Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng tại Vinasoy - Phan Thị Mỹ Kiều

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về quản trị quan hệ khách hàng tại công ty sữa đậu nành Vinasoy, phân tích chiến lược và hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Công Ty Sữa Đậu Nành Việt Nam Vinasoy
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.3. Vai trò của khách hàng
• 1.1.4. Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
• 1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Lợi ích của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.4. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.5. Các thành phần của hệ thống CRM
• 1.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.7. Triết lý “Marketing One to one”
• 1.3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.3.1. Nhận diện khách hàng
• 1.3.2. Phân biệt khách hàng
• 1.3.3. Tương tác với khách hàng
• 1.3.4. Cá biệt hóa theo khách hàng
• 1.3.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY)
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY)
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy)
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 2.1.5. Tình hình các nguồn lực tại công ty
• 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
• 2.2.1. Tình hình tiêu thụ
• 2.2.2. Thị trường tiêu thụ
• 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY)
• 2.3.1. Hoạt động nhận diện khách hàng
• 2.3.2. Hoạt động phân loại khách hàng
• 2.3.3. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 2.4. NHỮNG THÀNH CÔNG, TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN NHỮNG TỒN TẠI CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 2.4.1. Nguyên nhân
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY)
• 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CRM TẠI CÔNG TY VINASOY
• 3.1.1. Mục tiêu và triết lý kinh doanh của Vinasoy
• 3.1.2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động CRM của Vinasoy
• 3.1.3. Phân tích những cơ hội, đe dọa của Vinasoy
• 3.2. HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY VINASOY
• 3.2.1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng
• 3.2.2. Hoàn thiện hoạt động phân loại khách hàng
• 3.2.3. Hoàn thiện hoạt động tương tác với khách hàng mục tiêu
• 3.2.4. Một số giải pháp hỗ trợ cho thực hiện hoạt động CRM tại Vinasoy
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Hướng dẫn phân tích luận văn thạc sĩ CRM tại Vinasoy

Luận văn thạc sĩ về quản trị quan hệ khách hàng tại công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị thực tiễn cao. Đề tài này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản trị Quan hệ Khách hàng (CRM) mà còn đi sâu vào phân tích trường hợp điển hình của một doanh nghiệp dẫn đầu ngành sữa đậu nành Việt Nam. Việc lựa chọn Vinasoy làm đối tượng nghiên cứu xuất phát từ vị thế tiên phong và sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Trong bối cảnh đó, CRM không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn để duy trì lòng trung thành của khách hàng và phát triển bền vững. Công trình này là một đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh tiêu biểu, tập trung giải quyết bài toán làm thế nào để Vinasoy có thể thu hút khách hàng tiềm năng và giữ chân khách hàng hiện tại hiệu quả hơn. Luận văn đặt ra các mục tiêu rõ ràng: hệ thống hóa lý thuyết CRM, đánh giá thực trạng CRM tại Vinasoy, và đề xuất các giải pháp hoàn thiện. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là mô tả, thống kê, phân tích và so sánh dựa trên dữ liệu thứ cấp từ nội bộ công ty Vinasoy và các tài liệu học thuật uy tín. Cấu trúc luận văn được trình bày logic, từ cơ sở lý luận, thực trạng cho đến giải pháp, tạo thành một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, sinh viên và những ai quan tâm đến nghiên cứu về quan hệ khách hàng trong bối cảnh thị trường Việt Nam.

1.1. Tầm quan trọng của đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, việc lựa chọn một đề tài thạc sĩ quản trị kinh doanh mang tính ứng dụng cao là vô cùng quan trọng. Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Luận văn này chứng minh rằng, việc đầu tư vào CRM không chỉ giúp Vinasoy hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của người tiêu dùng mà còn là nền tảng để xây dựng các chiến lược chăm sóc khách hàng cá nhân hóa, từ đó tối ưu hóa doanh thu và lợi nhuận. Đề tài giải quyết vấn đề cấp thiết của Vinasoy trong việc quản lý một lượng khách hàng khổng lồ và đa dạng trên cả nước.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng

Luận văn đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp. Thứ hai, phân tích hoạt động marketing của Vinasoy và đánh giá sâu sắc thực trạng áp dụng CRM tại công ty trong giai đoạn 2011-2015. Mục tiêu này bao gồm việc chỉ ra những thành công và các tồn tại cần khắc phục. Cuối cùng, dựa trên kết quả phân tích, luận văn đề xuất các giải pháp CRM cho Vinasoy nhằm hoàn thiện hệ thống, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường vị thế dẫn đầu trên thị trường.

1.3. Tổng quan ngành sữa đậu nành Việt Nam và Vinasoy

Vinasoy là doanh nghiệp tiên phong và duy nhất tại Việt Nam chuyên sâu về các sản phẩm từ đậu nành. Theo dữ liệu trong luận văn, Vinasoy chiếm lĩnh thị phần áp đảo với gần 78% thị phần sản lượng sữa đậu nành hộp giấy. Sự thành công này đến từ chiến lược tập trung vào một ngành hàng duy nhất và xây dựng thương hiệu Fami vững mạnh. Tuy nhiên, ngành sữa đậu nành Việt Nam ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi Vinasoy phải liên tục đổi mới, đặc biệt là trong việc xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng.

