Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại VAB Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần việt á chi nhánh đà nẵng, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Á Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Cấu trúc của luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.2. GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm giá trị khách hàng
• 1.2.2. Phân loại giá trị khách hàng
• 1.3. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.3.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3.2. Bản chất của CRM
• 1.3.3. Mục tiêu của CRM
• 1.3.4. Tiến trình thực hiện CRM
• 1.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM VỀ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.4.1. Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn
• 1.4.2. Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay
• 1.4.3. Khách hàng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến các dịch vụ tài chính tiền tệ, tài sản của ngân hàng
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (VAB ĐÀ NẴNG)
• 2.1. SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á (VAB) VÀ VAB ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển VAB Đà Nẵng
• 2.1.2. Các sản phẩm và dịch vụ kinh doanh
• 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của VAB Đà Nẵng
• 2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của VAB Đà Nẵng
• 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VAB ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Tình hình huy động vốn
• 2.2.2. Tình hình cho vay
• 2.2.3. Các nghiệp vụ khác
• 2.3. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CRM TẠI VAB ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Đặc điểm khách hàng
• 2.3.2. Giá trị mong đợi của khách hàng
• 2.3.3. Chất lượng nguồn nhân lực
• 2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CRM TẠI VAB ĐÀ NẴNG
• 2.4.1. Tạo lập CSDL về khách hàng
• 2.4.2. Phân tích cơ sở dữ liệu về khách hàng
• 2.4.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu
• 2.4.4. Công cụ sử dụng hướng tới khách hàng
• 2.4.5. Xây dựng chương trình quan hệ với khách hàng mục tiêu
• 2.4.6. Đo lường thành công của CRM
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (VAB ĐÀ NẴNG)
• 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VAB ĐÀ NẴNG
• 3.1.1. Định hướng phát triển của VAB
• 3.1.2. Mục tiêu kinh doanh của ngân hàng VAB Đà Nẵng
• 3.1.3. Năng lực quản trị của VAB Đà Nẵng
• 3.2. GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (VAB ĐÀ NẴNG)
• 3.2.1. Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2.2. Xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ quản trị quan hệ khách hàng VAB

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Việt Á - Chi nhánh Đà Nẵng (VAB Đà Nẵng) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của hoạt động CRM trong bối cảnh ngành ngân hàng cạnh tranh khốc liệt. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa các khái niệm về khách hàng, giá trị khách hàng, và quy trình thực hiện CRM mà còn đi sâu phân tích mô hình kinh doanh đặc thù tại một chi nhánh ngân hàng cụ thể. Mục tiêu chính của luận văn là đánh giá đúng thực trạng CRM tại ngân hàng TMCP Việt Á, từ đó đề xuất các giải pháp CRM hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn 2009-2011, một thời kỳ đầy biến động của kinh tế Việt Nam, càng làm nổi bật tính cấp thiết của việc phát triển quan hệ khách hàng bền vững. Tác giả Nguyễn Thị Ngọc Tuyết đã sử dụng phương pháp mô tả, phân tích dữ liệu thứ cấp kết hợp thống kê để đưa ra những kết luận khoa học, có giá trị ứng dụng cao. Công trình này là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý ngân hàng, chuyên viên marketing và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, cung cấp một cái nhìn toàn diện về cách thức triển khai một chiến lược CRM bài bản, từ khâu tạo lập cơ sở dữ liệu đến đo lường thành công.

1.1. Tầm quan trọng của CRM trong ngành ngân hàng hiện đại

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, CRM trong ngân hàng không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn. Ngân hàng không chỉ cạnh tranh bằng lãi suất hay sản phẩm, mà còn bằng trải nghiệm và mối quan hệ với khách hàng. Một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả giúp ngân hàng thấu hiểu sâu sắc nhu cầu, hành vi và giá trị của từng phân khúc khách hàng. Từ đó, ngân hàng có thể cá nhân hóa dịch vụ, cung cấp sản phẩm phù hợp và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng ngân hàng chuyên biệt. Điều này không chỉ giúp giữ chân khách hàng ngân hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới thông qua marketing truyền miệng, qua đó giảm chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn thạc sĩ

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu chính: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng. (2) Phân tích và đánh giá thực trạng CRM tại ngân hàng TMCP Việt Á - Chi nhánh Đà Nẵng. (3) Đề xuất các giải pháp CRM hiệu quả để hoàn thiện hệ thống CRM tại chi nhánh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại VAB Đà Nẵng, sử dụng số liệu hoạt động kinh doanh trong giai đoạn từ năm 2009 đến 2011. Đối tượng nghiên cứu chính là các hoạt động liên quan đến khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp của ngân hàng.

