Luận văn: Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại MobiFone Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về quản trị quan hệ khách hàng tại Mobifone Đà Nẵng, phân tích chiến lược và hiệu quả quản lý.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hoàng Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Trương Hồng Trình
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Mobifone thành phố Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Giải mã luận văn CRM khách hàng doanh nghiệp Mobifone Đà Nẵng

Trong bối cảnh thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp, trở thành yếu tố sống còn. Luận văn thạc sĩ với chủ đề “Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Mobifone thành phố Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Thị Hoàng Anh (2018) cung cấp một cái nhìn sâu sắc và toàn diện về vấn đề này. Nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng B2B, từ đó phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi. Mục tiêu chính là hoàn thiện công tác quản lý quan hệ khách hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp và củng cố vị thế cạnh tranh cho Mobifone tại thị trường Đà Nẵng. Đề tài này không chỉ có giá trị thực tiễn cho Mobifone mà còn là một tài liệu tham khảo giá trị cho các đề tài luận văn MBA marketing khác trong ngành. Bằng cách áp dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp và ý kiến chuyên gia, luận văn đã chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong quy trình quản lý quan hệ khách hàng hiện tại của công ty. Việc tập trung vào phân khúc khách hàng tổ chức đòi hỏi một chiến lược CRM cho doanh nghiệp riêng biệt, khác với cách tiếp cận khách hàng cá nhân. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một hệ thống CRM tích hợp, từ khâu thu thập dữ liệu, phân tích, tương tác đến tạo giá trị, nhằm tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng (CLV) và xây dựng lòng trung thành của khách hàng tổ chức một cách bền vững. Đây là nền tảng cốt lõi để Mobifone không chỉ giữ chân khách hàng hiện hữu mà còn thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng trong bối cảnh chính sách chuyển mạng giữ số (MNP) đang tạo ra nhiều thách thức lớn.

1.1. Tính cấp thiết của quản trị quan hệ khách hàng B2B

Trong lĩnh vực viễn thông, chi phí để giữ chân một khách hàng hiện tại luôn thấp hơn chi phí tìm kiếm một khách hàng mới. Đặc biệt với khách hàng doanh nghiệp, nguồn khách hàng lớn và trung thành, việc mất đi một khách hàng có thể ảnh hưởng lớn đến doanh thu. Luận văn chỉ rõ, sự ra đời của chính sách Chuyển mạng giữ số (MNP) từ năm 2018 đã tạo ra một áp lực cạnh tranh khổng lồ, buộc các nhà mạng như Mobifone phải tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp. Do đó, quản trị quan hệ khách hàng B2B không còn là một lựa chọn mà là một yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài luận văn MBA

Nghiên cứu đặt ra ba mục tiêu rõ ràng: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng. (2) Phân tích thực trạng CRM tại Mobifone Đà Nẵng giai đoạn 2015-2017 để tìm ra hạn chế. (3) Đề xuất các giải pháp khả thi để hoàn thiện công tác này. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Đây là một ví dụ điển hình cho một đề tài luận văn MBA marketing có tính ứng dụng cao, giải quyết trực tiếp vấn đề của doanh nghiệp.

II. Phân tích thực trạng CRM tại Mobifone Đà Nẵng và thách thức

Luận văn đã tiến hành một phân tích chi tiết về thực trạng CRM tại Mobifone Đà Nẵng, chỉ ra những thành tựu và cả những hạn chế tồn tại trong giai đoạn 2015-2017. Mặc dù Mobifone đã có những nỗ lực đáng kể trong việc chăm sóc khách hàng doanh nghiệp, hệ thống hiện tại vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Hạn chế lớn nhất được chỉ ra nằm ở khâu xây dựng và khai thác cơ sở dữ liệu. Thông tin khách hàng còn phân mảnh, chưa được cập nhật đầy đủ và hệ thống hóa, dẫn đến khó khăn trong việc phân tích và phân loại khách hàng một cách chính xác. Các hoạt động tương tác và tạo giá trị đôi khi còn mang tính đại trà, chưa thực sự cá nhân hóa theo nhu cầu của từng nhóm doanh nghiệp. Hệ thống CRM Mobifone hiện tại, cụ thể là Phân hệ Khách hàng doanh nghiệp, dù đã hỗ trợ quản lý nhưng vẫn chưa phát huy hết tiềm năng trong việc phân tích sâu và đưa ra các gợi ý chiến lược. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng trải nghiệm khách hàng (CX) B2B một cách liền mạch và hiệu quả. Việc thiếu một quy trình quản lý quan hệ khách hàng chuẩn hóa và đồng bộ giữa các bộ phận cũng là một rào cản. Những thách thức này nếu không được giải quyết triệt để sẽ làm giảm khả năng giữ chân khách hàng và tạo ra rủi ro mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh trong một thị trường viễn thông đầy biến động. Vì vậy, việc đánh giá hiệu quả CRM một cách định kỳ và khách quan là cực kỳ cần thiết để xác định các điểm yếu và có hướng khắc phục kịp thời.

