Luận văn thạc sĩ: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của viettel tại thành phố, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Hồng Nhung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel tại thành phố Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn thạc sĩ quản trị quan hệ khách hàng Viettel

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel tại thành phố Đà Nẵng” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn về hoạt động CRM. Bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam, đặc biệt tại Đà Nẵng, ngày càng cạnh tranh gay gắt với sự tham gia của các nhà mạng lớn như Vinaphone và Mobifone. Chính sách “Chuyển mạng giữ số” từ năm 2018 đã trao quyền lực lớn hơn cho người tiêu dùng, khiến việc giữ chân khách hàng trở thành bài toán sống còn. Nghiên cứu này tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân của Viettel chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn 2017-2020, giai đoạn bản lề chứng kiến nhiều thay đổi trong hành vi người dùng di động Đà Nẵng. Mục tiêu chính của luận văn là đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp mang tính ứng dụng cao nhằm hoàn thiện công tác này. Bằng phương pháp nghiên cứu định tính, phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ và tài liệu chuyên ngành, công trình này không chỉ là một đề tài luận văn thạc sĩ marketing tiêu biểu mà còn cung cấp cái nhìn thực tiễn về những thách thức và cơ hội trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng Viettel.

1.1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, khách hàng là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đặc biệt với ngành viễn thông, nơi sản phẩm dịch vụ có tính tương đồng cao, lợi thế cạnh tranh không còn nằm ở giá cước hay công nghệ mà dịch chuyển sang trải nghiệm khách hàng (CX) Viettel. Luận văn chỉ ra rằng, sự cạnh tranh khốc liệt và chính sách cho phép chuyển mạng giữ nguyên số đã làm gia tăng áp lực giữ chân khách hàng. Do đó, việc triển khai một chiến lược CRM Viettel bài bản, thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu cá nhân hóa của người dùng là yêu cầu cấp bách. Nghiên cứu nhấn mạnh, thành công không chỉ đến từ việc thu hút khách hàng mới mà quan trọng hơn là duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện hữu, biến họ thành những khách hàng trung thành.

1.2. Mục tiêu và phương pháp luận của đề tài nghiên cứu CRM

Luận văn đặt ra ba mục tiêu chính: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng; (2) Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel Đà Nẵng; (3) Đề xuất các giải pháp khả thi để hoàn thiện hoạt động này. Để đạt được các mục tiêu trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ đạo. Nguồn dữ liệu được tổng hợp từ các báo cáo kinh doanh, báo cáo chăm sóc khách hàng của Viettel giai đoạn 2017-2020, kết hợp với việc tham khảo các công trình nghiên cứu, sách chuyên ngành về CRM của các tác giả uy tín như Philip Kotler, Don Peppers và Martha Rogers. Phương pháp này cho phép xác định rõ ưu, nhược điểm và tính hiệu quả của các hoạt động CRM đang được triển khai, làm cơ sở vững chắc cho các đề xuất ở chương cuối.

II. Thách thức trong quản trị quan hệ khách hàng Viettel Đà Nẵng

Chương 2 của luận văn tập trung mổ xẻ thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng. Mặc dù là một đơn vị lớn với thị phần dẫn đầu, Viettel Đà Nẵng vẫn đối mặt với nhiều thách thức đáng kể. Một trong những vấn đề cốt lõi được chỉ ra là hoạt động CRM vẫn còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người và các quy trình thủ công. Các giao dịch trực tiếp tại quầy, thủ tục giấy tờ còn rườm rà, chưa thực sự tạo ra một trải nghiệm khách hàng (CX) Viettel liền mạch và thuận tiện. Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng tuy có nhưng việc khai thác và phân tích dữ liệu khách hàng viễn thông chưa được tối ưu để đưa ra các quyết định chiến lược. Hơn nữa, sự cạnh tranh từ các đối thủ và sự thay đổi trong yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ của người dùng đòi hỏi Viettel phải có những giải pháp giữ chân khách hàng cá nhân linh hoạt và hiệu quả hơn. Việc chưa phân loại khách hàng một cách khoa học dựa trên giá trị và nhu cầu đã hạn chế khả năng cá biệt hóa dịch vụ, một yếu tố then chốt để gia tăng sự hài lòng của khách hàng dịch vụ viễn thông.

