Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Sacombank Kon Tum

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng sacombank việt nam chi nhánh tỉnh kon, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Trương Thị Tuyết
• Người hướng dẫn: GS. Nguyễn Trường Sơn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Sacombank Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Kon Tum
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục của luận văn
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng và phân loại khách hàng
• 1.1.2. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.3. Mục tiêu và vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH CỦA QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng
• 1.2.2. Phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại khách hàng
• 1.2.3. Lựa chọn công cụ tác động vào khách hàng, xây dựng chương trình tương tác với khách hàng
• 1.2.4. Cá biệt hóa khách hàng
• 1.2.5. Đánh giá và hoàn thiện quá trình quản trị quan hệ khách hàng
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CRM ĐỐI VỚI KHCN TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.3.1. Các nhân tố bên trong
• 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK VIỆT NAM - CHI NHÁNH TỈNH KON TUM
• 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK VIỆT NAM - CHI NHÁNH TỈNH KON TUM ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CRM
• 2.1.1. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của ngân hàng
• 2.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý
• 2.1.3. Đặc điểm về nguồn lực kinh doanh của Ngân hàng Sacombank tỉnh Kon Tum
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh
• 2.2. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH CRM ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI SACOMBANK CHI NHÁNH KON TUM
• 2.2.1. Tình hình thu thập thông tin khách hàng
• 2.2.2. Phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại khách hàng
• 2.2.3. Các chính sách tương tác với khách hàng cá nhân trong thời gian qua
• 2.2.4. Cá biệt hóa khách hàng
• 2.3. NHỮNG NGUYÊN NHÂN TỒN TẠI CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI SACOMBANK CHI NHÁNH KON TUM
• 2.3.1. Những thành công
• 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
• 2.3.3. Nguyên nhân hạn chế
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK CHI NHÁNH KON TUM
• 3.1. NHỮNG CĂN CỨ XÂY DỰNG CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Các dự báo về thay đổi trong môi trường hoạt động của ngân hàng
• 3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của ngân hàng Sacombank
• 3.1.3. Mục tiêu, định hướng phát triển của NH Sacombank chi nhánh tỉnh Kon Tum
• 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK TỈNH KON TUM
• 3.2.1. Xác định mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Sacombank chi nhánh Kon Tum
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân đối với từng nhóm đối tượng khách hàng
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại khách hàng cá nhân
• 3.2.4. Hoạt động tương tác đối với KHCN
• 3.2.5. Cá nhân hóa khách hàng
• 3.2.6. Tiếp tục kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng
• 3.3. NHỮNG GIẢI PHÁP HỖ TRỢ
• 3.3.1. Đối với Ngân hàng Sacombank Việt Nam
• 3.3.2. Đối với NH Sacombank chi nhánh tỉnh Kon Tum
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tóm tắt

I. Khám phá chiến lược quản trị quan hệ khách hàng Sacombank

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường tài chính Kon Tum, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn. Đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) chi nhánh Kon Tum, việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền chặt với khách hàng cá nhân là nền tảng để gia tăng hiệu quả kinh doanh chi nhánh và củng cố năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Luận văn của tác giả Trương Thị Tuyết (2019) đã chỉ rõ, CRM là một chiến lược kinh doanh toàn diện, tập trung vào việc thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng để tạo ra giá trị vượt trội. Mục tiêu không chỉ dừng lại ở việc bán sản phẩm, mà là xây dựng một mối quan hệ lâu dài, biến khách hàng thành đối tác trung thành. Quá trình này đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa con người, quy trình và công nghệ, với mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng Sacombank và giữ chân họ một cách bền vững. Việc triển khai một hệ thống CRM trong ngân hàng hiệu quả giúp nhận diện, thu hút và giữ lại những khách hàng có giá trị nhất, từ đó đảm bảo sự tăng trưởng lợi nhuận ổn định.

1.1. Vai trò cốt lõi của quản trị mối quan hệ khách hàng

Theo luận văn, vai trò của quản trị mối quan hệ khách hàng vượt xa các hoạt động marketing truyền thống. Nó giúp ngân hàng chuyển dịch từ tư duy tập trung vào sản phẩm sang tư duy lấy khách hàng làm trung tâm. Cụ thể, CRM giúp Sacombank Kon Tum quản lý thông tin khách hàng một cách hệ thống, lắng nghe ý kiến phản hồi để cải tiến sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhờ đó, khách hàng cảm thấy được trân trọng và thấu hiểu, dẫn đến việc gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Một hệ thống CRM hiệu quả còn là công cụ đắc lực cho nhà quản lý trong việc thống kê, phân tích và dự báo xu hướng kinh doanh, đồng thời hỗ trợ nhân viên bán hàng tiếp cận và phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp hơn, góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp hướng đến khách hàng.

1.2. Mục tiêu chính của hệ thống CRM trong ngân hàng thương mại

Mục tiêu chính của CRM tại các ngân hàng thương mại như Sacombank là thu hút và giữ chân khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị tối ưu. Luận văn gốc nêu rõ các mục tiêu cụ thể: cung cấp sản phẩm và dịch vụ khách hàng cá nhân tốt hơn thông qua việc thấu hiểu hành vi; giải quyết nhanh chóng các thắc mắc, khiếu nại để tăng sự hài lòng; và cá biệt hóa trải nghiệm để xây dựng mối quan hệ bền vững. Hơn nữa, hệ thống CRM trong ngân hàng còn giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng, giúp nhân viên thực hiện đơn hàng nhanh chóng và hiệu quả hơn. Cuối cùng, tất cả những nỗ lực này đều hướng tới việc tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại và giảm chi phí tìm kiếm khách hàng mới, đảm bảo hiệu quả kinh doanh chi nhánh một cách bền vững.