2.1. Hạn chế của CSDL và hoạt động phân tích dữ liệu KHDN

Nghiên cứu chỉ ra rằng Cơ sở dữ liệu (CSDL) khách hàng doanh nghiệp tại Mobifone Đà Nẵng còn nhiều hạn chế. Cụ thể, dữ liệu về nhân khẩu học doanh nghiệp, hoạt động giao dịch và phản hồi khách hàng chưa được thu thập một cách hệ thống. Bảng 2.7 và 2.8 trong luận văn nêu rõ các thông tin còn thiếu sót, gây khó khăn cho việc phân tích chuyên sâu. Hoạt động phân tích dữ liệu chủ yếu dừng lại ở mức thống kê mô tả, chưa khai thác các công cụ phân tích dự báo để xác định giá trị vòng đời khách hàng (CLV) hay xu hướng rời mạng của khách hàng.

2.2. Bất cập trong phân loại và tương tác với khách hàng

Việc phân loại khách hàng doanh nghiệp hiện tại chủ yếu dựa trên các tiêu chí đơn giản như số lượng lao động hay ngành nghề kinh doanh (Bảng 2.9, 2.10), chưa thực sự dựa trên giá trị và tiềm năng mà khách hàng mang lại. Điều này dẫn đến việc các kênh tương tác (Bảng 2.12) và hoạt động chăm sóc khách hàng doanh nghiệp chưa được tối ưu hóa cho từng phân khúc. Các chương trình tạo giá trị vẫn còn dàn trải, thiếu sự đột phá và cá nhân hóa, làm giảm hiệu quả trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng tổ chức.

III. Phương pháp hoàn thiện CSDL và phân nhóm khách hàng doanh nghiệp

Để giải quyết các vấn đề tồn đọng, luận văn đề xuất một nhóm giải pháp trọng tâm nhằm hoàn thiện nền tảng dữ liệu. Đây là bước đi cơ bản và quan trọng nhất trong việc xây dựng một mô hình CRM thành công. Giải pháp đầu tiên là chuẩn hóa và làm giàu cơ sở dữ liệu khách hàng. Cần xây dựng một quy trình thu thập thông tin thống nhất, bổ sung các trường dữ liệu quan trọng như người ra quyết định, lịch sử tương tác, các phàn nàn và mức độ hài lòng. Việc tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau vào một hệ thống quản lý tập trung là yếu toos then chốt. Phần mềm CRM cho doanh nghiệp viễn thông cần được nâng cấp để có khả năng lưu trữ và xử lý lượng lớn dữ liệu một cách hiệu quả. Sau khi có được dữ liệu chất lượng, bước tiếp theo là áp dụng các phương pháp phân nhóm khách hàng tiên tiến. Thay vì chỉ phân loại theo quy mô, cần kết hợp nhiều tiêu chí như doanh thu mang lại, tiềm năng tăng trưởng, mức độ trung thành và ngành nghề chiến lược. Việc này giúp Mobifone xác định được đâu là khách hàng kim cương, khách hàng vàng... để từ đó có chiến lược đầu tư nguồn lực phù hợp. Một chiến lược CRM cho doanh nghiệp hiệu quả phải bắt đầu từ việc thấu hiểu sâu sắc từng phân khúc khách hàng. Việc phân nhóm chính xác sẽ là tiền đề để cá nhân hóa các hoạt động marketing, bán hàng và chăm sóc, từ đó tối ưu hóa quy trình quản lý quan hệ khách hàng và nâng cao hiệu suất kinh doanh tổng thể.

