Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại VPBank Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng cổ phần việt nam thịnh vượng vpbank chi nhánh, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Ngân Hàng Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ về CRM tại VPBank Đà Nẵng

Trong bối cảnh ngành tài chính ngân hàng ngày càng cạnh tranh, việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng đã trở thành yếu tố sống còn. Luận văn thạc sĩ với đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng VPBank, Chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Huỳnh Thị Kim Phượng (2015) cung cấp một cái nhìn sâu sắc và hệ thống về vấn đề này. Công trình nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng (CRM) mà còn đi sâu phân tích thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết những nội dung cốt lõi của luận văn thạc sĩ marketing này, làm rõ các thách thức mà VPBank Đà Nẵng đối mặt và các giải pháp chiến lược được đề xuất để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng, việc chuyển đổi từ tư duy tập trung vào giao dịch sang tư duy lấy khách hàng làm trọng tâm là một quá trình tất yếu. Để thành công, ngân hàng cần một chiến lược CRM toàn diện, kết hợp giữa công nghệ, quy trình và con người, nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng (CX) và xây dựng lòng trung thành của khách hàng một cách bền vững. Các phát hiện và đề xuất trong luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho không chỉ VPBank mà còn cho các ngân hàng thương mại khác đang tìm cách cải thiện năng lực cạnh tranh thông qua việc quản lý hiệu quả mối quan hệ với khách hàng.

1.1. Tầm quan trọng của đề tài quản trị quan hệ khách hàng

Tính cấp thiết của đề tài quản trị quan hệ khách hàng được luận văn chỉ ra một cách rõ ràng. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, khách hàng có nhiều lựa chọn và không trung thành với bất kỳ ngân hàng nào là một hiện tượng phổ biến. Việc xây dựng mối quan hệ dài hạn giúp giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ, tiết kiệm chi phí tìm kiếm khách hàng mới và tăng doanh thu bền vững. Đối với VPBank Đà Nẵng, nghiên cứu cho thấy số lượng khách hàng thực sự hài lòng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ còn chưa cao. Do đó, việc xây dựng một hệ thống CRM của ngân hàng hiệu quả là cực kỳ cần thiết. Mục tiêu của hệ thống này là tạo ra và duy trì mối quan hệ bền vững thông qua việc thấu hiểu và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, từ đó gia tăng giá trị cho họ. Một hệ thống CRM tốt không chỉ giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu mà còn hỗ trợ hoạt động kinh doanh, đảm bảo khách hàng được phục vụ tốt nhất.

1.2. Mục tiêu và cấu trúc mô hình nghiên cứu CRM của luận văn

Luận văn đặt ra ba mục tiêu nghiên cứu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa các khái niệm, kiến thức liên quan đến CRM và lựa chọn mô hình nghiên cứu CRM phù hợp với điều kiện của ngân hàng thương mại. Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng CRM tại các ngân hàng thương mại, cụ thể là tại VPBank Đà Nẵng trong giai đoạn 2010-2013. Cuối cùng, đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng hệ thống CRM hữu hiệu, hướng tới việc tạo ra giá trị, duy trì và gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Cấu trúc của luận văn được chia thành ba chương rõ ràng. Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về CRM. Chương 2 tập trung vào tổng quan hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác CRM tại chi nhánh. Chương 3 đưa ra các đánh giá và giải pháp hoàn thiện hệ thống CRM. Cách tiếp cận này đảm bảo tính logic và khoa học, đi từ lý thuyết đến thực tiễn và giải pháp.

II. Thực trạng CRM tại VPBank Đà Nẵng Thách thức và Cơ hội

Phân tích thực trạng CRM tại các ngân hàng thương mại qua trường hợp cụ thể của VPBank Đà Nẵng cho thấy một bức tranh vừa có điểm sáng vừa tồn tại nhiều thách thức. Luận văn của Huỳnh Thị Kim Phượng (2015) chỉ ra rằng ngân hàng đã có những bước đi ban đầu trong việc ứng dụng công nghệ để quản lý thông tin khách hàng, điển hình là hệ thống Core Banking T24. Tuy nhiên, các hoạt động này còn mang tính rời rạc, chưa tạo thành một chiến lược quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng đồng bộ và toàn diện. Việc thu thập dữ liệu chủ yếu phục vụ cho các nghiệp vụ cơ bản như tín dụng, tiền gửi mà chưa được khai thác sâu để thấu hiểu hành vi và nhu cầu của khách hàng. Công tác phân nhóm còn đơn giản, chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính cho khách hàng vay vốn, trong khi nhóm khách hàng tiền gửi chưa được quan tâm đúng mức. Những hạn chế này dẫn đến việc các chương trình chăm sóc khách hàng VPBank chưa thực sự được cá nhân hóa, làm giảm hiệu quả trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng và xây dựng lòng trung thành. Đây vừa là thách thức lớn, vừa là cơ hội để VPBank Đà Nẵng cải tổ và xây dựng một giải pháp CRM cho ngân hàng hiệu quả hơn.