II. Thách thức trong quản trị quan hệ khách hàng tại Viet A Bank

Luận văn đã chỉ ra những thách thức không nhỏ trong công tác quản trị quan hệ khách hàng tại VAB Đà Nẵng. Mặc dù đã có những nỗ lực ban đầu, thực trạng triển khai CRM vẫn còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết tiềm năng. Vấn đề lớn nhất nằm ở việc thiếu một chiến lược CRM đồng bộ và toàn diện. Các hoạt động còn mang tính rời rạc, chủ yếu tập trung vào các nghiệp vụ cơ bản như tín dụng và huy động vốn mà chưa có sự liên kết chặt chẽ để tạo ra một trải nghiệm khách hàng xuyên suốt. Việc phân tích dữ liệu khách hàng còn ở mức sơ khai, chưa khai thác sâu để tìm ra insight giá trị. Hơn nữa, chất lượng nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức chưa thực sự lấy khách hàng làm trung tâm cũng là một rào cản. Những thách thức này dẫn đến hệ quả là sự hài lòng của khách hàng chưa ở mức cao nhất, và ngân hàng đối mặt với nguy cơ mất dần khách hàng vào tay các đối thủ cạnh tranh có chính sách chăm sóc khách hàng ngân hàng tốt hơn. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng, nếu không có sự thay đổi mang tính hệ thống, VAB Đà Nẵng sẽ khó có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên mối quan hệ khách hàng.

2.1. Phân tích thực trạng CRM tại ngân hàng TMCP Việt Á Đà Nẵng

Theo luận văn, thực trạng CRM tại ngân hàng TMCP Việt Á - Chi nhánh Đà Nẵng cho thấy sự tồn tại song song của hai hình thức lưu trữ dữ liệu: hồ sơ giấy và hồ sơ máy. Mặc dù đã triển khai phần mềm CRM cho ngân hàng lõi là Oracle Flexcube Core Banking, việc cập nhật thông tin giữa hai hệ thống chưa đồng bộ, dẫn đến dữ liệu thiếu nhất quán. Công tác phân tích dữ liệu khách hàng chủ yếu dừng lại ở việc lập báo cáo thống kê về tiền gửi, tiền vay theo các tiêu chí cơ bản như quy mô, thời hạn, mà chưa có các công cụ khai phá dữ liệu (data mining) để phân loại khách hàng sâu hơn hay dự báo hành vi. Các hoạt động tương tác với khách hàng vẫn còn bị động, chủ yếu xử lý khi có yêu cầu thay vì chủ động tiếp cận để phát triển quan hệ khách hàng.

2.2. Những hạn chế trong việc giữ chân khách hàng ngân hàng

Một trong những hạn chế lớn nhất được chỉ ra là khả năng giữ chân khách hàng ngân hàng còn yếu. Nguyên nhân chính là do các chương trình chăm sóc khách hàng chưa được đầu tư đúng mức và thiếu tính cá nhân hóa. Các chính sách khuyến mãi, ưu đãi thường mang tính đại trà, chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa các nhóm khách hàng có giá trị khác nhau. Việc thu thập và xử lý phản hồi của khách hàng chưa được hệ thống hóa, làm lỡ đi cơ hội cải thiện dịch vụ khách hàng Viet A Bank và nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này làm giảm lòng trung thành của khách hàng, khiến họ dễ dàng chuyển sang giao dịch với các ngân hàng khác có chính sách hấp dẫn hơn.

III. Phương pháp xây dựng CSDL cho chiến lược CRM hiệu quả

Để giải quyết các thách thức, luận văn đề xuất một phương pháp tiếp cận hệ thống, bắt đầu từ nền tảng là xây dựng cơ sở dữ liệu (CSDL) khách hàng. Một chiến lược CRM thành công phải dựa trên dữ liệu chính xác, đầy đủ và được cập nhật liên tục. Tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể để chuẩn hóa và đồng nhất việc quản lý thông tin. Thay vì lưu trữ phân mảnh, cần có một kho dữ liệu tập trung, tích hợp thông tin từ mọi điểm tiếp xúc của khách hàng với ngân hàng. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thu thập đa dạng các loại thông tin, không chỉ thông tin nhân khẩu học, giao dịch mà còn cả thông tin về hành vi, sở thích và phản hồi. Sau khi có CSDL chất lượng, bước tiếp theo là áp dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu khách hàng tiên tiến. Việc phân tích này không chỉ giúp ngân hàng hiểu rõ "khách hàng là ai" mà còn dự đoán "họ sẽ làm gì tiếp theo", từ đó tạo cơ sở cho việc lựa chọn khách hàng mục tiêu và xây dựng các chương trình tương tác phù hợp, góp phần phát triển quan hệ khách hàng một cách khoa học và bền vững.