2.1. Phân tích thực trạng hệ thống CRM và quy trình CSKH

Theo phân tích trong luận văn, hệ thống CRM Viettel tại chi nhánh Đà Nẵng vẫn bộc lộ những hạn chế. Cụ thể, hoạt động quản lý chủ yếu dựa vào các phần mềm nội bộ như Phân hệ Tính cước và CSKH, Phân hệ quản lý khách hàng, nhưng sự liên kết và khai thác sâu dữ liệu còn yếu. Quy trình chăm sóc khách hàng Viettel Đà Nẵng còn mang nặng tính phản ứng (giải quyết khiếu nại) hơn là chủ động (chăm sóc và gia tăng giá trị). Các hoạt động tương tác với khách hàng như chương trình khuyến mãi, tin nhắn CSKH thường mang tính đại trà, chưa được cá nhân hóa theo từng phân khúc khách hàng. Điều này làm giảm hiệu quả của các chiến dịch và chưa tối ưu được giá trị vòng đời khách hàng (CLV).

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng Viettel

Luận văn xác định nhiều yếu tố tác động đến lòng trung thành của khách hàng Viettel. Bên cạnh chất lượng mạng lưới và giá cước, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng trở nên quan trọng. Sự hài lòng của khách hàng dịch vụ viễn thông phụ thuộc vào tốc độ xử lý khiếu nại, thái độ của nhân viên giao dịch, và sự thuận tiện trong các quy trình. Trong bối cảnh cạnh tranh, chỉ một trải nghiệm tiêu cực cũng có thể khiến khách hàng cân nhắc chuyển mạng. Thêm vào đó, các chương trình ưu đãi từ đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố ngoại cảnh lớn. Do đó, việc xây dựng một mối quan hệ bền chặt, dựa trên sự thấu hiểu và các giá trị gia tăng, là chiến lược quan trọng để giữ chân khách hàng.

III. Hướng dẫn áp dụng mô hình IDIC để tối ưu CRM Viettel Đà Nẵng

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, luận văn đề xuất áp dụng mô hình nghiên cứu CRM kinh điển IDIC của Don Peppers và Martha Rogers. Mô hình này cung cấp một khung chiến lược gồm bốn bước: Nhận diện (Identify), Phân biệt (Differentiate), Tương tác (Interact), và Cá biệt hóa (Customize). Đây là một phương pháp tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm, đặc biệt phù hợp với ngành dịch vụ viễn thông. Phần này của bài viết sẽ tập trung vào hai bước đầu tiên, thuộc giai đoạn CRM Phân tích. Việc áp dụng thành công giai đoạn này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho các hoạt động tác nghiệp, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ Viettel. Thay vì nhìn nhận khách hàng như một đám đông đồng nhất, mô hình IDIC yêu cầu doanh nghiệp phải nhận diện từng cá nhân và hiểu rõ giá trị cũng như nhu cầu riêng biệt của họ. Quá trình này bắt đầu bằng việc xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng toàn diện và sau đó sử dụng các công cụ phân tích để phân nhóm khách hàng, làm tiền đề cho các chiến lược marketing Viettel tại Đà Nẵng hiệu quả hơn.

3.1. Nhận diện và phân tích dữ liệu khách hàng viễn thông Identify

Bước đầu tiên của mô hình là Nhận diện (Identify). Viettel cần thu thập và hợp nhất dữ liệu khách hàng từ nhiều điểm tiếp xúc khác nhau (quầy giao dịch, website, ứng dụng My Viettel, tổng đài) vào một cơ sở dữ liệu duy nhất. Dữ liệu này không chỉ bao gồm thông tin nhân khẩu học cơ bản mà còn phải ghi nhận lịch sử giao dịch, tần suất sử dụng dịch vụ, các gói cước đã đăng ký, và lịch sử tương tác với bộ phận CSKH. Việc phân tích dữ liệu khách hàng viễn thông một cách hệ thống sẽ giúp Viettel có cái nhìn 360 độ về từng khách hàng, hiểu rõ hơn về hành vi người dùng di động Đà Nẵng.