2.1. Phân tích quy trình thu thập và xây dựng CSDL khách hàng

Quy trình thu thập thông tin khách hàng tại VPBank Đà Nẵng được thực hiện qua hai kênh chính là bộ phận tín dụng và bộ phận dịch vụ khách hàng. Thông tin được lưu trữ trên hồ sơ giấy và cập nhật vào hệ thống CRM của ngân hàng thông qua phần mềm Core Banking T24. Module CIF (Customer Information File) trong hệ thống cho phép quản lý thông tin cơ bản và lịch sử giao dịch của từng khách hàng. Mặc dù vậy, nghiên cứu chỉ ra rằng dữ liệu thu thập được còn khá đơn giản, chủ yếu là thông tin định danh và giao dịch, thiếu các thông tin sâu hơn về hành vi, sở thích hay phản hồi. Việc cập nhật thông tin đôi khi chưa đầy đủ do một số nhân viên chưa nhận thức rõ tầm quan trọng hoặc chưa thành thạo kỹ năng sử dụng phần mềm. Điều này gây khó khăn cho việc phân tích dữ liệu khách hàng một cách toàn diện, hạn chế khả năng xác định khách hàng mục tiêu và triển khai các chiến dịch marketing hiệu quả.

2.2. Đánh giá công tác phân nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp

Công tác phân nhóm khách hàng tại chi nhánh đã được thực hiện nhưng còn nhiều hạn chế. Đối với khách hàng doanh nghiệp VPBank và khách hàng cá nhân VPBank có quan hệ tín dụng, ngân hàng áp dụng phương pháp chấm điểm và xếp hạng dựa trên các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Quy trình này khá chi tiết, giúp đánh giá rủi ro và quyết định cho vay. Tuy nhiên, đối với nhóm khách hàng tiền gửi, việc phân nhóm chỉ dừng lại ở mức độ phân loại thành tổ chức và cá nhân. Luận văn chỉ ra rằng, việc thiếu một hệ thống phân loại chi tiết hơn (ví dụ: dựa trên giá trị vòng đời khách hàng, tần suất giao dịch, hay nhu cầu sản phẩm) khiến ngân hàng bỏ lỡ cơ hội để thiết kế các chương trình chăm sóc và bán chéo sản phẩm phù hợp. Đây là một điểm yếu trong chiến lược giữ chân khách hàng hiện tại.

III. Phương pháp xây dựng hệ thống CRM toàn diện cho ngân hàng

Từ việc phân tích thực trạng, luận văn đã đề xuất một lộ trình xây dựng giải pháp CRM cho ngân hàng một cách bài bản và toàn diện. Trọng tâm của các giải pháp này là chuyển đổi từ cách tiếp cận manh mún sang một chiến lược có hệ thống, đặt nền móng vững chắc cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng. Giải pháp không chỉ tập trung vào việc đầu tư công nghệ, mà còn nhấn mạnh đến việc tái cấu trúc quy trình và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống CRM của ngân hàng tích hợp, có khả năng thu thập, phân tích và khai thác dữ liệu khách hàng một cách thông minh. Điều này sẽ tạo điều kiện để ngân hàng thấu hiểu từng phân khúc khách hàng, từ đó đưa ra các tương tác phù hợp và cá nhân hóa, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Các giải pháp được đề xuất mang tính thực tiễn cao, có thể áp dụng từng bước để cải thiện dần hiệu quả hoạt động CRM tại VPBank Đà Nẵng, hướng tới việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng (CX).