3.1. Quy trình tạo lập cơ sở dữ liệu khách hàng toàn diện

Luận văn đề xuất một quy trình chuẩn hóa để tạo lập CSDL, bao gồm các bước: (1) Chuẩn hóa việc lưu trữ và quản lý hồ sơ, hướng tới áp dụng tiêu chuẩn ISO. (2) Đồng nhất việc cập nhật thông tin giữa hồ sơ giấy và phần mềm CRM cho ngân hàng, đảm bảo dữ liệu trên hệ thống phản ánh đúng thực tế. (3) Thực hiện cập nhật thông tin định kỳ (ví dụ: 3 tháng/lần) để tránh dữ liệu bị lỗi thời. (4) Xây dựng hệ thống thu thập và cập nhật thông tin phản hồi của khách hàng một cách chủ động thông qua các kênh như phiếu khảo sát, email, điện thoại, nhằm làm giàu thêm CSDL và cải thiện dịch vụ khách hàng Viet A Bank.

3.2. Kỹ thuật phân tích dữ liệu khách hàng để thấu hiểu insight

Sau khi có CSDL, việc phân tích dữ liệu khách hàng là chìa khóa để khai thác giá trị. Luận văn gợi ý VAB Đà Nẵng nên vượt ra ngoài các báo cáo thống kê đơn thuần. Thay vào đó, cần áp dụng các kỹ thuật phân loại khách hàng theo nhiều tiêu chí đa dạng hơn như: phân loại theo giá trị vòng đời (Customer Lifetime Value), theo mô hình RFM (Recency, Frequency, Monetary), theo ngành nghề kinh doanh, và theo mức độ trung thành. Việc phân tích sâu này giúp ngân hàng xác định được đâu là nhóm khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân mang lại lợi nhuận cao nhất, từ đó có cơ sở để phân bổ nguồn lực và xây dựng các chiến dịch marketing mục tiêu hiệu quả.

IV. Bí quyết triển khai chương trình quan hệ khách hàng mục tiêu

Từ nền tảng dữ liệu vững chắc, luận văn đi vào phần cốt lõi của quản trị quan hệ khách hàng: xây dựng và triển khai các chương trình quan hệ hướng tới khách hàng mục tiêu. Bí quyết thành công nằm ở khả năng lựa chọn đúng đối tượng và cá nhân hóa các chính sách chăm sóc. Thay vì áp dụng một chính sách cho tất cả, VAB Đà Nẵng cần phân nhóm khách hàng một cách khoa học. Đối với nhóm khách hàng có quan hệ tín dụng, luận văn đề xuất một hệ thống chấm điểm và xếp hạng rủi ro chi tiết hơn. Đối với khách hàng tiền gửi, việc phân nhóm dựa trên số dư bình quân được khuyến nghị. Sau khi xác định được các nhóm khách hàng mục tiêu (ví dụ: nhóm khách hàng VIP, nhóm khách hàng tiềm năng), ngân hàng cần thiết kế các chương trình chăm sóc khách hàng ngân hàng chuyên biệt. Các chương trình này bao gồm chính sách ưu đãi về lãi suất, phí dịch vụ, các sản phẩm đặc thù và các hoạt động gia tăng giá trị phi tài chính. Việc triển khai các chương trình này một cách nhất quán sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, củng cố lòng trung thành của khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận.

4.1. Cách lựa chọn khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tiềm năng

Luận văn đề xuất một mô hình chi tiết để lựa chọn khách hàng mục tiêu. Đối với khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân vay vốn, ngân hàng cần cải tiến hệ thống chấm điểm tín dụng hiện tại, chia khách hàng thành các nhóm rủi ro rõ ràng hơn (ví dụ: rủi ro thấp, trung bình, cao) để có chính sách phù hợp. Đối với khách hàng tiền gửi, việc phân nhóm được đề xuất dựa trên số dư tiền gửi bình quân 12 tháng, chia thành các nhóm cụ thể (ví dụ: Nhóm 1: >50 tỷ, Nhóm 2: 10-50 tỷ đối với doanh nghiệp). Việc lựa chọn khách hàng mục tiêu sẽ tập trung vào các nhóm có giá trị cao nhất và tiềm năng phát triển lớn nhất.