II. Thách thức trong quản trị quan hệ khách hàng cá nhân ở Kon Tum

Mặc dù đã có những nỗ lực nhất định, công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Sacombank Kon Tum vẫn đối mặt với nhiều tồn tại và thách thức cần được giải quyết. Thực trạng CRM tại Sacombank cho thấy hệ thống hiện tại chưa khai thác hết tiềm năng và còn nhiều hạn chế trong quy trình vận hành. Một trong những vấn đề lớn nhất được chỉ ra trong khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh này là sự thiếu đồng bộ trong việc thu thập và phân tích dữ liệu. Thông tin khách hàng còn phân mảnh, chưa được cập nhật thường xuyên và đầy đủ, dẫn đến khó khăn trong việc phân khúc khách hàng cá nhân một cách chính xác. Các chính sách tương tác và chăm sóc còn mang tính đại trà, chưa thực sự cá nhân hóa để đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng. Những hạn chế này không chỉ làm giảm sự hài lòng của khách hàng Sacombank mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng giữ chân khách hàng và cạnh tranh với các đối thủ khác trên địa bàn.

2.1. Thực trạng thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng

Luận văn chỉ ra rằng, việc thu thập thông tin tại Sacombank Kon Tum chủ yếu diễn ra một lần khi khách hàng mở tài khoản qua hệ thống IPCAS. Nhiều trường thông tin quan trọng như thói quen tiêu dùng, sở thích, hay các khiếu nại trước đây thường bị bỏ qua. Dữ liệu chưa được làm giàu và cập nhật định kỳ, đặc biệt là với những khách hàng đã từng giao dịch nhưng không còn hoạt động. Việc phân tích dữ liệu cũng còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào khách hàng vay vốn thông qua chấm điểm tín dụng mà chưa có một hệ thống toàn diện để đánh giá giá trị và tiềm năng của khách hàng tiền gửi. Điều này khiến việc xác định các nhóm khách hàng sinh lợi nhất để có chính sách chăm sóc đặc biệt trở nên khó khăn.

2.2. Hạn chế trong các chính sách tương tác và cá biệt hóa

Một trong những yếu tố ảnh hưởng đến QHKH (quan hệ khách hàng) chính là cách thức tương tác. Tại chi nhánh, các chính sách chăm sóc khách hàng còn khá phổ thông, chủ yếu là tặng quà vào các dịp lễ, tết. Chưa có các chương trình được thiết kế chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng cá nhân. Quá trình cá biệt hóa dịch vụ gần như chưa được triển khai một cách bài bản. Ngân hàng chưa tận dụng được dữ liệu để đưa ra các sản phẩm, dịch vụ hay các chương trình ưu đãi phù hợp với nhu cầu và hành vi của từng cá nhân. Việc thiếu cá nhân hóa này làm giảm trải nghiệm của khách hàng, khiến họ không cảm thấy mình được quan tâm một cách đặc biệt, từ đó dễ dàng chuyển sang giao dịch với các đối thủ cạnh tranh có chính sách hấp dẫn hơn.

III. Bí quyết hoàn thiện cơ sở dữ liệu CRM tại Sacombank Kon Tum

Để vượt qua các thách thức hiện tại, giải pháp hoàn thiện CRM tại Sacombank Kon Tum phải bắt đầu từ gốc rễ: xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng toàn diện và chính xác. Đây là nền tảng cho mọi hoạt động phân tích, tương tác và cá nhân hóa về sau. Một cơ sở dữ liệu mạnh không chỉ lưu trữ thông tin cơ bản mà còn phải ghi nhận lịch sử giao dịch, sở thích, hành vi, và cả những phản hồi của khách hàng. Việc chuẩn hóa quy trình nhập liệu và cập nhật thông tin thường xuyên là yêu cầu bắt buộc. Luận văn đề xuất cần đa dạng hóa các kênh thu thập thông tin, không chỉ tại quầy giao dịch mà còn qua các khảo sát trực tuyến, tương tác trên mạng xã hội hay các chương trình khách hàng thân thiết. Khi dữ liệu được làm giàu, ngân hàng mới có thể áp dụng các mô hình CRM phân tích tiên tiến để thấu hiểu khách hàng một cách sâu sắc, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả.

3.1. Tối ưu hóa quy trình thu thập thông tin khách hàng cá nhân

Giải pháp đầu tiên là phải bổ sung các trường thông tin còn thiếu vào hệ thống IPCAS, bao gồm các dữ liệu về nhân khẩu học sâu hơn (nghề nghiệp, thu nhập, tình trạng hôn nhân), tâm lý học (lối sống, thói quen mua sắm) và hành vi (tần suất giao dịch, các dịch vụ đã sử dụng, các khiếu nại). Cần có quy định bắt buộc các giao dịch viên phải thu thập và cập nhật đầy đủ thông tin này. Ngoài ra, chi nhánh nên định kỳ rà soát, làm sạch và bổ sung dữ liệu 3 tháng/lần. Việc thu thập thông tin về lý do khách hàng rời bỏ ngân hàng cũng cực kỳ quan trọng để khắc phục những điểm yếu trong dịch vụ và có chiến lược thu hút họ quay trở lại.