3.1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu để phân tích dữ liệu khách hàng hiệu quả

Nền tảng của một hệ thống CRM thành công là một cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ và chính xác. Luận văn đề xuất VPBank Đà Nẵng cần bổ sung và hoàn thiện CSDL hiện có. Thay vì chỉ lưu trữ thông tin cơ bản, ngân hàng cần thu thập thêm các dữ liệu về lịch sử tương tác (cuộc gọi, email, khiếu nại), sở thích, nhu cầu tiềm năng và các thông tin nhân khẩu học sâu hơn. Việc xây dựng một kho dữ liệu tập trung (Data Warehouse) sẽ cho phép thực hiện phân tích dữ liệu khách hàng đa chiều. Từ đó, ngân hàng có thể xác định các nhóm khách hàng có giá trị cao, dự đoán hành vi và phát hiện các cơ hội bán chéo sản phẩm, làm cơ sở cho các hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng mục tiêu.

3.2. Triển khai mô hình CRM hoạt động và CRM phân tích

Luận văn gợi ý áp dụng hai cấp độ chính của CRM. Thứ nhất là CRM Hoạt động (Operational CRM), nhằm tự động hóa các quy trình kinh doanh cơ bản liên quan đến khách hàng như marketing, bán hàng và dịch vụ. Việc này giúp chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, tăng hiệu suất làm việc của nhân viên và đảm bảo tính nhất quán trong mọi điểm chạm. Thứ hai là CRM Phân tích (Analytical CRM), tập trung vào việc khai thác dữ liệu từ CRM Hoạt động để có được những hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Kết quả phân tích sẽ là đầu vào quan trọng để xây dựng các chiến lược marketing, cá nhân hóa sản phẩm và cải thiện sự hài lòng của khách hàng một cách bền vững.

IV. Bí quyết nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng qua CRM

Việc triển khai một hệ thống CRM của ngân hàng không chỉ là một dự án công nghệ, mà là một chiến lược giữ chân khách hàng toàn diện. Luận văn đã chỉ ra các bí quyết cụ thể để VPBank Đà Nẵng có thể tận dụng CRM nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt. Cốt lõi của các phương pháp này là sự thấu hiểu sâu sắc khách hàng và chủ động đáp ứng nhu cầu của họ, thậm chí trước khi họ nhận ra. Bằng cách xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và cá nhân hóa, ngân hàng có thể biến mỗi giao dịch thành một cơ hội để củng cố mối quan hệ. Điều này không chỉ giúp gia tăng sự hài lòng của khách hàng trong ngắn hạn mà còn xây dựng được lòng trung thành của khách hàng về lâu dài. Một quy trình chăm sóc khách hàng tại ngân hàng được thiết kế tốt sẽ là chìa khóa để giữ chân khách hàng cá nhân VPBank và khách hàng doanh nghiệp VPBank trong một thị trường đầy biến động.

4.1. Tối ưu hóa chiến lược giữ chân khách hàng và gia tăng lòng trung thành

Để gia tăng lòng trung thành của khách hàng, luận văn đề xuất xây dựng các chương trình quan hệ khách hàng mục tiêu. Thay vì áp dụng chính sách đại trà, ngân hàng cần thiết kế các chương trình riêng cho từng nhóm khách hàng đã được phân loại. Ví dụ, đối với nhóm khách hàng giá trị cao, có thể cung cấp dịch vụ ưu tiên, các sản phẩm tài chính được “may đo” riêng và các chương trình tri ân đặc biệt. Đối với nhóm khách hàng tiềm năng, cần có các hoạt động marketing chủ động để giới thiệu sản phẩm phù hợp. Việc triển khai các chương trình khách hàng thân thiết, tích điểm đổi quà, hay gửi thư cảm ơn, chúc mừng sinh nhật... là những hành động cụ thể trong chiến lược giữ chân khách hàng mà VPBank có thể áp dụng.

4.2. Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng tại ngân hàng chuyên nghiệp

Một trải nghiệm khách hàng (CX) xuất sắc đòi hỏi một quy trình phục vụ chuyên nghiệp và nhất quán. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng và chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng tại ngân hàng. Điều này bao gồm việc thiết lập các kênh tiếp nhận và giải quyết khiếu nại hiệu quả (như mô hình trong Hình 3.2 của luận văn), quy định thời gian phản hồi cho từng loại yêu cầu, và trao quyền cho nhân viên giao dịch để xử lý các vấn đề đơn giản ngay tại quầy. Bên cạnh dịch vụ phản ứng (reactive), ngân hàng cần phát triển dịch vụ chủ động (proactive), tức là chủ động liên hệ với khách hàng để thông báo về các vấn đề tiềm ẩn hoặc giới thiệu các giải pháp có lợi cho họ. Đây là cách trực tiếp để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.