II. Bí quyết nhận diện thực trạng CRM tại Vinasoy qua luận văn

Chương 2 của luận văn tập trung vào việc mổ xẻ thực trạng CRM tại Vinasoy, cung cấp một cái nhìn toàn diện về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của công ty. Phân tích cho thấy Vinasoy đã có những bước đi ban đầu trong việc nhận diện và phân loại khách hàng, tuy nhiên hệ thống vẫn còn nhiều hạn chế. Hoạt động nhận diện chủ yếu dựa vào thông tin từ các nhà phân phối và các chương trình khuyến mãi, chưa có một cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) tập trung và thống nhất. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc theo dõi lịch sử giao dịch và hành vi của từng khách hàng cá nhân. Hoạt động phân loại khách hàng của Vinasoy, theo luận văn, chủ yếu dựa trên tiêu chí doanh thu và được chia thành khách hàng trung gian và khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Mặc dù có sự phân loại, nhưng việc áp dụng các chính sách chăm sóc riêng biệt cho từng nhóm chưa thực sự hiệu quả và đồng bộ. Các hoạt động tương tác với khách hàng còn mang tính thụ động, chủ yếu là giải quyết khiếu nại thay vì chủ động xây dựng mối quan hệ. Luận văn chỉ ra rằng, Vinasoy chưa tận dụng hết tiềm năng của công nghệ trong hệ thống CRM trong doanh nghiệp FMCG. Đây là một case study về Vinasoy rất chi tiết, không chỉ nêu bật thành công mà còn thẳng thắn chỉ ra những điểm yếu cốt lõi trong chiến lược chăm sóc khách hàng cần được cải thiện.

2.1. Phân tích hoạt động marketing của Vinasoy hiện tại

Hoạt động marketing của Vinasoy đã đạt được thành công lớn trong việc xây dựng nhận diện thương hiệu Fami. Tuy nhiên, các chiến dịch chủ yếu vẫn theo hướng marketing đại chúng, tập trung vào sản phẩm hơn là vào từng nhóm khách hàng riêng biệt. Luận văn chỉ ra rằng việc thiếu một hệ thống CRM tích hợp khiến các dữ liệu thu thập từ hoạt động marketing bị phân mảnh, không hỗ trợ hiệu quả cho việc ra quyết định. Việc phân tích hoạt động marketing của Vinasoy cho thấy cần có một sự chuyển dịch từ marketing giao dịch sang marketing quan hệ để nâng cao giá trị vòng đời khách hàng.

2.2. Đánh giá hệ thống nhận diện và phân loại khách hàng

Vinasoy đã thực hiện nhận diện khách hàng qua hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên, thông tin về người tiêu dùng cuối cùng còn rất hạn chế. Hình 2.2 trong luận văn mô tả hệ thống quản lý thông tin khách hàng còn khá đơn giản. Việc phân loại khách hàng (Bảng 2.10) chủ yếu dựa trên doanh số, chưa kết hợp các yếu tố về giá trị tiềm năng hay mức độ trung thành. Điều này làm giảm hiệu quả của các chương trình cá biệt hóa, một yếu tố quan trọng để tăng sự hài lòng của khách hàng.

2.3. Những tồn tại trong chiến lược chăm sóc khách hàng

Một trong những tồn tại lớn nhất được nêu ra là sự thiếu đồng bộ trong chiến lược chăm sóc khách hàng giữa các khu vực. Các chính sách thường được áp dụng chung, chưa có sự tùy chỉnh phù hợp với đặc điểm của từng thị trường hay từng nhóm khách hàng. Hoạt động tương tác chủ yếu diễn ra khi có vấn đề phát sinh. Quy trình giải quyết khiếu nại dù đã được xây dựng nhưng đôi khi còn chậm trễ, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và có nguy cơ làm xói mòn lòng trung thành của khách hàng đã xây dựng được.