3.1. Chuẩn hóa quy trình thu thập và quản lý thông tin khách hàng

Giải pháp đề xuất việc xây dựng các biểu mẫu thu thập thông tin chuẩn cho đội ngũ nhân viên AM (Account Manager). Mọi thông tin từ lần tiếp xúc đầu tiên đến các giao dịch, phản hồi đều phải được ghi nhận trên hệ thống CRM Mobifone. Cần có quy định rõ ràng về trách nhiệm cập nhật và đảm bảo tính chính xác của dữ liệu, xem dữ liệu khách hàng là tài sản chung của công ty thay vì của cá nhân. Điều này giúp tạo ra một bức tranh 360 độ về mỗi khách hàng doanh nghiệp.

3.2. Áp dụng mô hình phân nhóm khách hàng theo giá trị và tiềm năng

Luận văn gợi ý Mobifone nên áp dụng các mô hình phân tích như RFM (Recency, Frequency, Monetary) hoặc phân tích dựa trên giá trị vòng đời khách hàng (CLV). Cách tiếp cận này giúp nhận diện các nhóm khách hàng có giá trị cao nhất, nhóm khách hàng có nguy cơ rời bỏ và nhóm khách hàng tiềm năng. Dựa trên kết quả phân tích, Mobifone có thể xây dựng các kịch bản chăm sóc và chính sách ưu đãi riêng biệt, tập trung nguồn lực vào những nơi mang lại hiệu quả cao nhất.

IV. Bí quyết nâng cao trải nghiệm khách hàng CX B2B tại Mobifone

Sau khi có nền tảng dữ liệu vững chắc, luận văn tập trung vào các giải pháp nâng cao hoạt động tương tác và tạo giá trị. Mục tiêu cuối cùng là cải thiện trải nghiệm khách hàng (CX) B2B, biến mỗi điểm chạm thành cơ hội củng cố mối quan hệ. Một trong những giải pháp quan trọng là đa dạng hóa và tối ưu hóa các kênh tương tác. Bên cạnh các kênh truyền thống như gặp mặt trực tiếp hay gọi điện, cần đẩy mạnh các kênh kỹ thuật số như email marketing tự động, cổng thông tin tự phục vụ (self-service portal) cho doanh nghiệp và các nền tảng mạng xã hội chuyên nghiệp. Việc lựa chọn công cụ tương tác phải dựa trên đặc điểm và sở thích của từng phân khúc khách hàng đã được xác định trước đó. Song song với đó, cần tăng cường thiết kế các hoạt động tạo giá trị mang tính cá nhân hóa cao. Thay vì các món quà hay chương trình khuyến mãi chung chung, Mobifone có thể cung cấp các giải pháp CRM cho ngành viễn thông được "may đo" riêng, ví dụ như gói cước tích hợp linh hoạt, giải pháp tổng đài ảo, hay các dịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với ngành nghề kinh doanh của khách hàng. Việc tổ chức các hội thảo chuyên đề, cung cấp các báo cáo phân tích ngành, hay mời khách hàng tham gia các sự kiện đặc biệt cũng là cách hiệu quả để nâng cao sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp và thể hiện sự quan tâm sâu sắc. Một chiến lược CRM cho doanh nghiệp thành công không chỉ là bán sản phẩm, mà là trở thành một đối tác tin cậy, đồng hành cùng sự phát triển của khách hàng.

4.1. Lựa chọn công cụ tương tác phù hợp cho từng phân khúc KHDN

Đối với các doanh nghiệp lớn, chiến lược, việc duy trì tương tác trực tiếp qua đội ngũ AM chuyên trách là bắt buộc. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể kết hợp các công cụ tự động hóa như email, SMS brandname và tổng đài để tối ưu chi phí mà vẫn đảm bảo việc chăm sóc thường xuyên. Việc tích hợp các kênh này vào một phần mềm CRM cho doanh nghiệp viễn thông duy nhất giúp quản lý lịch sử tương tác một cách nhất quán.