V. Hướng dẫn ứng dụng và cách đo lường hiệu quả CRM tại VPBank

Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được áp dụng vào thực tiễn và đo lường hiệu quả. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này không chỉ dừng lại ở việc đề xuất giải pháp mà còn cung cấp định hướng về cách triển khai và đánh giá. Việc đo lường hiệu quả CRM là một bước quan trọng để xác định mức độ thành công của các sáng kiến, nhận diện các điểm cần cải thiện và chứng minh lợi tức đầu tư (ROI) của dự án. Phương pháp đánh giá cần được thực hiện một cách toàn diện, bao gồm cả các chỉ số nội bộ liên quan đến hiệu suất hoạt động và các chỉ số bên ngoài phản ánh trực tiếp từ phía khách hàng. Việc áp dụng một khung đánh giá rõ ràng sẽ giúp ban lãnh đạo VPBank Đà Nẵng có cái nhìn khách quan về hiệu quả của công tác quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng, từ đó đưa ra những điều chỉnh chiến lược kịp thời. Đây là một phần không thể thiếu trong bất kỳ đề tài quản trị quan hệ khách hàng nào.

5.1. Mô hình đánh giá chương trình CRM toàn diện được đề xuất

Luận văn giới thiệu một mô hình đánh giá chương trình CRM toàn diện (dựa trên Hình 1.9), bao gồm hai cấu phần chính: đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài. Đánh giá bên trong tập trung vào năng lực của ngân hàng, xem xét các chỉ số như tỷ lệ hoàn thành mục tiêu (lợi nhuận, thị phần), thời gian xử lý thông tin khách hàng, và tỷ lệ bán hàng thành công. Đánh giá bên ngoài tập trung vào phản ứng của khách hàng, đo lường các chỉ số như mức độ tin cậy vào thương hiệu, tỷ lệ chuyển đổi từ quan tâm sang mua hàng, và đặc biệt là chỉ số sự hài lòng của khách hàng. Việc kết hợp cả hai góc nhìn này sẽ mang lại một bức tranh đầy đủ về hiệu quả của các hoạt động CRM.

5.2. Các chỉ số hiệu suất chính KPIs để đo lường hiệu quả CRM

Để cụ thể hóa việc đo lường hiệu quả CRM, luận văn gợi ý một số chỉ số hiệu suất chính (KPIs) mà VPBank Đà Nẵng có thể áp dụng. Về mặt nội bộ, các KPIs có thể là: chi phí thu hút một khách hàng mới (Customer Acquisition Cost), giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value - LCV), và tỷ lệ giữ chân khách hàng (Customer Retention Rate). Về mặt bên ngoài, các KPIs quan trọng bao gồm: chỉ số hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction Score - CSAT), chỉ số nỗ lực của khách hàng (Customer Effort Score - CES), và tỷ lệ khách hàng rời bỏ (Churn Rate). Việc theo dõi thường xuyên các chỉ số này sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng xác định các vấn đề và tối ưu hóa chiến lược giữ chân khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUAN VE QUAN TRI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. KHÁI QUÁT VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. Khách hàng 3È Khái Niệm khách hàng: Khách hàng của một tô chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp. có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và mong, muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình.

[2] Đối với ngân hàng thì khách hàng tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu. Đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng. Mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tôn tại và phát triển. Sự thành công hay thất bại của khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, ngược lại sự đổi mới của ngân hàng vẻ chất lượng sản phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện cho sự thành công trong kinh doanh của khách hàng 3k Phân loại khách hàng: Dựa vào hành vi mua của khách hàng có thể phân thành hai loại: khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức.

- Khách hàng tổ chức: khách hàng tổ chức thường có những quyết định mua mang tính chất phức tạp, cân nhắc về mặt kỹ thuật và chịu ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức. - Khách hàng cá nhân: Quyết ¡nh mua ít phức tạp. Việc mua sắm thường chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý. * Các loại khách hàng trong ngân hàng “Tại các ngân hàng, khách hàng thường được tách ra thành nhóm dựa trên số lượng sản phẩm được sử dụng và số kết dư tài khoản, có hai loại khách hàng khác nhau liên quan đến ngân hàng: ~ Mối quan hệ giữa các khách hàng có số lượng sứ dụng sản phẩm và số dư tài khoản ít với các ngân hàng được gọi là "quan hệ trao đổi giao dịch".