3.2. Bí quyết phân biệt khách hàng theo giá trị vòng đời CLV

Bước thứ hai là Phân biệt (Differentiate), đây là bước cốt lõi để tối ưu hóa nguồn lực. Dựa trên dữ liệu đã thu thập, Viettel cần phân loại khách hàng theo hai tiêu chí chính: giá trị và nhu cầu. Về giá trị, luận văn đề xuất sử dụng chỉ số Giá trị vòng đời khách hàng (CLV) để xác định các nhóm như: Khách hàng giá trị nhất (MVCs), Khách hàng có tiềm năng tăng trưởng cao nhất (MGCs). Việc này giúp tập trung nguồn lực chăm sóc đặc biệt cho các nhóm mang lại lợi nhuận cao. Về nhu cầu, khách hàng có thể được phân nhóm dựa trên hành vi sử dụng (ví dụ: nhóm dùng nhiều data, nhóm gọi nhiều, nhóm ưa thích dịch vụ giá trị gia tăng), từ đó làm cơ sở cho bước cá biệt hóa sau này.

IV. Phương pháp cải thiện tương tác và trải nghiệm khách hàng CX

Sau khi đã nhận diện và phân biệt khách hàng, giai đoạn tiếp theo của mô hình IDIC là CRM Tác nghiệp, bao gồm Tương tác (Interact) và Cá biệt hóa (Customize). Đây là giai đoạn doanh nghiệp trực tiếp thực thi các chiến lược nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Viettel và cải thiện trải nghiệm khách hàng (CX) Viettel. Mục tiêu không chỉ là bán được dịch vụ mà còn là xây dựng một cuộc đối thoại hai chiều, liên tục với khách hàng. Mỗi tương tác là một cơ hội để thu thập thêm thông tin, củng cố mối quan hệ và gia tăng sự gắn kết. Việc cá biệt hóa sản phẩm, dịch vụ và thông điệp truyền thông dựa trên những gì đã tìm hiểu được ở giai đoạn phân tích sẽ giúp khách hàng cảm thấy được trân trọng và thấu hiểu. Đây chính là chìa khóa để tạo ra sự khác biệt so với đối thủ và là một trong những giải pháp giữ chân khách hàng cá nhân hiệu quả nhất trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Chiến lược marketing Viettel tại Đà Nẵng cần chuyển dịch từ marketing đại chúng sang marketing một-một (one-to-one).

4.1. Tối ưu hóa các điểm tương tác với người dùng di động Đà Nẵng

Bước Tương tác (Interact) đòi hỏi Viettel phải cải thiện chất lượng giao tiếp trên tất cả các kênh. Thay vì những tin nhắn quảng cáo chung chung, các thông điệp cần được điều chỉnh cho phù hợp với từng phân khúc khách hàng đã xác định. Ví dụ, gửi ưu đãi gói data cho nhóm khách hàng MGCs có xu hướng sử dụng Internet cao. Quan trọng hơn, Viettel cần tạo ra các kênh để khách hàng dễ dàng phản hồi và được lắng nghe, chẳng hạn như khảo sát nhanh sau cuộc gọi CSKH, hay tính năng chat trực tuyến trên ứng dụng. Mỗi tương tác phải được ghi nhận vào hệ thống CRM Viettel để làm giàu thêm hồ sơ khách hàng.