4.2. Thiết kế các hoạt động tạo giá trị gia tăng cho khách hàng

Giải pháp đề xuất Mobifone cần xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết dành riêng cho doanh nghiệp, tích điểm dựa trên doanh thu và thời gian gắn bó. Các chính sách ưu đãi cần được thiết kế linh hoạt, ví dụ như chiết khấu đặc biệt cho các hợp đồng dài hạn, cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin đi kèm, hoặc ưu tiên xử lý sự cố. Những hoạt động này giúp gia tăng giá trị cảm nhận và củng cố lòng trung thành của khách hàng tổ chức.

V. Hướng dẫn đánh giá hiệu quả CRM và hoàn thiện công tác quản lý

Một chiến lược CRM không thể hoàn thiện nếu thiếu đi khâu kiểm tra và đánh giá. Luận văn đã đề xuất một khung đánh giá toàn diện để đo lường mức độ thành công của các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng B2B. Việc đánh giá hiệu quả CRM cần được thực hiện dựa trên cả tiêu chí bên trong và bên ngoài. Về mặt nội bộ, cần đo lường các chỉ số như tỷ lệ giữ chân khách hàng (retention rate), tỷ lệ bán chéo/bán thêm (cross-sell/up-sell), chi phí thu hút khách hàng mới (CAC), và giá trị vòng đời khách hàng (CLV). Về mặt bên ngoài, các chỉ số quan trọng bao gồm mức độ hài lòng của khách hàng (CSAT), chỉ số nỗ lực của khách hàng (CES) và chỉ số khách hàng thiện cảm (NPS). Các cuộc khảo sát định kỳ và thu thập phản hồi qua các kênh tương tác là phương pháp cần thiết để có được dữ liệu này. Bên cạnh các chỉ số, luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoàn thiện các yếu tố về con người và văn hóa doanh nghiệp. Cần tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng cho đội ngũ AM, xây dựng một văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm lan tỏa khắp tổ chức. Ban lãnh đạo cần thể hiện sự cam kết mạnh mẽ và cung cấp đủ nguồn lực để triển khai thành công chiến lược CRM cho doanh nghiệp. Đây là một quá trình cải tiến liên tục, đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa công nghệ, quy trình và con người để tạo ra một mô hình CRM thành công và bền vững.

5.1. Thiết lập bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả CRM KPIs

Luận văn đề xuất Mobifone xây dựng một bộ chỉ số hiệu suất chính (KPIs) rõ ràng cho hoạt động CRM. Các KPIs này cần được theo dõi định kỳ qua các báo cáo trên hệ thống CRM Mobifone. Ví dụ: tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp rời mạng hàng tháng, doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng (ARPU), số lượng khiếu nại được giải quyết thành công trong lần đầu tiên. Việc này giúp ban lãnh đạo có cái nhìn khách quan về hiệu quả hoạt động và đưa ra quyết định kịp thời.

5.2. Đề xuất hoàn thiện yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp

Công nghệ chỉ là công cụ, con người mới là yếu tố quyết định. Giải pháp nhấn mạnh việc cần phải xây dựng cơ chế khen thưởng, động viên cho các nhân viên AM có thành tích xuất sắc trong việc chăm sóc khách hàng doanh nghiệp. Đồng thời, cần xây dựng một văn hóa mà ở đó, mọi nhân viên từ giao dịch viên đến lãnh đạo đều hiểu rằng việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp là trách nhiệm chung của toàn công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CO SO LY THUYET VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. TONG QUAN VE KHACH HANG DOANH NGHIEP VA QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1. Khái niệm về khách hàng và khách hàng doanh nghiệp a. Khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của một DN.

Vì thế, để tồn tại và phát triển, DN phải phát hiện và chỉnh phục được khách hàng, chứ không đơn thuần là tạo ra sản phẩm, DN phải luôn lấy khách hàng làm trung tâm, cung ứng các giá trị phù hợp với khách hàng thì mới có thể thành thông Peters Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty là “tạo ra khách hàng”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chang ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta.

Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ. Thực tế, có rất nhiều quan niệm về khách hàng, chẳng hạn như: -_ Theo Từ điển bách khoa Việt Nam: “Khách hàng là người mua, hoặc có sự quan tâm, theo dõi một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó mà sự quan tâm này có thể dân tới hành động mua”. ~_ Theo Philips Kotler, “Khách hàng đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tổ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp ” [6J. - Tom Peters xem khach hing li “tdi sản làm tăng thêm giá trị”.

Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong số sách công. Vì vậy các công ty phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bắt kỳ nguồn vốn nào khác Ở mỗi khái cạnh nghiên cứu khác nhau, góc độ và phạm vi khác nhau thì sẽ có những quan niệm khác nhau về khách hàng. Trong luận văn này sẽ sử dụng khái niệm “Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp. có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó ” [6].

Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng doanh nghiệp của một tô chức là các tổ chức kinh tế có tên riêng, có tai sản, có trụ sở giao dịch én định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ, đầu tư,. có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức và mong. được thỏa mãn nhu cầu đó. KHDN có một số đặc điểm khác biệt so với KHCN, cụ thê: -_ Số lượng các KHDN ít hơn nhiều so với các khách hàng tiêu dùng cá nhân.

Nhưng số lượng mua thì lớn hơn nhiều và mua thường xuyên hơn. -_ Quan hệ giữa KHDN và người cung cấp dịch vụ thân thiện hơn, gần gũi hơn. Các nhà cung cấp cũng muốn có các khách hàng ồn định và lâu đài. Các doanh nghiệp cũng muốn có nhà cung cấp tin cậy, định.

Điều này có lợi cho cả nhà cung cấp và các doanh nghiệp sản xuất. ~_ KHDN thường tập trung theo vùng địa lý (các khu công nghiệp, khu chế xuất, các thành phó). ~ _ Nhu cầu của KHDN là nhu cầu thứ phát, thụ động. Nó nảy sinh do nhu cầu các khách hàng tiêu dùng cuối cùng của doanh nghiệp.

Mặt khác, nhu cầu co dãn thấp khi giá thay đổi. Lý do là cầu đối với các yếu tố đầu vào sản xuất của tổ chức chỉ thay đối khi sản lượng đầu ra thay đôi. ~_ Mua hàng chuyên nghị việc mua hàng được thực hiện theo chính sách, quy định và yêu cầu mua hàng của doanh nghiệp. Các tổ chức muốn bán được hàng phải cung cấp những dữ liệu kỹ thuật tốt hơn về sản phẩm và lợi thế của nó so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

~_ Một số tác động mua hàng: nhiều người có tác động lên quyết định mua hàng của doanh nghiệp. Hội đồng mua hàng bao gồm các chuyên gia kỹ thuật và thậm chí là ban lãnh đạo cấp cao thường khá phổ biến trong. việc mua một số đầu vào quan trọng của các doanh nghiệp [3], [6] 1. Khái niệm về quan hệ khách hàng Theo tir điển Tiếng Việt (Hoàng Phê, 1998, tr.125) thì “mối quan hệ” có nghĩa là “sự gắn kết về mặt nào đó giữa hai hay nhiều sự vật khác nhau khiến sự vật này có biến đối, thay đổi thì có thể tác động đến sự việc kia ”.

Theo Philip Kotler cho rằng mối quan hệ khách hàng có thẻ hiểu như một cuộc trò chuyện với khách hàng vẫn đang diễn ra, trong đó khi doanh nghiệp nghĩ về khách hàng thì không bao giờ trong suy nghĩ đó không có lợi ích của riêng doanh nghiệp, mà còn lợi ích hoặc sự thỏa mãn nào đó cho khách hàng [6]. Quan hệ khách hàng là cách mà doanh nghiệp giao tiếp và tổ chức thực hiện các hoạt động đối với khách hàng hiện tại. Do đó, ta có thể hiểu quan hệ với khách hàng là một quá trình tương tác hai chiều giữu doanh nghiệp và khách hàng, trong đó hai bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình [6]. Các nguồn lực đó bao gồm tình cảm, sự hiểu biết và sự cam kết hành động.