Với các khách hàng này thì các ngân hàng chú trọng vào việc cung cấp dịch vụ hiệu quả chỉ phí ~ Mi quan hệ giữa các khách hàng có số lượng sử dụng sản phẩm và số dư tài khoản nhiều với các ngân hàng sẽ tạo ra mỗi quan hệ "Gia tăng giá trị" hoặc "hợp tác". Mối “quan hệ trao đôi giao dịch” có thể chuyển thành mối quan hệ “Gia. tăng giá trị” khi khách hàng để nghị nhân viên thực hiện thêm một số sản phẩm dé cân bằng giữa hoạt động đầu tư và tài khoản tiết kiệm đề tối ưu hóa lợi ích. Theo thời gian, môi quan hệ trao đổi giao dịch sẽ trở thành mối quan hệ “gia tăng giá trị” vì số lượng sản phẩm và dịch vụ sử dụng gia tăng và phí dịch vụ thu được của ngân hàng cũng tăng lên.

* Một số đặc điểm về khách hàng của Ngân hàng thương mại: - Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn: + Khách hàng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, lưu thông, dịch vụ: Các doanh nghiệp khi gửi tiền vào ngân hàng mục đích là để giao dịch thanh toán cho các nghiệp vụ kinh doanh của họ, bởi vậy, nguồn vốn này của ngân hàng không phải trả lãi hoặc trả lãi rất thấp. + Khách hàng là các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn thể. Một số đơn vị có những hoạt động kinh doanh phụ nằm trong khuôn khổ pháp luật được nhà nước cho phép hoặc có những khoản tiền không thuộc nguồn gốc từ ngân sách nhà nước như quà tặng, tiền cho thuê mặt bằng. Các khoản tiền này sẽ được gửi tại ngân hàng dưới hình thức tài khoản chuyên dùng.

+ Khách hàng là các tằng lớp dân cư. - Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay: Khách hàng vay vốn của ngân hàng là những khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích và trả vốn, lãi đúng theo cam kết. Nhưng cũng có khách hàng có thể không hoàn trả món vay. Phương pháp lựa chọn khách hàng khi vay vốn dựa vào các chỉ tiêu tài chính như: khả năng thanh toán, tài trợ, sinh lời,.; và dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính: uy tín, mức độ đảm bảo bằng tài sản, quan hệ với ngân hàng.

- Khách hàng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến các dịch vụ tài chính tiền tệ, tài sản của ngân hàng: + Thị trường tiêu dùng cá nhân: Là đối tượng mua dé phục vụ cho đời sống và sinh hoạt của họ. Đối tượng này. và phân tán về mặt địa lý, họ. thường mua với số lượng ít nên không có mối quan hệ qua lại, ràng buộc với các ngân hàng, + Thị trường tổ chức: Là đối tượng mua để thực hiện công việc kinh doanh hoặc thực hiện một chức năng nào đó.

Họ quan tâm nhiều đến lợi nhuận, giảm chỉ phí, đàm phán kỹ về giá cả hoặc thỏa mãn những nhu cầu cho. Tuy số lượng người mua ít nhưng họ mua với quy mô lớn, giá trị lớn. Vì vậy, mối quan hệ giữa tổ chức và ngân hàng thường gần gũi hơn, có mối quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau. Giá trị khách hàng.

Khái niệm về giá trị khách hàng “Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chỉ phí của khách hàng. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi một sản phẩm hay dịch vụ nhất định" [9j. Tông chỉ phí của khách hàng là toàn bộ chỉ phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử dụng, và loại bỏ một sản phẩm hay dịch vụ. 10 Khách hàng sẽ chọn những sản phẩm nào thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ, giá trị mà khách hàng cảm nhận được thông qua nhiều yếu tố như giá cả, đặc điểm và chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ của công ty.