4.2. Chiến lược cá biệt hóa nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Viettel

Cá biệt hóa (Customize) là bước cuối cùng và là đỉnh cao của mô hình IDIC. Dựa trên nhu cầu đã phân tích, Viettel có thể thiết kế các gói cước "may đo" hoặc đề xuất các dịch vụ phù hợp nhất với từng cá nhân. Ví dụ, tự động đề xuất gói cước data tiết kiệm hơn khi phát hiện khách hàng thường xuyên sử dụng vượt mức. Các chương trình chăm sóc khách hàng Viettel Đà Nẵng cũng cần được cá biệt hóa, chẳng hạn như quà tặng sinh nhật, ưu đãi đặc biệt vào ngày kỷ niệm sử dụng dịch vụ. Sự cá biệt hóa này không chỉ làm tăng sự hài lòng của khách hàng dịch vụ viễn thông mà còn tạo ra rào cản chuyển đổi, giúp xây dựng lòng trung thành của khách hàng Viettel một cách bền vững.

V. Giải pháp thực tiễn giữ chân và phát triển khách hàng Viettel

Từ khung lý thuyết của mô hình IDIC và phân tích thực trạng, luận văn đi đến việc đề xuất các nhóm giải pháp giữ chân khách hàng cá nhân cụ thể và mang tính thực tiễn cao. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào công nghệ mà còn bao hàm cả yếu tố con người và quy trình. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm trong toàn bộ chi nhánh Viettel Đà Nẵng. Việc hoàn thiện hệ thống thông tin hỗ trợ công tác CRM là nền tảng, nhưng song song đó, cần đẩy mạnh đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để họ có đủ kỹ năng và tư duy cần thiết để triển khai chiến lược CRM hiệu quả. Một hệ thống CRM Viettel mạnh mẽ phải là sự kết hợp hài hòa giữa công nghệ hiện đại, quy trình tối ưu và đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp. Những đề xuất này, nếu được áp dụng, hứa hẹn sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ Viettel, gia tăng sự hài lòng của khách hàng dịch vụ viễn thông, và củng cố vị thế dẫn đầu của Viettel trên thị trường Đà Nẵng.

5.1. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng Viettel qua chương trình CSKH

Luận văn đề xuất Viettel cần thiết kế lại các chương trình chăm sóc khách hàng Viettel Đà Nẵng theo hướng cá nhân hóa và gia tăng giá trị. Thay vì các ưu đãi chung, chương trình Viettel++ có thể được tùy chỉnh để điểm thưởng có giá trị quy đổi phù hợp hơn với từng nhóm khách hàng. Ví dụ, khách hàng trẻ có thể đổi điểm lấy voucher xem phim, trong khi khách hàng lớn tuổi có thể đổi lấy phút gọi miễn phí. Bên cạnh đó, cần có các hoạt động chăm sóc chủ động như gọi điện hỏi thăm các khách hàng VIP, cảnh báo sớm khi khách hàng sắp hết dung lượng data, giúp tạo ra một trải nghiệm khách hàng (CX) Viettel vượt trội.

5.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin và đào tạo nguồn nhân lực CRM

Một giải pháp nền tảng được nhấn mạnh là việc đầu tư, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ phân tích dữ liệu khách hàng viễn thông. Một hệ thống CRM tích hợp, thông minh sẽ giúp tự động hóa nhiều quy trình và cung cấp cho nhân viên những thông tin cần thiết một cách nhanh chóng. Song song với công nghệ, yếu tố con người là quyết định. Luận văn khuyến nghị Viettel Đà Nẵng cần tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên cho đội ngũ nhân viên, từ giao dịch viên đến nhân viên kinh doanh, về tư duy CRM, kỹ năng giao tiếp và sử dụng phần mềm, nhằm đảm bảo chiến lược được thực thi một cách đồng bộ và hiệu quả.