4.2. Xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng ngân hàng chuyên biệt

Với mỗi nhóm khách hàng mục tiêu, cần có một chính sách chăm sóc riêng. Luận văn đề xuất các chính sách cụ thể: (1) Nhóm khách hàng VIP (Nhóm 1): Ưu đãi tối đa về lãi suất, phí dịch vụ, cấp tín dụng không cần tài sản đảm bảo, dịch vụ tại nhà, quà tặng trong các dịp đặc biệt. (2) Nhóm khách hàng tiềm năng (Nhóm 2): Chính sách ưu đãi hợp lý để khuyến khích gia tăng giao dịch, dịch vụ hỗ trợ chuyên nghiệp. (3) Nhóm khách hàng phổ thông: Duy trì chất lượng dịch vụ ổn định, các chương trình khuyến mãi đại trà. Cách tiếp cận này giúp tối ưu hóa nguồn lực và gia tăng sự hài lòng của khách hàng một cách hiệu quả.

V. Ứng dụng giải pháp CRM hiệu quả tại Viet A Bank Đà Nẵng

Phần cuối của luận văn tập trung vào việc đưa các đề xuất lý thuyết vào ứng dụng thực tiễn tại VAB Đà Nẵng. Để triển khai thành công, không chỉ cần công cụ mà còn cần sự thay đổi về tư duy và quy trình. Một mô hình quản trị quan hệ khách hàng phù hợp với định hướng phát triển của VAB cần được xây dựng, trong đó yếu tố con người và công nghệ phải song hành. Luận văn đề xuất VAB Đà Nẵng cần đầu tư nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp và xử lý vấn đề, đồng thời thành lập một bộ phận chuyên trách về marketing hoặc CRM. Về công nghệ, cần khai thác tối đa hệ thống Oracle Flexcube hiện có và xem xét tích hợp thêm các module phân tích dữ liệu. Một phần không thể thiếu trong quá trình ứng dụng là đo lường hiệu quả. Việc xây dựng một bộ chỉ số đánh giá (KPIs) rõ ràng về sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng ngân hàng, và giá trị khách hàng sẽ giúp ban lãnh đạo theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược CRM kịp thời. Đây là bước cuối cùng để hoàn thiện chu trình CRM và đảm bảo đầu tư mang lại lợi ích thực sự.

5.1. Đề xuất mô hình CRM phù hợp với định hướng của VAB

Mô hình CRM được đề xuất cho VAB Đà Nẵng bao gồm ba trụ cột chính: (1) Con người: Đào tạo và nâng cao nhận thức cho toàn bộ nhân viên về tầm quan trọng của khách hàng, xây dựng văn hóa "lấy khách hàng làm trung tâm". (2) Quy trình: Chuẩn hóa các quy trình từ thu thập dữ liệu, phân tích, tương tác đến chăm sóc khách hàng. (3) Công nghệ: Tận dụng và tối ưu hóa phần mềm CRM cho ngân hàng hiện có, kết hợp các công cụ marketing tự động hóa để tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Mô hình này nhấn mạnh sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận để tạo ra một trải nghiệm đồng nhất cho khách hàng.

5.2. Phương pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng sau triển khai

Để đánh giá thành công, luận văn đề xuất các phương pháp đo lường cả bên trong và bên ngoài. Đo lường bên trong bao gồm các chỉ số như: giá trị lợi nhuận từ khách hàng, tỷ lệ thu nhận khách hàng mới, tỷ lệ bán chéo sản phẩm. Đo lường bên ngoài tập trung vào sự hài lòng của khách hàng, được thực hiện thông qua các cuộc khảo sát định kỳ, đo lường chỉ số Net Promoter Score (NPS), và phân tích tỷ lệ khách hàng rời bỏ. Việc đo lường thường xuyên sẽ cung cấp những dữ liệu quý giá để VAB Đà Nẵng liên tục cải tiến và hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương I và 2 của cuốn sách này tập trung tông hợp lý thuyết và thực tiễn Marketing thành các nguyên lý nền tảng tư duy Marketing hiện đại - “Mọi khái niệm về quản trị Marketing trở nên vô nghĩa khi nó không đặt khách hàng làm trung tâm ”; đồng thời phân tích rõ nét hơn về khái niệm giá trị trong Marketing và các phương thức tạo ra giá trị cho khách hàng cũng. như cho doanh nghiệp. ~ Nghiên cứu của tác giả Trần Văn Tám (2008), với đề tài Luận văn thạc sĩ “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chỉ nhánh Đà Nẵng”. Tác giả đã khái quát cơ sở lý luận về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng (CRM), phân tích giá trị của khách hàng, các tiêu thức đánh giá chính sách CRM, ba cấp độ chiến lược Marketing nhằm duy trì mối quan hệ với khách hàng.