Các nguồn lực này được xác định theo một trật tự logic, bắt đầu bằng tình cảm và kết thúc bằng hành động. Theo đó, tình cảm đối với DN sẽ khiến cho. khách hàng đầu tư thời gian, suy nghĩ về các sản phẩm, dịch vụ mà DN cung cấp, qua đó quyết định đến việc mua bán sản phẩm, dịch vụ. Việc mua bán sản phẩm, dịch vụ sẽ diễn ra khi có sự cam kết giữa nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ và khách hàng.

Tình cảm có một vai trò rất to lớn và quyết định khi bắt đầu xây dựng một mối quan hệ khách hàng. Ấn tượng ban đầu thường được xác định qua cảm xúc mà khách hàng có được từ sự liên hệ với DN hay nghe qua người khác kể lại kinh nghiệm trong quá trình giao dịch của mình. Tình cảm được xây dựng chặt chẽ và tích cực bao nhiêu thì mối quan hệ càng bền chặt bấy nhiêu. 'Những tương tác giữa khách hàng và DN không chỉ dừng lại ở phạm vi cá nhân hay qua điện thoại, qua mạng xã hội, mà một tương tác xảy ra khi khách hàng mua sản phẩm từ DN.

Mỗi sự tương tác lại sẽ làm tăng lượng, thông tin trong quan hệ giữa khách hàng và DN. Khi DN tăng cường giao thiệp với khách hàng của mình thì sẽ càng ít phải hỏi ý của họ ở lần tiếp theo. Một thực tế thể hiện bản chất của sự lặp lại trong quan hệ giữa khách hàng và DN là tạo nên sự thuận tiện cho khách hàng khi tiếp tục quan hệ với DN, đây là nhân tố quan trọng trong việc giữ chân khách hàng và do đó có nhiều khách hàng trung thành hơn. Khi có được khách hàng trung thành, DN sẽ có những lợi điểm như chi phí tiếp cận khách hàng tỉ Nhạy bén với nhu cầu của khách hàng, khả năng giới thiệu sản phẩm mới thành công cao hơn; Khai thác được những mối quan hệ tiềm năng.

Bên cạnh sự tương tác với khách hàng, để duy trì mối quan hệ lâu dài, không thể thiếu việc quan hệ tạo ra lợi ích liên tục cho cả hai bên. Sự thuận tiện của khách hàng là một trong số những lợi ích nhưng không phải là lợi ích duy nhất mà còn phải tính đến các yếu tố về chỉ phí, thời gian, công sức và sẽ không ai cam kết quan hệ lâu dài nếu không có đủ lợi nhuận liên tục để bù đắp chỉ phí bỏ ra Khi đề cập đến quan hệ khách hàng trong kinh doanh hiện nay chúng ta thường chú ý tới tạo ra giá trị cho khách hàng. Mục đích không phải là tối đa 10 hóa lợi ích của mỗi hoạt động đơn lẻ mà là xây dựng một mối quan hệ tổng. thể bền vững với khách hàng.

Khái niệm về giá trị khách hàng Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì mà khách hàng mong đợi không còn đơn giản là chất lượng cao hay giá thấp, do vậy các tổ chức cần chú trọng đến việc tạo dựng những giá trị mà khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Theo quan điểm khách hàng Theo Philips Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, “giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chỉ phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/dịch vụ nào đó" [6]. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phẩm hay dịch vụ. Tổng chỉ phí khách hàng là toàn bộ chỉ phí mà khách hàng bỏ ra để có được những lợi ích mong muốn như giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn công sức và phí tồn tinh thần mà khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng Những giá trị mà tổ chức có thể mang đến cho khách hàng được chia làm hai loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý.

~_ Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Những giá trị chức năng rất dễ bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ hạ giá hoặc sử dụng cùng một công nghệ vì vậy mang đến cho khách hàng những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tô chức.

11 ~_ Giá trị tâm lý: những giá trị tâm lý thường khó sao chép hơn và nó không nhắn mạnh đến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách. hàng cảm nhận họ được chào đón, họ quan trọng và được quý trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích.

Những giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá trị bền vững [3], [6]. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang làm thay đổi cuộc sống, hành vi, thói quen của khách hàng.