3.2. Áp dụng mô hình phân loại khách hàng theo giá trị thực tế

Sau khi có dữ liệu đầy đủ, cần áp dụng một mô hình CRM phân loại khách hàng hiệu quả hơn. Luận văn đề xuất một phương pháp chấm điểm khách hàng dựa trên nhiều tiêu chí: số dư tiền gửi/tiền vay bình quân, thời gian quan hệ với ngân hàng và các thông tin cá nhân. Mỗi tiêu chí sẽ có một trọng số nhất định, giúp phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau (ví dụ: nhóm A - giá trị cao nhất, nhóm B - tiềm năng, nhóm C - phổ thông). Việc phân khúc khách hàng cá nhân theo giá trị như vậy cho phép ngân hàng xác định đâu là nhóm khách hàng cần được ưu tiên chăm sóc đặc biệt, từ đó phân bổ nguồn lực hợp lý và tối ưu hóa lợi nhuận.

IV. Phương pháp cá biệt hóa dịch vụ giữ chân khách hàng hiệu quả

Từ nền tảng dữ liệu và phân loại khách hàng đã được hoàn thiện, bước tiếp theo là xây dựng các chương trình tương tác và cá nhân hóa dịch vụ. Đây là chìa khóa để nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra sự khác biệt trong tâm trí khách hàng. Thay vì áp dụng một chính sách chung cho tất cả, Sacombank Kon Tum cần thiết kế các gói sản phẩm, ưu đãi và hoạt động chăm sóc khách hàng ngân hàng riêng biệt cho từng nhóm đã được phân loại. Sự cá biệt hóa này không chỉ thể hiện sự trân trọng mà còn đáp ứng chính xác những gì khách hàng cần, từ đó thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng một cách mạnh mẽ. Một chương trình tương tác đa kênh, kết hợp giữa gặp gỡ trực tiếp, gọi điện, email và tin nhắn tự động sẽ giúp duy trì mối quan hệ liên tục và liền mạch, đảm bảo khách hàng luôn cảm thấy được kết nối với ngân hàng.

4.1. Xây dựng chương trình tương tác đa kênh với khách hàng

Cần thiết lập một kế hoạch tương tác cụ thể cho từng nhóm khách hàng. Ví dụ, đối với nhóm khách hàng hạng A (giá trị cao), nhân viên quan hệ khách hàng nên có lịch gặp gỡ trực tiếp định kỳ (1 lần/tháng), thường xuyên gọi điện thông báo các chính sách mới và gửi email/tin nhắn tự động cung cấp thông tin thị trường mà họ quan tâm. Đối với các nhóm khác, tần suất có thể giảm dần nhưng vẫn phải đảm bảo sự kết nối. Việc thiết lập một đường dây nóng hoặc trung tâm chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp để giải đáp thắc mắc kịp thời cũng là một yếu tố quan trọng để cải thiện trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng Sacombank.

4.2. Chính sách chăm sóc chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng

Các giải pháp hoàn thiện CRM phải đi đôi với chính sách cụ thể. Khách hàng nhóm A cần được hưởng các đặc quyền vượt trội như: ưu đãi lãi suất vay/gửi, miễn/giảm phí dịch vụ, có phòng giao dịch ưu tiên, nhận quà tặng giá trị vào các dịp đặc biệt (sinh nhật, ngày kỷ niệm). Khách hàng nhóm B có thể được hưởng các chương trình khuyến mãi riêng để kích thích sử dụng thêm dịch vụ. Khách hàng nhóm C được áp dụng các chính sách chung nhưng vẫn cần sự quan tâm, hướng dẫn tận tình. Việc cá nhân hóa các món quà tặng dựa trên sở thích đã thu thập được cũng là một cách tinh tế để giữ chân khách hàng, tạo ra sự gắn kết về mặt cảm xúc.

V. Nâng cao hiệu quả kinh doanh nhờ quản trị quan hệ khách hàng

Việc áp dụng một chiến lược quản trị quan hệ khách hàng bài bản và toàn diện sẽ mang lại những kết quả tích cực và có thể đo lường được cho Sacombank Kon Tum. Đây không chỉ là một hoạt động chăm sóc đơn thuần mà là một khoản đầu tư chiến lược vào tài sản quý giá nhất: khách hàng. Khi sự hài lòng của khách hàng Sacombank được nâng cao, họ sẽ có xu hướng sử dụng nhiều sản phẩm hơn, duy trì số dư tài khoản lớn hơn và giới thiệu ngân hàng cho bạn bè, người thân. Điều này trực tiếp làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Hơn nữa, việc thấu hiểu thị trường và đối thủ cạnh tranh thông qua dữ liệu CRM giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định kinh doanh sáng suốt, củng cố vị thế và năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường tài chính Kon Tum ngày càng khốc liệt. Quá trình này được xem là một đề tài nghiên cứu về ngân hàng có tính ứng dụng cao.

5.1. Tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

Kết quả trực tiếp của việc triển khai các giải pháp CRM là sự gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Khi nhu cầu được đáp ứng nhanh chóng, các vấn đề được giải quyết kịp thời và trải nghiệm được cá nhân hóa, khách hàng sẽ cảm thấy tin tưởng và gắn bó hơn. Luận văn nhấn mạnh, lòng trung thành của khách hàng là mục tiêu cuối cùng. Một khách hàng trung thành không chỉ mang lại lợi nhuận ổn định mà còn trở thành "đại sứ thương hiệu" miễn phí, giúp giảm chi phí marketing và thu hút khách hàng mới. Tỷ lệ khách hàng rời bỏ giảm xuống và giá trị vòng đời của mỗi khách hàng tăng lên là những chỉ số rõ ràng nhất cho thấy sự thành công của chiến lược.