Trên cơ sở lý luận, tác giả đi sâu phân tích và đánh giá thực trạng của hoạt động CRM thông qua các mục tiêu, chính sách quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng và đối thủ cạnh tranh. Kết quả của luận văn này là tác giả đã dựa trên tình hình cạnh tranh giữa các ngân hàng, năng. lực quản trị và mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chỉ nhánh Đà Nẵng để xây dựng mô hình chiến lược quản trị quan hệ khách hàng cho ngân hàng; đề ra các nhóm giải pháp xây dựng những chương trình ưu tiên cho khách hàng mục tiêu, chương trình marketing Mix, chính sách sửa sai, bồi hoàn và chính sách coi trọng khách hàng đề hoàn thiện CRM tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chỉ nhánh Đà Nẵng. - Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của tác giả Lê Thị Thu An (2012), với dé tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chỉ nhánh Ngũ Hành Sơn”: Với luận văn này, tác giả đã nghiên cứu mới mẻ hơn bằng việc đề cập một cách khái quát những vấn đề lý luận liên quan đến sản phẩm, dịch vụ ngân hàng và quan hệ khách hàng.

Bên cạnh đó, tác giả đã cung cấp các nội dung cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng (CRM), trong đó, đề cập một số yêu cầu của hệ thống CRM, ba trụ cột của CRM, mối quan hệ giữa Marketing quan hệ và CRM để đi đến xây dựng hệ thống CRM với mô hình lộ trình thực hiện và tiến trình thực hiện CRM hoàn chỉnh hơn. Để cụ thể hóa những nội dung trên, tác giả tập trung phân tích những điều kiện ảnh hưởng đến hoạt động CRM thông qua đặc điểm từng loại khách hàng, ứng dụng công nghệ thông tin, văn hóa triết lý mà Ngân hàng hướng vào và hệ thông quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Ngan hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chỉ nhánh Ngũ Hành Sơn. Khi phân tích thực trạng CRM tại Ngân hàng, tác giả đã phân tích hệ thống thông tin khách hàng, các Module ứng dụng chương trình CRM, việc xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng và công tác phân nhóm khách hàng, chăm sóc khách hàng để có thể nắm được thông tin về lòng trung thành của khách hàng đối với Ngân hàng; từ đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân tồn tại của vấn đề một cách chính xác. Những phân tích trên đã định hướng cho tác giả xây dựng chương trình CRM, xây dựng hệ thống CRM với các hoạt động CRM hướng đến khách hàng, tương tác khách hàng, tạo giá trị khách hàng, với quy trình thực hiện gồm 5 bước trong tiến trình thực hiện CRM tại Ngân hàng TMCP Công thương Vĩ Nam — Chỉ nhánh Ngũ Hành Sơn.

Cuối cùng, tác giả đã đưa ra mí số kiến nghị, đề xuất cho lãnh đạo, Ban Giám đốc Ngân hàng trong việc phối hợp thực hiện CRM thành công trong thời gian đến. ~ Luận văn thạc sĩ của tác giả Đỗ Văn Định (2012) về “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chỉ nhánh Quy Nhơn”: Tác giả đã khái quát hóa hệ thống hóa những vấn đề căn bản về lý luận và thực tiễn khách quan, khoa học về vấn đề quản trị quan hệ khách hàng. để từ đó khăng định sự cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tối ưu. Dựa trên những cơ sở đó, luận văn đã bám sát phân tích thực trạng CRM tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chỉ nhánh Quy Nhơn.

Kết quả của việc nghiên cứu thực trạng CRM tại Ngân hàng đã giúp tác giả hướng đến việc hoàn thiện hệ thống CRM và căn cứ một cách khoa học, thực tiễn để xây dựng các chính sách cho nhóm khách hàng mục tiêu phục vụ cho chương trình CRM tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quy Nhơn 10 CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. Khái niệm về khách hàng Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp. có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình. Phân loại khách hàng Dựa vào hành vi mua của khách hàng, khách hàng được phân thành hai loại là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân.