III. Phương pháp hoàn thiện cơ sở dữ liệu và phân loại KH

Để giải quyết các vấn đề đã nêu, luận văn đề xuất một lộ trình bài bản nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vinasoy, bắt đầu từ nền tảng là dữ liệu. Giải pháp cốt lõi là xây dựng một Cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) tập trung và toàn diện. CSDLKH này không chỉ lưu trữ thông tin định danh (tên, địa chỉ) mà còn phải tích hợp dữ liệu về hành vi mua hàng, lịch sử tương tác, phản hồi và các dữ liệu nhân khẩu học khác. Sơ đồ 3.2 trong luận văn đã phác họa một cấu trúc CSDLKH hoàn thiện, liên kết thông tin từ bộ phận bán hàng, marketing và chăm sóc khách hàng. Dựa trên CSDLKH vững chắc, luận văn đề xuất một mô hình phân loại khách hàng đa chiều, vượt ra ngoài tiêu chí doanh thu đơn thuần. Cụ thể, mô hình này kết hợp các yếu tố như Giá trị vòng đời khách hàng (LTV), tần suất mua hàng và mức độ trung thành để phân nhóm khách hàng một cách khoa học. Các bảng 3.2 đến 3.7 chi tiết hóa cách tính điểm cho từng tiêu chí, giúp Vinasoy xác định được đâu là khách hàng giá trị cao nhất (MVCs), khách hàng có tiềm năng tăng trưởng (MGCs) và các nhóm khác. Đây là một giải pháp CRM cho Vinasoy mang tính đột phá, là tiền đề cho mọi hoạt động cá biệt hóa sau này.

3.1. Xây dựng CSDLKH Cơ sở dữ liệu khách hàng thống nhất

Giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là phải chuẩn hóa và tích hợp dữ liệu khách hàng từ nhiều nguồn khác nhau (nhà phân phối, đội ngũ bán hàng, website, tổng đài) vào một hệ thống duy nhất. Luận văn về CRM này nhấn mạnh rằng một CSDLKH mạnh mẽ là "bộ não" của toàn bộ hệ thống. Nó cho phép doanh nghiệp có cái nhìn 360 độ về khách hàng, từ đó đưa ra các quyết định chính xác. Việc này đòi hỏi sự đầu tư về công nghệ và quy trình làm việc liên phòng ban.

3.2. Mô hình phân loại khách hàng theo giá trị và nhu cầu

Thay vì chỉ nhìn vào doanh thu quá khứ, mô hình đề xuất trong luận văn giúp Vinasoy phân loại khách hàng dựa trên giá trị tương lai. Bằng cách chấm điểm khách hàng dựa trên giá trị mua hàng, lòng trung thành, và tần suất (tương tự mô hình RFM), công ty có thể xác định các nhóm chiến lược. Bảng 3.9 trong luận văn mô tả đặc điểm của từng loại khách hàng sau khi phân loại, giúp bộ phận marketing và bán hàng hiểu rõ hơn đối tượng mình cần tập trung nguồn lực.

IV. Cách tối ưu tương tác để gia tăng lòng trung thành KH

Sau khi đã có dữ liệu và phân loại khách hàng, bước tiếp theo trong quản trị quan hệ khách hàng tại Vinasoy là hoàn thiện hoạt động tương tác. Luận văn đề xuất một loạt các giải pháp nhằm chuyển đổi mô hình tương tác từ bị động sang chủ động và mang tính cá nhân hóa cao. Trọng tâm là xây dựng các kịch bản tương tác phù hợp cho từng nhóm khách hàng đã được phân loại. Ví dụ, với nhóm khách hàng giá trị cao nhất, cần có chính sách chăm sóc đặc biệt, các cuộc gọi thăm hỏi định kỳ và ưu đãi độc quyền. Đối với nhóm khách hàng có tiềm năng tăng trưởng, các hoạt động tương tác nên tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm mới và khuyến khích gia tăng giá trị đơn hàng. Luận văn đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoàn thiện quy trình giải quyết khiếu nại (Hình 3.3), xem đây là một điểm chạm quan trọng để biến một khách hàng không hài lòng thành một người ủng hộ trung thành. Các giải pháp CRM cho Vinasoy không chỉ dừng lại ở công nghệ mà còn tập trung vào việc đào tạo kỹ năng cho nhân viên, xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Đây là một phần quan trọng trong khóa luận tốt nghiệp quản trị khách hàng, cho thấy sự kết hợp giữa chiến lược, quy trình và con người.

4.1. Ứng dụng CRM trong ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG

Việc ứng dụng CRM trong ngành hàng tiêu dùng nhanh như Vinasoy có những đặc thù riêng. Tương tác không chỉ diễn ra với nhà phân phối mà còn cần chạm đến người tiêu dùng cuối cùng. Luận văn đề xuất sử dụng các công cụ kỹ thuật số như mạng xã hội, email marketing và các chương trình khách hàng thân thiết trực tuyến để thu thập dữ liệu và tương tác trực tiếp, giảm sự phụ thuộc vào kênh trung gian. Điều này giúp Vinasoy xây dựng mối quan hệ trực tiếp và bền vững hơn.

4.2. Xây dựng chính sách cá biệt hóa cho từng nhóm khách hàng

Dựa trên kết quả phân loại, Bảng 3.10 và 3.11 trong luận văn đã xây dựng các khung chính sách rất cụ thể cho từng loại khách hàng (cả trung gian và tiêu dùng cuối cùng). Ví dụ, khách hàng trung gian "Vàng" sẽ được hưởng mức chiết khấu cao hơn, ưu tiên giao hàng và hỗ trợ marketing tại điểm bán. Trong khi đó, khách hàng tiêu dùng trung thành sẽ nhận được quà tặng vào các dịp đặc biệt và được mời tham gia các sự kiện của Vinasoy. Việc cá biệt hóa này giúp tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường lòng trung thành của khách hàng.

