lược gia tăng giá trị cơ sở khách hàng. Chiếm khách hàng (kiếm được những khách hàng sinh lợi) là thực hiện tiến trình bán và marketing không những hiệu quả mà còn phải phù hợp hơn. Giữ khách hàng (nắm giữ lâu dài khách hàng sinh lợi, lấy lại những khách hàng sinh lợi, loại bỏ những khách hàng không sinh lợi) đặt ra thách thức lớn trong kinh doanh ngày nay: quản trị sự hao mòn khách hàng.

Một số người cho rằng điều này đơn giản là câu hỏi của việc tăng lòng trong thành, giảm tỉ lệ doanh thu. Nhưng thách thức còn lớn hơn nhiều. Giữ khách hàng cũng là việc biết giữ đúng khách hàng. Về cơ bản, đây là câu hỏi về khả năng sinh lợi.