~ Khách hàng tổ chức: Là người thường có những quyết định mua mang tính chất phức tạp hơn. Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn, các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức. Việc mua của khách hàng tô chức mang tính chất phức tạp, có thể mắt nhiều thời gian hơn khi đưa ra quyết định. Tiến trình mua của khách hàng tô chức có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiến trình mua của người tiêu thụ.

Các cuộc mua của khách hàng tổ chức thường yêu cầu khá cao về những chỉ tiết kỹ thuật của sản phẩm, thảo luận các yêu cầu về mua hàng, các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhà cung cấp và sự phê chuẩn chính thức. ~ Khách hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng này thường có tính ít phức tạp hơn khách hàng tô chức. Việc mua sắm của người tiêu dùng. chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý.

GIA TRI KHACH HANG 1. Khái niệm giá trị khách hàng Ngày nay, khách hàng có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối với I những sản phẩm va dịch vụ ma họ muốn mua. Sự lựa chọn của khách hang căn cứ vào nhận thức của chính họ về chất lượng và giá trị của sản phẩm, dịch vụ. Các doanh nghiệp cần nắm được những yếu tố quyết định giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng.

“Giá tri danh cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chỉ phí của khách hàng. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi một sản phẩm hay dịch vụ nhất định ”. Tông chỉ phí của khách hàng là toàn bộ chỉ phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử dụng, và loại bỏ một sản phẩm hay dịch vụ. 52] Gia tăng giá trị cho khách hàng sẽ làm gia tăng lòng trung thành của khách hàng và thu hút khách hàng.

Chính điều này sẽ gia tăng lợi nhuận cho. Phân loại giá trị khách hàng Các yếu tố quyết định giá ï của khách hàng: [8, tr. 47] Giá trị dành cho khách hàng. Tổng giá trị của Tổng chỉ phí khách hàng, của khách hàng, Giá Giá Giá Giá Giá || Chỉ | | Chỉ | | Chỉ trị sản trị trị trị mua | | phí phí phí phẩm || dịch || hình | | nhân thời | | công | | tỉnh vụ ảnh sự gian | | sức | | thần Hình 1.1: Mô hình phân tích giá trị khách hàng Những giá trị mà tổ chức có thẻ mang đến cho khách hàng được chia làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý.

~ Giá trị chức năng: Là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và đặc tính 12 được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ. Những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tô chức, nó rất dễ bị sao chép. ~ Giá trị tâm lý: Những giá trị tâm lý thường khó sao chép hơn và nó không nhắn mạnh dé tố giá.

Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được chào đón, họ quan trọng và được quý trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích. Những giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá trị bền vững. Cả hai giá trị này đều quan trọng.

Tuy nhiên, những mối quan hệ khách hàng thật sự không thể tạo thành nếu chỉ dựa trên những giá trị chức năng. Quan hệ khách hàng yêu cầu sự kết nối cảm xúc giữa tổ chức và những khách hàng của tổ chức. Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được. KHÁI QUÁT VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HAI 1.

Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng Quản trị quan hệ khách hàng (CRM - Customer Relationship Management) ra đời vào giữa thập niên 90, đã cung cấp cho các nhà làm Marketing khả năng thu thập và tích lũy dữ liệu về hành vi mua của khách hàng trên một cơ sở dữ liệu cá nhân. Nhìn chung, khái niệm về CRM được xác định theo nhiều quan niệm của nhiều tác giả khác nhau: Theo Bryan Bergeron: CRM là quá trình quản trị năng động mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp để khách hàng quyết định tiếp tục trao. đổi thương mại có lợi cho cả đôi bên và ngăn cản họ tham gia vào những, cuộc trao đổi không sinh lợi cho doanh nghiệp. [4] Theo Don Peppers và Martha Rogers: CRM là quá trình ra các quyết 13 định quản trị với mục tiêu sau cùng là gia tăng giá trị của cơ sở khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt hơn với các khách hàng dựa trên cơ sở cá biệt theo khách hàng.

Reinartz: CRM là việc khai thác và phân tích các CSDL Marketing và sử dụng các công nghệ thông tin nhằm đánh giá tình hình của doanh nghiệp và xác định các phương pháp cho phép cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) ciia từng khách hàng đối với doanh nghiệp.