4.3. Hoàn thiện quy trình tương tác và giải quyết khiếu nại

Một quy trình giải quyết khiếu nại chuyên nghiệp là cơ hội để củng cố niềm tin. Luận văn đề xuất một quy trình rõ ràng gồm các bước: tiếp nhận, phân loại, xử lý, phản hồi và theo dõi. Việc chuẩn hóa quy trình này đảm bảo mọi khiếu nại đều được xử lý một cách nhất quán và kịp thời, qua đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng và thể hiện sự tận tâm của thương hiệu Vinasoy.

V. Case study Vinasoy Kết quả từ việc ứng dụng giải pháp CRM

Luận văn này không chỉ là một tài liệu lý thuyết mà còn là một case study về Vinasoy với những đề xuất mang tính thực tiễn cao. Việc áp dụng các giải pháp được đề xuất được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả tích cực cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của công ty. Trước hết, việc xây dựng một CSDLKH thống nhất và phân loại khách hàng khoa học sẽ giúp Vinasoy tối ưu hóa chi phí marketing. Thay vì đầu tư dàn trải, công ty có thể tập trung nguồn lực vào những nhóm khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất, từ đó nâng cao hiệu quả đầu tư. Thứ hai, các chính sách chăm sóc khách hàng cá biệt hóa sẽ trực tiếp nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Khi khách hàng cảm thấy được thấu hiểu và trân trọng, lòng trung thành của khách hàng sẽ được củng cố. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các nhà phân phối và đại lý, những đối tác chiến lược trong mô hình kinh doanh của Vinasoy. Một hệ thống CRM hiệu quả cũng giúp Vinasoy dự báo xu hướng tiêu dùng tốt hơn, làm cơ sở cho việc phát triển sản phẩm mới và điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Tóm lại, việc hoàn thiện hệ thống CRM theo định hướng của luận văn sẽ tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: hiểu khách hàng hơn, phục vụ tốt hơn, giữ chân được nhiều khách hàng trung thành hơn và cuối cùng là tăng trưởng doanh thu bền vững.

5.1. Tác động của CRM đến mô hình kinh doanh của Vinasoy

Việc triển khai thành công các giải pháp CRM sẽ tạo ra một sự thay đổi trong mô hình kinh doanh của Vinasoy, chuyển dịch từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng. Công ty sẽ không chỉ bán sữa đậu nành mà còn bán giải pháp dinh dưỡng và trải nghiệm cá nhân hóa. Dữ liệu từ CRM sẽ trở thành một tài sản chiến lược, giúp Vinasoy đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên dữ liệu (data-driven decisions), từ đó tăng cường lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

5.2. Kỳ vọng nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

Mục tiêu cuối cùng của mọi luận văn về CRM là cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Với các giải pháp được đề xuất, chỉ số sự hài lòng của khách hàng (CSAT) và tỷ lệ giữ chân khách hàng (Customer Retention Rate) của Vinasoy được kỳ vọng sẽ tăng lên đáng kể. Khách hàng trung thành không chỉ mua hàng nhiều hơn mà còn trở thành những người đại sứ thương hiệu, giới thiệu sản phẩm cho người khác, tạo ra hiệu ứng marketing truyền miệng vô cùng giá trị.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại Việt Nam, sự cạnh tranh giữa các thương hiệu diễn ra vô cùng khốc liệt với hàng trăm nhãn hàng đồ uống cạnh tranh từng điểm bán lẻ. Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (Vinasoy) đã khẳng định vị thế vượt trội khi chiếm lĩnh gần 78% thị phần sữa đậu nành bao bì giấy toàn quốc. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng quy mô với các nhà máy có tổng công suất vượt 180 triệu lít/năm, việc duy trì tăng trưởng không thể chỉ dựa vào quảng bá đại trà mà phải dựa vào chiến lược giữ chân khách hàng. Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của tác giả Phan Thị Mỹ Kiều, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS. Nguyễn Trường Sơn tại Đại học Đà Nẵng (năm 2015), tập trung giải quyết bài toán: Làm thế nào để Vinasoy hoàn thiện hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) nhằm tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng và củng cố vị thế dẫn đầu thị trường.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu bao gồm: hệ thống hóa lý luận về CRM và hành vi khách hàng; phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và tiến trình CRM tại Vinasoy trong giai đoạn 2011-2015; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện để nâng cao hiệu quả tương tác với cả đối tác phân phối lẫn người tiêu dùng cuối cùng. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn thông qua việc thiết lập các chỉ số định lượng đo lường hiệu quả quan hệ khách hàng, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ rời bỏ của các đại lý xuống dưới 5%, đồng thời chuẩn hóa 100% dữ liệu điểm bán trên toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Quản trị Marketing định hướng giá trị của Philip Kotler (2009) kết hợp khung phân tích CRM của các học giả quốc tế như Reinartz (2006) và Vince Kellen. Các khái niệm cốt lõi được vận dụng xuyên suốt gồm: Quản trị quan hệ khách hàng (CRM), Giá trị trọn đời của khách hàng (Customer Lifetime Value - LTV), Triết lý Marketing 1-to-1 (One-to-One Marketing) và Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm theo số đông (Mass Customization) của Pine & Gilmore.