5.2. Cải thiện năng lực cạnh tranh trên thị trường tài chính Kon Tum

Trong môi trường cạnh tranh, sự khác biệt không còn nằm nhiều ở sản phẩm hay lãi suất, mà nằm ở chất lượng dịch vụ và mối quan hệ với khách hàng. Một hệ thống CRM trong ngân hàng mạnh mẽ cung cấp cho Sacombank Kon Tum một lợi thế cạnh tranh bền vững. Ngân hàng có thể phản ứng nhanh hơn với sự thay đổi của thị trường, đi trước đối thủ trong việc ra mắt các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu, và xây dựng một lượng khách hàng trung thành mà đối thủ khó lòng lôi kéo. Điều này giúp chi nhánh không chỉ giữ vững thị phần mà còn có cơ hội mở rộng và phát triển, đóng góp vào hiệu quả kinh doanh chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín nói chung.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường tài chính ngân hàng ngày càng cạnh tranh khốc liệt, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đã trở thành chiến lược sống còn đối với các tổ chức tín dụng. Tại địa bàn Tây Nguyên, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) - Chi nhánh tỉnh Kon Tum được thành lập từ ngày 18/11/2009. Sau gần 10 năm phát triển, chi nhánh đã mở rộng mạng lưới gồm 1 trụ sở chính và 4 phòng giao dịch trọng điểm, phục vụ 39.391 khách hàng vào năm 2018, trong đó khách hàng cá nhân chiếm áp đảo với hơn 97,7% tổng số lượng khách hàng.

Tuy nhiên, hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại chi nhánh vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: hệ thống cơ sở dữ liệu chưa đồng bộ, tiêu chí phân loại khách hàng còn mang tính truyền thống theo số dư tiền gửi hoặc tiền vay, các chính sách tương tác và chăm sóc chưa thực sự được cá biệt hóa. Thực trạng này dẫn đến nguy cơ suy giảm mức độ gắn kết của khách hàng, với 378 khách hàng rời bỏ ngân hàng vào năm 2017.

Đề tài nghiên cứu nhằm giải quyết 3 mục tiêu trọng tâm: hệ thống hóa lý luận về quản trị quan hệ khách hàng cá nhân trong lĩnh vực ngân hàng thương mại; phân tích thực trạng công tác CRM tại Sacombank Kon Tum thông qua dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 - 2018 và khảo sát sơ cấp; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện đến năm 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp khung giải pháp lượng hóa giúp chi nhánh nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng mục tiêu, giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ xuống dưới 205 tài khoản mỗi năm và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh bán lẻ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp của các lý thuyết quản trị hiện đại:

Thứ nhất, lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng toàn diện của Bob Thompson và Trương Đình Chiến, phân tách CRM thành ba phân hệ trụ cột: CRM hoạt động (tự động hóa quy trình tiếp thị, bán hàng và dịch vụ), CRM phân tích (khai thác cơ sở dữ liệu nhằm thấu hiểu hành vi và giá trị khách hàng) và CRM cộng tác (tối ưu hóa các kênh tương tác hai chiều như thư tín, điện thoại, email và gặp gỡ trực tiếp).

Thứ hai, mô hình phân loại khách hàng theo giá trị trọn đời của Jill Dyche, chia khách hàng thành 4 nhóm chiến lược: khách hàng sinh lợi nhất (Most Profitable Customers - MPCs), khách hàng tăng trưởng nhất (Most Growable Customers - MGCs), khách hàng cần được bảo vệ (Most Vulnerable Customers - MVCs) và khách hàng gây phiền toái (Most Troubling Customers - MTCs).

Thứ ba, mô hình lượng hóa rủi ro tín dụng và chấm điểm hành vi dựa trên khung phân tích chất lượng 6C (Character, Capacity, Cashflows, Collateral, Conditions, Control) kết hợp mô hình chấm điểm Z-score của Altman và tiêu chuẩn quản trị rủi ro Basel II. Khung khái niệm cốt lõi của nghiên cứu xoay quanh: Khách hàng cá nhân, Giá trị khách hàng, Cá biệt hóa dịch vụ, Khai phá dữ liệu (Data Mining) và Phân tích xử lý trực tuyến (OLAP).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên và dữ liệu vận hành trên hệ thống IPCAS của Sacombank Kon Tum trong giai đoạn 3 năm từ 2016 đến 2018.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi trực tiếp với cỡ mẫu N = 50 khách hàng cá nhân đang thực hiện giao dịch tại chi nhánh trong năm 2018. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo thời gian thiết lập quan hệ và loại hình dịch vụ sử dụng (tiền gửi, tiền vay) nhằm bảo đảm tính đại diện của cấu trúc khách hàng.