VI. Kết luận và định hướng tương lai cho CRM ngành viễn thông

Công trình nghiên cứu “Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel tại thành phố Đà Nẵng” đã hoàn thành các mục tiêu đề ra. Luận văn đã thành công trong việc hệ thống hóa lý thuyết CRM, phân tích sâu sắc thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Đà Nẵng và đề xuất một lộ trình cải tiến rõ ràng dựa trên mô hình nghiên cứu CRM IDIC. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, đầu tư vào CRM không còn là một lựa chọn mà là một yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển. Việc chuyển đổi từ tư duy tập trung vào sản phẩm sang tư duy lấy khách hàng làm trung tâm là chìa khóa để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Các giải pháp đề xuất không chỉ có giá trị ứng dụng cho riêng Viettel Đà Nẵng mà còn có thể là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp viễn thông khác. Tương lai của ngành viễn thông sẽ thuộc về những doanh nghiệp biết cách tận dụng dữ liệu để thấu hiểu và phục vụ khách hàng một cách cá biệt hóa.

6.1. Tóm tắt kết quả chính từ đề tài luận văn thạc sĩ marketing

Kết quả cốt lõi của đề tài luận văn thạc sĩ marketing này là đã chỉ ra được những khoảng trống giữa lý thuyết và thực tiễn trong hoạt động CRM tại Viettel Đà Nẵng. Mặc dù có những nỗ lực, công tác CRM vẫn chưa được triển khai một cách chiến lược và hệ thống. Việc áp dụng mô hình IDIC được xem là giải pháp toàn diện, giúp Viettel chuyển đổi từ các hoạt động rời rạc sang một quy trình quản lý quan hệ khách hàng bài bản, từ khâu thu thập dữ liệu đến cá biệt hóa dịch vụ. Điều này sẽ giúp tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng (CLV) và xây dựng lòng trung thành của khách hàng Viettel.

6.2. Xu hướng và triển vọng phát triển CRM trong tương lai

Nhìn về tương lai, lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ với sự trợ giúp của các công nghệ mới như Trí tuệ nhân tạo (AI) và Phân tích dữ liệu lớn (Big Data). Các hệ thống CRM Viettel trong tương lai có thể dự đoán được nhu cầu của khách hàng trước khi họ nhận ra, tự động đưa ra các đề xuất siêu cá nhân hóa và cung cấp dịch vụ hỗ trợ 24/7 thông qua chatbot thông minh. Việc nắm bắt và ứng dụng các xu hướng này sẽ là yếu tố quyết định giúp các nhà mạng không chỉ giữ chân khách hàng mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng (CX) Viettel lên một tầm cao mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chỉ nhánh Da Nẵng. Chương 3: Kết luận và khuyến nghị một số giải pháp hoàn thiện hoạt đông quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chỉ nhánh Đà Nẵng. Tổng quan u nghiên cứu Để có được kí thức nền tảng hình thành phần cơ sở lý luận chung cho đề tài của mình, tác giả đã tham khảo, tông hợp và kế thừa từ một số tải liệu.

của các tác giả sau: ~ Sách “Quản trị marketing - định hướng giá trị ” của chủ biên: PGS-TS. Lê Thế Giới; đồng tác giả: Nguyễn Xuân Lăn, Võ Quang Trí, Đỉnh Thị Lệ Trâm, Phạm Ngọc Ái của NXB Tài chính năm 2010; Sách “Quán tri Marketing” của Philip Kotler Peter của NXB Lao động xã hội năm 2009. Các tác giả nêu ra những định hướng giá trị vào khách hàng trong Maketting hiện đại. Việc nắm bắt hành vi khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng với doanh nghiệp.

- Sách “Managing Customer Relationship: A Sirategic Framework” của Don Peppers va Martha Rogers, NXB John Wiley & Sons,Inc., Hoboken, New Jersey năm 2004. Cuốn sách cung cấp những cái nhìn tổng quan vẻ lý thuyết mối quan hệ, đưa ra những khái niệm rõ ràng cụ thể về CRM và các chỉ tiết của việc quản lý các mối quan hệ khách hàng đề có lợi thế cạnh tranh, các cấp độ CRM (chiến lược, hoạt động, phân tích, phối hợp) và cách thức thực. hiện và lợi ích của những tiến trình đó, hướng dẫn về mọi khía cạnh của CRM. trong doanh nghiệp, có thể được sử dụng trong suốt các giai đoạn vòng đời của khách hàng trong việc thu hút, duy trì và phát triển khách hàng.