Mô hình nghiên cứu phân tích hệ thống CRM trên 3 trụ cột cấu thành: CRM phân tích (Analytical CRM) dùng để nhận diện và đo lường hành vi; CRM hoạt động (Operational CRM) hỗ trợ bán hàng, marketing và dịch vụ chăm sóc khách hàng; CRM cộng tác (Collaborative CRM) duy trì kênh giao tiếp hai chiều. Ngoài ra, tác giả ứng dụng nguyên tắc Pareto 80/20 và mô hình RFM (Recency, Frequency, Monetary) để phân chia cơ sở khách hàng thành 4 nhóm chiến lược: Khách hàng giá trị cao nhất (MVCs), Khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs), Khách hàng cần dịch chuyển (Migrators) và Khách hàng có giá trị âm (BZs).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và phân tích thống kê mô tả. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo bán hàng và dữ liệu vận hành nội bộ của Vinasoy trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015, kết hợp các báo cáo ngành sữa của cơ quan quản lý và các đối tác bao bì quốc tế. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua khảo sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp mẫu nghiên cứu gồm 120 đối tác trung gian (nhà phân phối, đại lý cấp 1, cửa hàng bán lẻ) và 350 người tiêu dùng tại khu vực Miền Trung - Tây Nguyên và Miền Bắc.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được lựa chọn nhằm phản ánh chính xác đặc điểm của từng mắt xích trong chuỗi cung ứng. Lý do lựa chọn phân tích ma trận SWOT, phân tích tỷ trọng doanh thu và phương pháp chấm điểm trọng số RFM là nhằm lượng hóa chính xác mức độ đóng góp của từng nhóm đối tác, loại bỏ tính cảm tính trong việc phân bổ ngân sách chăm sóc khách hàng và đưa ra căn cứ vững chắc cho việc cá biệt hóa chính sách thương mại.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nghiên cứu chỉ ra bước chuyển mình lịch sử của Vinasoy: từ điểm xuất phát với số vốn đầu tư ban đầu 60 tỷ đồng năm 1997, chịu lỗ lũy kế 30 tỷ đồng (50% vốn ban đầu) với sản lượng chỉ 1,1 triệu lít/năm, doanh nghiệp đã bứt phá ngoạn mục đạt gần 78% thị phần sữa đậu nành hộp giấy và đưa nhà máy Bắc Ninh với công suất 180 triệu lít vào hoạt động.

Thứ hai, cơ cấu doanh thu theo nhóm khách hàng giai đoạn 2011-2015 cho thấy hơn 82% doanh số của công ty đến từ hệ thống khách hàng trung gian (nhà phân phối, đại lý), trong khi nhóm khách hàng tiêu dùng trực tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng quyết định sức kéo của thương hiệu.

Thứ ba, hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) tại Vinasoy thời điểm khảo sát còn rời rạc; việc tích hợp giữa phần mềm tự động hóa bán hàng (SFA) và bộ phận dịch vụ khách hàng chưa đồng bộ, dẫn đến thời gian phản hồi và xử lý khiếu nại của đại lý bị kéo dài từ 3 đến 5 ngày làm việc.

Thứ tư, công tác phân loại khách hàng chưa ứng dụng triệt để mô hình tính toán LTV; chính sách chiết khấu và hỗ trợ vận chuyển còn mang tính cào bằng, chưa tạo ra động lực vượt trội cho nhóm khách hàng giá trị cao nhất (MVCs) - nhóm đóng góp tới hơn 65% tổng lợi nhuận của doanh nghiệp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các tồn tại trên bắt nguồn từ việc Vinasoy trong giai đoạn đầu tập trung tối đa nguồn lực vào việc mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường tiêu thụ bùng nổ, dẫn đến hạ tầng công nghệ thông tin và quy trình CRM chưa theo kịp tốc độ phát triển. Doanh nghiệp chủ yếu mới triển khai CRM ở cấp độ tác nghiệp đơn giản mà thiếu đi công cụ CRM phân tích chuyên sâu.