Phương pháp phân tích bao gồm: thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm, mô hình hóa tiến trình CRM và xây dựng hệ thống thang điểm trọng số cho 12 tiêu chí đánh giá nhân thân, khả năng trả nợ và tài sản bảo đảm. Phương pháp này được lựa chọn vì tính chính xác cao trong việc đo lường nhận thức của khách hàng và định lượng các biến số hành vi phức tạp trong hoạt động ngân hàng bán lẻ. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ việc khảo sát hiện trạng 2016 - 2018 đến xây dựng định hướng ứng dụng giai đoạn 2020 - 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu về thực trạng CRM tại Sacombank Kon Tum:

Thứ nhất, quy mô khách hàng cá nhân tăng trưởng vượt bậc nhưng cơ cấu chưa thực sự bền vững. Số lượng khách hàng cá nhân tăng từ 38.506 người năm 2016 lên 38.700 người năm 2018, chiếm 97,7% tổng số 39.391 khách hàng toàn chi nhánh. Lượng khách hàng cá nhân mới gia nhập tăng từ 2.672 khách hàng năm 2016 lên 4.356 khách hàng năm 2018, tương đương mức tăng trưởng ấn tượng 63,02%.

Thứ hai, công tác kiểm soát sự rời bỏ của khách hàng bước đầu ghi nhận tiến triển tích cực. Lượng khách hàng từ bỏ dịch vụ sau khi tăng từ 354 khách hàng năm 2016 lên 378 khách hàng năm 2017 đã giảm mạnh xuống 205 khách hàng vào năm 2018, tương ứng mức giảm 45,77%. Điều này chứng minh hiệu quả bước đầu của các nỗ lực cải thiện chất lượng phục vụ tại quầy.

Thứ ba, mức độ hài lòng của khách hàng phân hóa rõ nét giữa các khía cạnh dịch vụ. Kết quả khảo sát 50 khách hàng cho thấy: 80% đánh giá rất tốt và 20% đánh giá tốt về công tác bảo mật thông tin; 84% khách hàng hài lòng và rất hài lòng với dịch vụ tín dụng (trong đó 38% rất hài lòng và 46% hài lòng); 86% hài lòng với các kênh tương tác (48% rất hài lòng và 38% hài lòng). Tuy nhiên, có tới 32% khách hàng (16/50 người) phản hồi chưa từng nhận được dịch vụ chăm sóc khách hàng chủ động từ ngân hàng và 28% đánh giá chính sách chăm sóc khách hàng ở mức chưa tốt.

Thứ tư, công tác phân tích cơ sở dữ liệu và cá biệt hóa còn mang tính thủ công. Chi nhánh chưa triển khai module CRM tự động trên hệ thống IPCAS, khiến thời gian xử lý và phân loại nhóm khách hàng VIP, khách hàng thông thường bị kéo dài từ 5 đến 7 ngày làm việc.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện trên phản ánh rõ thực trạng phổ biến tại các chi nhánh ngân hàng thương mại khu vực miền Trung - Tây Nguyên. Nguyên nhân chính của tỷ lệ 32% khách hàng chưa tiếp cận được dịch vụ chăm sóc là do nguồn lực nhân sự còn mỏng, giao dịch viên chủ yếu tập trung xử lý tác nghiệp tại quầy mà thiếu công cụ tự động hóa nhắc lịch chăm sóc, tặng quà hay khảo sát định kỳ.

Khi so sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm của Lê Thị Kim Thủy năm 2011 tại Agribank Kon Tum và Nguyễn Thị Thùy Trang năm 2012 tại ACB Đắk Lắk, điểm tương đồng nổi bật là các ngân hàng đều gặp khó khăn trong việc tích hợp dữ liệu phi tài chính vào hệ thống Core Banking. Tuy nhiên, Sacombank Kon Tum thể hiện ưu thế vượt trội về mức độ tín nhiệm thương hiệu với 42% khách hàng khảo sát có thời gian gắn bó trên 10 năm và 30% gắn bó từ 5 đến 10 năm.

Về phương diện trực quan hóa dữ liệu học thuật, các kết quả tăng trưởng khách hàng giai đoạn 2016 - 2018 có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng để làm nổi bật mức giảm 45,77% của lượng khách hàng rời bỏ. Đồng thời, cơ cấu mức độ hài lòng nên được mô hình hóa bằng biểu đồ tròn đa tầng nhằm phân tách rõ mức độ tín nhiệm của từng phân khúc khách hàng tiền gửi và tiền vay.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Sacombank Kon Tum:

1. Nâng cấp và tự động hóa hệ thống phần mềm CRM tích hợp trên nền tảng IPCAS: Xây dựng hoàn chỉnh module phân tích khách hàng tiền gửi và phân tích dữ liệu đa chiều OLAP. Mục tiêu là tự động hóa 100% việc trích xuất lịch sử giao dịch và rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ phân loại khách hàng từ 7 ngày xuống còn dưới 2 ngày làm việc. Timeline thực hiện từ quý I/2023 đến hết quý IV/2024, do Trung tâm Công nghệ thông tin Hội sở Sacombank phối hợp cùng Phòng Vận hành Chi nhánh Kon Tum triển khai.

2. Hoàn thiện mô hình chấm điểm tín dụng cá nhân đa tiêu chí: Áp dụng bảng tính trọng số 12 tiêu chí về đặc điểm nhân thân (tuổi, trình độ học vấn, tình trạng nhà ở, tính chất công việc), khả năng trả nợ và tài sản bảo đảm. Target metric là duy trì tỷ lệ nợ xấu nhóm khách hàng cá nhân dưới 1,5% toàn chi nhánh trong giai đoạn 2023 - 2025. Chủ thể thực hiện là Phòng Tín dụng và Tổ Thẩm định rủi ro Sacombank Kon Tum.