Vì vậy, để có thể duy trì và nâng cao lòng trung thành của khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện đồng bộ rất nhiều hoạt động cụ thể là trong mối quan hệ với khách hàng của mình. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng Thông thường, mỗi người mua đều có một khoản thu nhập giới hạn, một trình độ hiểu biết nhất định về sản phẩm và kinh nghiệm mua hàng. Trong những điều kiện như vậy, người mua sẽ phải quyết định chọn mua những sản phẩm nào, của ai, với số lượng bao nhiêu nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn hay tông lợi ích của họ khi tiêu dùng các sản phẩm đó. Tổng lợi ích của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hang mong đợi ở mỗi sản phâm hay dịch vụ nhất định, có thể bao gồm lợi ích cốt lõi của sản phẩm, lợi ích từ các dịch vụ kèm theo sản phẩm, chất lượng và khả năng nhân sự của nhà sản xuất, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp, Để đánh giá đúng sự lựa chọn mua sản phẩm của khách hàng, ngoài việc xem xét mức độ mà một sản phẩm có thê thỏa mãn mong muốn của người mua, tức là những lợi ích mà sản phẩm đó có thể đem lại cho họ, nhà sản xuất cần cân nhắc và so sánh các chi phi mà người mua phải chỉ trả để có được sản phẩm và sự thỏa mãn.

11 i dinh cho khách hàng “Tổng lợi ích của Tổng chỉ phí khách hàng của khách hàng Ï I [ [ I ] [ I I 1 Loi Loi Loi Loi Giá || Chỉ || Chỉ || Chỉ ích ích ích ích mua | | phi phí phí sản dịch || hình | | nhân thời | | công | | tỉnh phẩm vụ ảnh sự gian | | sức | | thần Hình 1.1 Mô hình phân tích giá trị khách hàng Nguén: Philip R. Kotler “Marketing Management” 1. Khai nigm vé quan hé khach hang a. Bản chất của các mối quan hệ khách hang Khi doanh nghiệp quyết định hỗ trợ khách hàng trong việc tạo ra giá trị cho họ thì doanh nghiệp phải xem xét mối quan hệ của cả quá trình.

Khi một mối quan hệ khách hàng được xem là một quá trình thì các hoạt động mua sắm của khách hàng không còn được coi là những sự kiện bắt thường nữa mà việc mua bán chỉ còn xem là một khía cạnh của việc quản trị các mối quan hệ khách hàng mà thôi b. Các yếu tố cấu thành của một mối quan hệ Để quyết định sự thành công trong quan hệ cần phải đánh giá các yếu : vai trò của lòng tin; sự tin tưởng; văn hóa doanh nghiệp; chất lượng dịch vụ; chất lượng giao tiếp; vai trò của nhân viên và quản lý những lời than phié của khách hàng. Các giai đoạn phát triển của quan hệ khách hàng - Khách hàng triển vọng là những khách hàng có thể sẽ mua sản 12 phẩm của doanh nghiệp và khi người này thực hiện việc mua này họ sẽ trở thành khách hàng. - Một số khách hàng chỉ mua sản phẩm của một doanh nghiệp nào.

đó một lần duy nhất nên điều cần thiết là phải làm sao để khách hàng sẽ mua tiếp theo những lần khác nữa. Khi đó họ sẽ trở thành khách hàng ruột/thân thiết của doanh nghiệt ~ Giai đoạn tiếp theo là hướng tới sự phát triển thái độ thiên vị doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. Khi làm như vậy, một khách hàng thân thiết có thê trở thành ngưởi ứng hộ cho doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. ~ Một khách hàng thân thiết có thể trở thành người báo vệ cho sản phẩm, doanh nghiệp thông qua việc đưa ra những quan điểm, ý kiến công khai bảo vệ cho sản phẩm, doanh nghiệp như là nguời chuyển giao thông tin đến khách hàng khác.

Người tích cực và dùng lời xa nói để bảo vệ cho DN Người bảo vệ TAP TRUNG Người tng hộ sain‘phim của Người ủng hộ chờ NG MỖI và K QUAN HỆ Ngườiời thường xuyêna mua. á hàng Khách «a DUY TRÌF hàng của DN ruột KHACH HANG) Người lần đầu mua hàng/ giao Khách hàng TAP TRUNG dich VAO KHACH HÀNG MỚI Người có khả năng sẽ mua Khách hàng (THU HUT hang cua DN triển vọng. KHÁCH HÀNG).2 Thang về sự trung thành của khách hàng 4. Mối quan hệ giữa Marketing quan hé va CRM Marketing quan hệ có 4 phương pháp thực hiện: gửi thư trực tiếp, 13 marketing trực tiếp, marketing dữ liệu và quản trị mối quan hệ khách hàng.