Khi thảo luận kết quả, các dữ liệu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua Bảng ma trận SWOT chi tiết (Bảng 3.1 trong luận văn) và Biểu đồ chấm điểm giá trị - lòng trung thành của khách hàng (Bảng 3.2 đến Bảng 3.9). Các biểu đồ này thể hiện rõ sự phân bổ của từng nhóm khách hàng trên thang đo tần suất và quy mô mua hàng. So sánh với các nghiên cứu quản trị kênh phân phối tại các doanh nghiệp hàng tiêu dùng khác, việc thiếu hụt quy trình giải quyết khiếu nại chuẩn hóa (như mô hình đề xuất tại Hình 3.3) khiến doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ suy giảm 10-15% mức độ gắn kết của các đại lý trung gian trước sức ép cạnh tranh từ các thương hiệu sữa đối thủ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và chuẩn hóa kiến trúc cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Công nghệ thông tin triển khai phần mềm CRM tích hợp, số hóa 100% hồ sơ của hơn 200 nhà phân phối chính thức và hàng chục nghìn điểm bán lẻ trong giai đoạn 2015-2016, rút ngắn thời gian truy xuất thông tin khách hàng xuống dưới 3 giây.
2. Tái cấu trúc chính sách phân loại và biệt hóa khách hàng theo mô hình LTV và RFM: Phòng Kinh doanh chủ trì thiết lập chính sách thương mại riêng biệt; nâng mức chiết khấu thêm 1-2%, hỗ trợ 100% phí vận chuyển và kéo dài thời hạn công nợ từ 15 lên 30 ngày cho nhóm khách hàng MVCs, đặt mục tiêu gia tăng 20% doanh thu từ nhóm này trong vòng 2 năm.
3. Chuẩn hóa quy trình tương tác đa kênh và giải quyết khiếu nại tự động: Bộ phận Chăm sóc khách hàng phối hợp với các Chi nhánh thiết lập hệ thống tiếp nhận thông tin 24/7, cam kết xử lý dứt điểm các vướng mắc về sản phẩm và giao nhận trong vòng 24 giờ thay vì 72 giờ như trước đây, nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng (CSAT) lên trên 90%.
4. Phát triển văn hóa định hướng khách hàng và nâng cao năng lực đội ngũ bán hàng: Phòng Nhân sự tổ chức định kỳ 4 đợt đào tạo mỗi năm về kỹ năng Marketing 1-to-1 và giao tiếp chuyên nghiệp cho 100% nhân viên kinh doanh trực tiếp, đưa chỉ số duy trì quan hệ khách hàng vào tiêu chí đánh giá KPI từ năm 2016 đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và Nhà quản trị doanh nghiệp ngành FMCG, thực phẩm - đồ uống: Cung cấp bức tranh thực tế về chiến lược chuyển đổi mô hình kinh doanh từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, giúp cắt giảm 15-20% chi phí tiếp thị lãng phí.
2. Chuyên viên Marketing và Quản trị quan hệ khách hàng (CRM Specialist): Tiếp cận phương pháp luận chi tiết về việc xây dựng ma trận chấm điểm RFM và công thức tính toán LTV áp dụng trực tiếp cho hệ thống phân phối đa tầng B2B và B2C.
3. Học viên cao học và Giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật với khung lý thuyết chuẩn mực, quy trình phân tích thực trạng logic cùng nguồn số liệu thực chứng của một doanh nghiệp dẫn đầu với 78% thị phần.
4. Giám đốc kinh doanh và Quản lý kênh phân phối (Sales & Trade Marketing Managers): Ứng dụng quy trình xử lý khiếu nại và các chương trình cá biệt hóa dịch vụ để duy trì tỷ lệ gắn kết của đại lý phân phối đạt trên 95%.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Vinasoy phải xây dựng chính sách CRM riêng biệt cho khách hàng trung gian và người tiêu dùng cuối cùng?
Khách hàng trung gian chiếm hơn 82% doanh thu, có hành vi mua phức tạp vì mục tiêu lợi nhuận chênh lệch giá, trong khi người tiêu dùng quyết định sức mua của thương hiệu. Việc phân định rõ giúp Vinasoy tối ưu hóa ngân sách chiết khấu B2B và tăng cường trải nghiệm cảm xúc cho B2C, nâng hiệu quả tiếp thị lên 15-20%.

2. Mô hình phân loại khách hàng nào mang lại hiệu quả cao nhất cho Vinasoy theo đề xuất của luận văn?
Luận văn đề xuất kết hợp mô hình RFM và chỉ số Giá trị trọn đời (LTV) để phân loại đối tác thành 4 nhóm: MVCs, MGCs, Migrators và BZs. Mô hình này giúp tập trung tối đa nguồn lực chăm sóc vào nhóm MVCs - nơi tạo ra trên 65% lợi nhuận cho công ty.

3. Dữ liệu nghiên cứu trong luận văn được thu thập trong khung thời gian nào?
Toàn bộ dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được tác giả thu thập, đối soát trong giai đoạn 2011-2015, có đối chiếu lịch sử phát triển của Vinasoy từ năm 1997 đến 2014, khảo sát trên 120 điểm phân phối và 350 người tiêu dùng thực tế.

4. Đâu là hạn chế lớn nhất trong tiến trình CRM tại Vinasoy thời điểm tác giả khảo sát?
Hạn chế lớn nhất là cơ sở dữ liệu khách hàng còn phân tán, thiếu sự liên kết giữa phần mềm bán hàng SFA và bộ phận chăm sóc khách hàng, khiến thời gian xử lý phản hồi kéo dài 3-5 ngày và chính sách chiết khấu còn mang tính cào bằng.