3. Chuẩn hóa quy trình tương tác và cá biệt hóa dịch vụ cho từng phân khúc khách hàng A, B, C: Thiết lập chính sách chăm sóc chuyên biệt cho nhóm A (gặp trực tiếp 1 lần/tháng, tư vấn giải pháp tài chính riêng, thăm hỏi khi ốm đau), nhóm B (tương tác trực tiếp 2 lần/tháng tại nhà hoặc nơi làm việc) và nhóm C (khảo sát định kỳ hàng năm với mẫu ngẫu nhiên 200 khách hàng). Mục tiêu là tăng mức độ hài lòng về chính sách chăm sóc khách hàng lên trên 90% trước năm 2025. Chủ thể chủ trì là Phòng Quan hệ Khách hàng.

4. Xây dựng không gian giao dịch chuyên biệt và văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm: Thiết lập phòng khách VIP trang bị đầy đủ tiện nghi tại trụ sở chi nhánh; định kỳ tổ chức 4 khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp, nhận diện tâm lý khách hàng mỗi năm cho 100% cán bộ nhân viên tiếp xúc trực tiếp. Ban Giám đốc Chi nhánh chịu trách nhiệm phê duyệt ngân sách và giám sát tiến độ thực hiện từ năm 2023 đến 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

1. Ban Giám đốc và cán bộ quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận và bộ công cụ đo lường thực tiễn để tái cấu trúc quy trình CRM bán lẻ, phân bổ hợp lý ngân sách chăm sóc khách hàng và nâng cao tỷ suất sinh lời trên từng tài khoản cá nhân tại thị trường cấp tỉnh.

2. Chuyên viên Quản trị quan hệ khách hàng và Chuyên viên Tín dụng: Sử dụng trực tiếp bảng tiêu chí chấm điểm nhân thân, công thức xác định hạn mức tín dụng và kịch bản tương tác định kỳ để tư vấn đúng nhu cầu, tăng cường tỷ lệ bán chéo sản phẩm và giảm thiểu rủi ro nợ quá hạn.

3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp luận kết hợp dữ liệu Core Banking với khảo sát thực địa, cấu trúc phân tích CRM ngân hàng và các mô hình lượng hóa hành vi khách hàng.

4. Các nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ và dịch vụ tài chính phi ngân hàng: Ứng dụng các nguyên lý phân loại khách hàng theo giá trị trọn đời, kỹ thuật khai phá dữ liệu và chiến lược cá biệt hóa trải nghiệm người dùng vào việc xây dựng hệ sinh thái khách hàng thân thiết.

Câu hỏi thường gặp

Đề tài luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào trong hoạt động ngân hàng bán lẻ? Đề tài giải quyết khoảng trống giữa lý thuyết CRM hiện đại và thực tiễn triển khai tại ngân hàng thương mại cấp tỉnh. Nghiên cứu chuyển đổi phương thức quản lý giao dịch thuần túy sang quản trị quan hệ dựa trên dữ liệu, khắc phục tình trạng 32% khách hàng chưa được chăm sóc chủ động tại Sacombank Kon Tum.

Mô hình phân loại khách hàng trong luận văn dựa trên những tiêu chí nào? Mô hình phân loại khách hàng cá nhân được xây dựng dựa trên 3 nhóm tiêu chí chính: giá trị đóng góp tài chính (số dư tiền gửi, dư nợ vay bình quân), thời gian gắn bó thiết lập quan hệ với ngân hàng, và điểm số đánh giá nhân thân kết hợp khả năng trả nợ gồm 12 chỉ tiêu định lượng chi tiết.

Dữ liệu thực tế tại Sacombank Kon Tum giai đoạn 2016 - 2018 cho thấy xu hướng dịch chuyển khách hàng ra sao? Dữ liệu cho thấy quy mô khách hàng mới tăng trưởng mạnh 63,02%, từ 2.672 khách hàng năm 2016 lên 4.356 khách hàng năm 2018. Đồng thời, số lượng khách hàng rời bỏ giảm 45,77%, từ 378 khách hàng năm 2017 xuống còn 205 khách hàng năm 2018, khẳng định hiệu quả bước đầu của việc cải thiện chất lượng phục vụ.

Luận văn đề xuất giải pháp công nghệ cụ thể nào để nâng cao năng lực CRM? Nghiên cứu đề xuất tích hợp module phân tích khách hàng tiền gửi và module CRM chuyên sâu trên nền tảng Core Banking IPCAS. Hệ thống này ứng dụng công cụ phân tích trực tuyến OLAP và Data Mining giúp tự động hóa việc chấm điểm tín dụng và phân loại nhóm khách hàng mục tiêu theo thời gian thực.

Mô hình chấm điểm tín dụng cá nhân trong nghiên cứu có ưu điểm gì nổi bật? Mô hình kết hợp hài hòa giữa yếu tố định tính và định lượng qua 12 chỉ tiêu có phân bổ trọng số rõ ràng, từ tính chất công việc, cơ cấu gia đình đến lịch sử trả nợ và tỷ lệ nguồn thu nhập trang trải nợ gốc, giúp loại bỏ đánh giá cảm tính và rút ngắn quy trình thẩm định.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng cá nhân trong lĩnh vực ngân hàng thương mại và chuẩn hóa quy trình 5 bước thực thi CRM.
• Nghiên cứu đã phân tích sâu sắc thực trạng CRM tại Sacombank Kon Tum giai đoạn 2016 - 2018, làm rõ nguyên nhân của 32% khách hàng chưa được tiếp cận dịch vụ chăm sóc và 205 trường hợp rời bỏ ngân hàng.
• Đề tài đóng góp hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao, nổi bật là bộ công cụ chấm điểm 12 chỉ tiêu và quy trình phân loại khách hàng mục tiêu nhóm A, B, C.
• Lộ trình triển khai giải pháp được hoạch định chi tiết theo từng giai đoạn cụ thể từ năm 2023 đến 2025 gắn liền với trách nhiệm của từng phòng ban chức năng.
• Các ngân hàng thương mại và tổ chức tài chính bán lẻ có thể áp dụng ngay mô hình này để chuẩn hóa cơ sở dữ liệu, tối ưu hóa chi phí vận hành và kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CO SO LY LUAN VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HÀNG CUA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. KHÁCH HÀNG VA QUAN TRI QUAN HE KHÁCH HA! 1. Khái niệm về khách hàng và phân loại khách hàng a. Khái niệm khách hàng Khách hàng là những cá nhân hoặc tô chức có nhu cầu mua sản phẩm của Doanh nghiệp và có khả năng thanh toán.Bean thì “khách hàng là người khách quan trọng nhất đối với cơ sở của chúng ta.

Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ cho khách hàng không phải chúng ta giúp đỡ họ. mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ”.

Sản phẩm đến rồi đi. Thách thức của doanh nghiệp là giữ được khách hàng lâu hơn giữ được sản phẩm. Doanh nghiệp cần phải quan sát kỹ chu kỳ sống của thị trường và chu kỳ sống của khách hàng nhiều hơn là chu kỳ sống của sản phẩm. Đối với một NH thì KH vừa tham gia vào quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu.

đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ NH. Mối quan hệ của NH với KH là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tổn tại và phát triển. Việc xác định rõ KH là ai có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của NH. Sự thành công hay thất bại của KH là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của NH, ngược lại sự đổi mới của NH về chất lượng sản phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện cho sự thành công trong kinh doanh của KH.

Phân loại khách hàng > Phan loại khách hàng theo giá trị Khách hàng có thể phân biệt thành các nhóm sau: Nhóm khách hàng sinh lợi nhất (Most Profitable Customers ~ MPC§); là nhóm khách hàng luôn sử dụng tất cả các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mà không đòi hỏi về mức phí ưu đãi và luôn thanh toán các khoản phí đúng hạn. Ngoài ra nhóm khách hàng này còn giới thiệu cho các khách hàng. khác sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Luôn luôn trung thành và đóng góp ý kiến cho doanh nghiệp để cùng doanh nghiệp xây dựng hệ thống cung cấp ngày càng hoàn thiện hơn.66] Nhóm khách hàng tăng trưởng nhất (Most Growable Custumers - MGCS): nhóm khách hàng này không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp như nhóm khách hàng sinh lợi nhất nhưng khách hàng này đem lại giá trị thực tai rất lớn cho doanh nghiệp.66] Nhóm khách hàng cần được bảo vệ nhat (Most Vulnerable Customer — MVCS) là nhóm khách hàng cần được can thiệp kịp thời dé tránh việc họ bỏ đi.66] Nhóm khách hàng gây phiền toái nhất (Most Troubling Customers — MTCS): là nhóm khách hàng mà lợi nhuận họ đem lại là số không hoặc quá nhỏ không đáng để chịu những phiền toái do họ gây ra [6,tr.66] > Phân loại khách hàng theo nhu cầu “Trong thực tiễn những khách hàng khác nhau được phân loại vào nhóm khách hàng khác nhau dựa theo nhu cầu.

Theo các nhà phân tích, nhu cầu khách hàng có nhiều kích cỡ và sắc thái. Đối với khách hàng cá nhân có những niềm tin mạnh mẽ thiên về tâm lý, giai đoạn sống, tâm trạng, mong muốn. họ mua sản phẩm dịch vụ là để phục vụ cho đời sống và sinh hoạt của chính họ. Đối với khách hàng doanh nghiệp có những giai đoạn kinh doanh khác nhau, báo cáo tải chính, những kiêu ra quyết định hay những kiểu tổ chức khác.

họ là người quan tâm nhiều đến vấn đề lợi nhuân, giảm chỉ phí, đàm phán kỹ về giá cả và hay đòi hỏi giảm giá trong những trường hợp nhất định. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng. & Khái niệm CRM' “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản trị các. mối quan hệ KH có giá trị nhất.

CRM đòi hỏi triết lý và văn hóa kinh doanh hướng vào KH để hỗ thợ cho các hoạt động Marketing, bán hàng và dịch vụ KH hiệu quả” [BobThompson_CRMGuru.com] Hiện nay, để hấp dẫn, duy trì, nâng cao lòng trung thành của KH, doanh nghiệp phải thực hiện đồng bộ rất nhiều hoạt động, cụ thể là trong mồi quan hệ với KH. CRM (quản trị quan hệ khách hàng) một giải pháp đang được rất nhiều doanh nghiệp sử dụng nhằm tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Việc hình dung CRM là cái gì, phạm vi bao phủ của nó đến đâu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một DN vẫn được nhìn nhận trên nhiều quan điềm khác nhau. CRM Ia tir viét tắt của Customer Relationship Management, thuật ngữ CRM xuất hiện từ đầu những năm 1990 trong giới học thuật và các hãng tư vấn của Mỹ với những tên tuổi như tiến sĩ Jagdish Sheth của trường kinh doanh Goizeta, Đại Học Emory (Atlanta), Jim Bessen của công ty Intergraph hoặc Hugh Bishop của công ty Aberdeen.