CRM là một chiến lượt quan trọng trong hoạt động quản. lý doanh nghiệp trong kỷ nguyên thông tỉn và tri thức. CRM sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp thông qua quy trình, thủ tục được quy định nhằm thu thập thông tin của khách hàng. trong qua trình thống kê, phân tích, đánh giá và rút ra những nhận định cần thiết.

Mục tiêu của CRM là tối đa hóa giá trị của khách hàng thông qua việc xây dựng, phát triển và duy trì một tổ chức luôn định hướng vào khách hàng và thỏa mãn khách hàng. ~_ Bài bao “Customer Relationship Management (CRM) Processes from Theory to Practice: The Pre-implementation Plan of CRM System” cha Khalid Rababah, Haslina Mohd, va Huda Ibrahim dang trén International Journal of e-Education, e-Business, e-Management and Learning, quyén 1, số 1, tháng 4 năm 2011: Bài báo cung cấp một đánh giá toàn diện về các tài liệu liên quan đến các quy trình CRM. Đánh giá này nhằm tăng cường sự hiểu biết về các quan đim khác nhau và các loại và cấp độ khác nhau của quy trình CRM. Bài nêu ra bốn quan điểm chính của các quy trình CRM là quy trình cấp đô khách hàng, quy trình hướng tới khách hàng, quy trình CRM chức năng chéo và quy trình cấp vĩ mô CRM.

Để đảm bảo áp dụng và thực hiện thành công bắt kỳ sáng kiến CRM nào, tổ chức nên hiểu các cấp độ khác nhau của quy trình CRM và các hoạt động tích hợp giữa các quy trình CRM ở mỗi cấp. Ngoài ra, để các tổ chức áp dụng và thực hiện thành công các chương. trình CRM, họ nên hiểu nhu cầu tái cấu trúc quy trình kinh doanh, dự đoán và quản lý thay đổi hiệu quả. Bài báo này đề xuất một kế hoạch thực hiện trước cho các chương trình / hệ thống CRM.

Kế hoạch như vậy nhằm mục đích khởi xướng và truyền đạt văn hóa hướng đến khách hàng trong tổ chức. Tất cả những điều đó sẽ góp phần tăng tỷ lệ thành công của việc thực hiện các chương trình / hệ thống CRM. - Bai bao “Customer Relationship Management: Overview &Emerging Principles” cia Sudhamsetti Naveen va M.Venkataramana dang trên International Journal of Scientific and Research Publications, quyén 4, ky 5, tháng 5 năm 2014: Bài báo này cũng cung cấp một đánh giá toàn diện về các. tài liệu liên quan đến các nguyên tắc CRM_ nhằm tăng cường sự hiểu biết về các quan điểm khác nhau và các loại và cắp độ khác nhau của các nguyên tắc CRM.

Và cũng nhằm mục đích khám phá vòng đời quản lý quan hệ khách hàng và các lợi ích khác nhau của quản lý quan hệ khách hàng. Nguyên tắc CRM cung cắp trọng tâm chiến lược và chiến thuật để xác định và hiện thực. hóa các nguồn giá trị cho khách hàng và công ty. ~_ Bài báo “?ziển khai quản trị quan hệ khách hàng- Kinh nghiệm quốc tế và bài học cho các doanh nghiệp ở Việt Nam” của TS.

Vũ Ngọc Xuân đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển , số 193 tháng 7 năm 2013 và bài bao “Mor số vấn đề về quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp ở Liệt Nam ” của PGS.Nguyễn Viết Lâm đăng trên Tap chí Kinh tế & Phát triển, số 189 tháng 3/2013. Các bài báo này nêu lên thực trạng ứng dụng và chất lượng quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam, việc triển khai quản lý quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp Hoa Kỳ và Thái Lan từ đó đưa ra một số quan điểm, bài học kinh nghiệm và các đề xuất nhằm tăng cường quản trị quan hệ khách hàng cho các doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài ra, còn rất nhiều bài giảng, luận văn, bài báo đã được công bố liên quan đến chủ đề quản trị quan hệ khách hàng tại Việt Nam và trên thế giới. CHUONG I CƠ SỞ LÝ THUYET VE QUAN TRI QUAN HE KHACH HANG 1.1, TONG QUAN VE KHACH HANG 1.