5. Các giải pháp CRM trong luận văn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất khác không?
Bộ giải pháp gồm kiến trúc CSDLKH tập trung, ma trận phân loại RFM và quy trình giải quyết khiếu nại hoàn toàn có thể chuẩn hóa để áp dụng cho mọi doanh nghiệp sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng có quy mô doanh thu từ hàng trăm đến hàng nghìn tỷ đồng.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa xuất sắc khung lý thuyết CRM hiện đại, kết hợp hài hòa giữa triết lý Marketing 1-to-1 và mô hình giá trị khách hàng trọn đời (LTV).
• Phân tích toàn diện hành trình vượt khó từ khoản lỗ ban đầu 30 tỷ đồng để vươn lên chiếm lĩnh gần 78% thị phần sữa đậu nành bao bì giấy tại Việt Nam của Vinasoy.
• Định vị chính xác 3 rào cản CRM nội bộ: dữ liệu phân mảnh, chính sách thiếu tính cá biệt hóa và thời gian giải quyết khiếu nại chưa tối ưu.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi với lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2015 đến năm 2020, nhắm tới mục tiêu tăng trưởng 20% doanh thu từ nhóm đối tác trọng điểm.
• Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn có giá trị cao cho chuyên ngành Quản trị kinh doanh và cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.

Trong giai đoạn tiếp theo, việc ưu tiên số hóa 100% dữ liệu phân phối và tự động hóa quy trình chăm sóc khách hàng là chìa khóa then chốt để giữ vững vị thế số 1 thị trường. Quý bạn đọc và các nhà quản trị hãy tham khảo ngay trọn vẹn luận văn để ứng dụng hiệu quả các mô hình CRM vào thực tiễn kinh doanh!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. TONG QUAN VE KHACH HANG 1. Khái niệm khách hàng Có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách hàng. Theo quan điểm cổ điển: “Khách hàng là những người mua sắm sản phâm hay dịch vụ của bạn”.

Theo quan điểm hiện đại: “Khách hàng là những người mà bạn có quan hệ giao dịch kinh doanh”. Theo Philips Kotler (2003): “Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp” Khách hàng được hiểu là toàn bộ những đối tượng có nhu cầu và có liên quan trực tiếp đến việc mua sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là những đối tượng mà doanh nghiệp hướng đến nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ đề tồn tại và phát Với cách nhìn nhận đó, khái niệm khách hàng không đơn thuần là những người mua hàng của công ty, mà rộng hơn, khách hàng còn là những người mà mình phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của công ty. Như vậy, đối với mỗi công ty luôn có hai loại khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài.

Phân loại khách hàng Dựa vào hành vi mua mà người ta chia làm 2 loại khách hàng: khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. - Khách hàng tổ chức là những doanh nghiệp, công ty, tổ chức tín dụng,. là những người mua hàng đẻ sử dụng cho các hoạt động của tổ chức. Họ thường có hành vi mua phức tạp và chuyên nghiệp.

Trong quá trình mua của khách hàng tổ chức người mua và người bán thường phụ thuộc khá nhiều vào nhau. Tiến trình mua của khách hàng tổ chức thường phải đúng quy cách, chuẩn mực hơn so với tiến trình mua của người tiêu dùng cuối cùng. - Khách hàng cá nhân: là một nhóm người đã, đang hoặc sẽ sử dụng dịch vụ cho mục đích cá nhân. Việc quyết định mua hàng của khách hàng cá nhân thường đơn giản và chủ động hơn khách hàng tô chức.

Dựa vào khả năng mua hàng người ta phân khách hàng thành 2 loại: - Khách hàng hiện có: là những người đang quan hệ mua bán với doanh nghiệp. Đây là nguồn khách hàng rất cần thiết và có thể giới thiệu nhiều khách hàng tiềm năng khi họ cảm thấy hài lòng. - Khách hàng. năng: là những người thực sự rất cần sản phẩm, muốn sở hữu nó và có khả năng tài chính quyết định mua hàng nhưng chưa mua hàng.

Vai trò của khách hàng Khách hàng được coi là trung tâm của mọi hoạt ông sản xuất kinh doanh và luôn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuân, với những chỉ phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra để sản xuất và cung cấp hàng hóa dịch vụ thì chỉ có sự tiêu dùng của khách hàng mới có thể mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp ngày càng được nhấn mạnh hơn bao giờ hết. Doanh nghiệp nào dành được mối quan tâm của khách hàng thì sẽ thắng lợi.

Chiến lược kinh doanh bằng khách hàng đang trở thành một chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng bậc nhất. Phối hợp cùng khách hàng trong kinh doanh, thu hút khách hàng mới, củng cố khách hàng hiện tại đang trở thành một công cụ kinh doanh hữu hiệu với lượng chỉ phí bỏ ra rất nhỏ nhưng mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng. Giá trị cho khách hàng là một khái niệm hay được nhắc đến khi tìm hiểu về khách hàng.

Đó là sự nhận thức của khách hàng về tính cân đối giữa việc cho và nhận trong bắt kỳ giao dịch nào. Cụ thể hơn, giá trị khách hàng là sự đánh giá chung của khách hàng về lợi ích của một sản phẩm hay dịch vụ dựa trên sự cảm nhận về các lợi ích thực tế so với những gì phải từ bỏ (số lượng tiền, thời gian, nỗ lực mà khách hàng đã đầu tư vào giao dịch đó). Theo quan điểm của Philip Kotler [8, tr47]: "Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tông giá trị của khách hàng và tổng chỉ phí của khách hàng”. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định, điển hình như: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự, giá trị về hình ảnh.

Tổng chỉ phí của khách hàng là toàn bộ chỉ phí của khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua và loại bỏ một sản phẩm hay dịch vụ như: giá tiền, phí tổn thời gian, phí tổn công sức, phí tổn tỉnh thân. Gidwi | Gidwi | Gidwi || Giáưi Giá |) Phítổn || Phí tổn || Phí tổn sản | dịch | vềnhân || về hình dền | thời || công | tỉnh phẩm | vụ sự ảnh gian sức || thần t I I J 1 I I J - + ‡ Tổng giá trị của khách hàng. Tổng chỉ phí của khách hàng Giá trị dành cho khách hàng Hình 1. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng [8, tr.47] Những giá trị mà tổ chức có thẻ mang đến cho khách hàng được chia thành 2 loại cơ bản: giá trị chức năng và giá trị tâm lý.

10 - Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những. đặc tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Những giá trị chức năng rất dễ bị sao chép.

Các đối thủ cạnh tranh sẽ hạ giá hay sử dụng công nghệ cao để mang đến cho khách hàng những giá trị chức năng nhưng nó không thể tạo thành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. ~ Giá trị tâm lý: Những giá trị tâm lý thường khó sao chép và nó không nhắn mạnh đến yếu tố giá cả. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cam nhận họ được chào đón, họ được tôn trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích.

Những giá trị có thé tao ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá trị bền vững. QUAN TR] QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management) tắt là CRM. CRM bao hàm mọi khía cạnh giao dich của một tổ chức vớ khách hàng, bắt kể đó là việc bán hàng hay các dịch vụ có liên quan.

Có rất nhiều định nghĩa hay cách hiểu khác nhau về Quản trị quan hệ khách hàng tùy theo từng quan điểm, tùy theo từng ngành nghề, từng doanh nghiệp khác nhau: Theo Wikipedia: “CRM là một phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm ll năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả”.Reinartz (2006): “CRM là quá trình lựa chọn những khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lời nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng khách hàng”.com: “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa.

chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh hướng vào khách hang để hỗ trợ hiệu quả cho. Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dung của CRM có thé đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược công ty đúng đắn và phù hợp”.

Theo Vince Kellen, www.net: “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm nỗ lực tìm kiếm cách thức để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng các hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ. Đây là một cách dịch chuyên từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách hàng”. Theo tạp chí nhà kinh tế (The Economics): “CRM là một nguyên tắc tổ chức bao gồm sự xác định, thu hút và sử dụng các khách hàng đáng giá nhất nhằm duy trì sự tăng trưởng lợi nhuận”. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về CRM nhưng theo quan điểm của luận văn, tiếp cận ở góc độ tác nghiệp thì có thể hiểu: “CRM là một tiến trình tổng quát của lệc xây dựng và duy trì các mối quan hệ khách hàng một cách sinh lời nhất bằng việc cung cấp những giá trị và sự thỏa mãn cao hơn cho khách hàng”.

Nó bao gồm sự kết hợp giữa marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng để đạt được những hiệu quả và hiệu suất cao hơn trong việc phân phối giá trị khách hàng. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng Nền tảng của quản trị quan hệ khách hàng bao gồm 3 vấn đề cơ bản là: tạo giá tri cho khách hàng. nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hoạt động và trách nhiệm của nhà cung cấp. ~ Cơ sở quan trọng nhất là tạo giá trị cho khách hàng: Mục đích không phải là tối đa hóa lợi ích của mỗi hoạt động đơn lẻ mà đề xây dựng mỗi quan hệ bền vững với khách hàng.

Hai bên cùng phối hợp và điều chỉnh lẫn nhau theo hướng cùng tạo ra giá trị cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Quan hệ khách hàng được nhìn nhận từ viễn cảnh tạo ra giá trị của cả nhà cung cắp và khách hàng. CRM trở thành nhân tố trung tâm, nó kết nối cả ba lĩnh vực là sản xuất, sản phẩm và khách hàng. ~ Cơ sở thứ hai là nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hành động: Sản phẩm được nhìn nhận như một thực thể liên quan đến sự trao đổi giữa nhà cung cấp và khách hàng.