Một cách tổng quát, CRM là hệ thống nhằm phát hiện các đối tượng tiềm năng, biến họ thành KH và sau đó giữ các KH này lại với doanh nghiệp. Đồng thời, CRM sẽ là một tổng hợp của nhiều kỹ thuật từ marketing đến quản lý thông tin hai chiều với KH, cũng như. 10 rất nhiều công cụ phân tích về hành vi của từng phân khúc thị trường đến hành vi mua sắm của từng KH Có rất nhiều định nghĩa về CRM, tùy theo từng ngành nghề, từng doanh nghiệp khác nhau: “CRM là một tiền trình tổng quát của việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ khách hàng có lãi bằng việc cung cấp những giá trị và sự thỏa mãn. cao hơn cho khách hàng”.|9, tr 32] “CRM là một phương pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ khách hàng”.

[2, tr 9] “CRM là một nguyên tỉ hức bao gồm sự xác định, thu hút và sử dụng các khách hàng đáng giá nhất nhằm duy trì sự tăng trưởng lợi nhuận”. [3] ‘Theo Rayan Crow thi: “CRM là một quá trình mà Doanh nghiệp sử dụng những kiến thức sâu, rộng về KH được tích lũy theo thời gian một cách hiệu quả dé xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cẩu cụ thể của từng khách hàng mục tiêu”. [7] “CRM đó là toàn bộ các quy trình thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin về khách hàng, hàng bán, hiệu quả của các công tác tiếp thị, khả năng thích nghỉ của công ty đối với các xu hướng của thị trường nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, mang lại lợi ích cao nhất cho công. ty" [1,6] “CRM là một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách thức đề cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ.

Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách hàng”.com, một tổ chức chuyên thực hiện các hoạt động tư vấn về CRM, cho rằng: “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm chọn i lọc và quản lý các mối quan hệ đáng giá nhất. CRM đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một văn hóa, một triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm để hỗ trợ có hiệu quả cho các quá trình Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng CRM có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược đúng đắn và văn hóa công ty phù hợp”. Việc xây dựng, phát triển hệ thống CRM hiện nay đều dựa trên triết lý về ba lĩnh vực này: ~ Marketing: Trong CRM chiến lược Marketing trực tiếp với khách hàng được sử dụng như một đặc trưng nỗi bật.

Đó là chuỗi các hoạt động kinh doanh được cá nhân hóa tác động đến khách hàng. ~ Bán hàng: Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh an toàn hơn, tăng cường khả năng liên kết trong lĩnh vực kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Ngoài các kênh giao dịch trực tiếp và gián tiếp truyền thống, các hệ thống CRM hiện đại còn cho phép khả năng bán hàng tự động, ~ Dịch vụ: là cách thức, phương thức thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới khách hàng. Mục đích của dịch vụ là tao ra một sự nhận thức về quan hệ và lợi ích của dịch vụ khách hàng là: hỗ trợ sử dụng, giải đáp thắc mắc, khiếu nại.

Yếu tố thành công cơ bản của dịch vụ khách hàng là sự giải quyết nhanh chóng những vấn đề của khách hàng cũng như tiếp nhận những. phản hồi từ phía khách hàng. Qua các quan điểm của các học giả về CRM, ta thấy rằng mỗi DN sẽ có lợi ích từ sự vận dụng định nghĩa về CRM trong chiến lược kinh doanh và đảm bảo định nghĩa được sử dụng một cách nhất quán trong tô chức. Phan logi CRM ~ CRM hoạt động 12 Đây là hoạt động cốt lõi của CRM, hỗ trợ trực tiếp cho các bộ phận marketing, bán hàng và bộ phận dịch vụ KH.

Trong quá trình hoạt động, những bộ phận này sẽ được tự động hóa chu trình làm việc thông qua hệ thống phần mềm hỗ trợ, đồng thời sẽ được cung cấp đẩy đủ thông tin về KH để có thể đưa ra kế hoạch hành động và phục vụ KH một cách tốt nhất. Ngoài ra, trong quá trình tiếp xúc với khách hàng, bộ phận trực tuyến sẽ tiếp tục cập nhật, bổ sung những thông tin mới để làm giàu thêm hệ thống cơ sở dữ liêu[1, trì1] ~ CRM phân tích Những thông tin về KH được thu thập từ các nguồn khác nhau sẽ được tập hợp, xử lý và phân tích. Hoạt động này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về KH đồng thời tạo cơ sở để doanh nghiệp đưa ra những kế hoạch hành động. Điều quan trọng là doanh nghiệp cẩn kết hợp chặt chẽ giữa phân tích và hoạt động thực tiễn.

Việc phân tích, đánh giá chỉ là phương tiện, nó sẽ hoàn toàn vô nghĩa nếu doanh nghiệp không có một kế hoạch hành động theo sau đó. [1, tr11] ~ CRM cộng tác CRM cộng tác liên quan đến việc thiết lập, duy trì và phát triển những kênh giao tiếp tương tác hai chiều giữa KH và doanh nghiệp. Các kênh giao tiếp chủ yếu như: Thư gửi bưu điện, điện thoại, fax, website, e-mail, tiếp xúc.