Khái niệm về khách hàng “Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng có vị trí rất quan trọng, khách hàng là Thượng Đề. Tom Peters xem KH là "tải sản làm tăng thêm giá trị”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghỉ trong sổ sách công ty. Vì vậy các công ty phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bắt kỳ nguồn vốn nào khác.

Peters Drucker - cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty là "tạo ra khách hàng”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ thuộc. vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ.

Họ không phải là kẻ ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ. Từ các góc độ nhìn nhận khác nhau, có rất nhiễu khái niệm khác nhau vẻ khách hàng như: Theo Wikipedia, “Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh. nghiệp đang hướng các nỗ lực Marketing vào.

Họ là người có điều kiện ra quyết định mua sắm. Khách hàng là đối tượng được thừa hưởng các đặc tính, chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ”. Theo từ điển bách khoa Việt Nam, “Khách hàng là người mua, hoặc có sự quan tâm, theo dõi một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó mà sự quan tâm này có thé dẫn tới hành động mua” Theo Philips Kotler , “Khách hàng đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ. và là yêu tố quyết định sự thành công hay that bại của doanh nghiệp” [4] Hiện nay đối tượng khách hàng được mở rộng cả trong — ngoài doanh.

Thay vì chỉ nghĩ đến những đối tượng bên ngoài tỗ chức có mua hàng hóa mà khách hàng còn bao gồm cả khách hàng bên trong tổ chức. ~Khách hàng nội bộ: Nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau. Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.

Xác định các khách hàng bên trong có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp vì sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao hay không thì phụ thuộc rất nhiều vào những người tạo ra nó. ~ Khách hàng bên ngoài: Là toàn bộ những đối tượng có những đồi hỏi trực tiếp về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mà doanh nghiệp phải đáp ứng. Khách hàng bên ngoài có thể bao gồm những người có tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp hoặc cũng có thể là những người không tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp như cơ quan quản lý nhà nước, các tổ chức xã hội, các cá nhân trong cộng đồng; Là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp. Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, nhờ có đối tượng khách hàng này doanh nghiệp mới có thể tồn tại.

Trong những đối tượng khách hàng trên, đối tượng nào cũng quan trọng và có ý nghĩa đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của những loại khách hàng này. Tuy nhiên trong luận văn này, khi nói đến khách hàng chủ yếu là nói về khách hàng bên ngoài. Vì vậy, giả sẽ sử dụng khái niệm “Khách hàng, của một tô chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp.

có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó”. Phân loại khách hàng Phân loại khách hàng chính là phân chia đối tượng khách hàng đã, dang và sẽ sử dụng dịch vụ theo các đặc điểm tương đồng về đặc tính, tính cách. Doanh nghiệp cần phải phân loại khách hàng thành các nhóm có cùng mong muốn, nhu cầu, sở thích từ đó đưa ra những chính sách, chiến lược phù hợp với từng đối tượng khách hàng riêng biệt. Nếu dựa theo hành vi, các phân đoạn khách hàng tốt nhất được lựa chọn là những phân đoạn khách hàng có các đặc điểm như tỷ lệ mua lại cao nhất, quy mô mua hàng lớn nhất, việc tạo giá trị cho khách hàng phù hợp với khả năng của doanh nghiệp.

Dựa trên giá trị kinh doanh sẽ cho biết khách hàng nào mang lại nhiều ợi nhuận nhất, lợi nhuận trung bình và lợi nhuận thấp nhất. Dựa vào đó, các nhà tiếp thị có thể vạch ra một chiến lược để duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng.