Luận văn: Phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của Ngân hàng Vietinbank

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của ngân hàng thương mại cổ phần công thương, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Phát Triển Mạng Lưới Đơn Vị Chấp Nhận Thẻ Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ
• 1.1.1. Chuỗi giá trị
• 1.1.2. Mạng giá trị
• 1.1.3. Phân phối dịch vụ và mạng giá trị
• 1.1.4. Lợi thế cạnh tranh của mạng giá trị
• 1.2. MẠNG GIÁ TRỊ TRONG DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ
• 1.2.1. Các thành phần (role) tham gia trong mạng lưới thanh toán thẻ
• 1.2.2. Quy trình thanh toán thẻ trong dịch vụ thanh toán thẻ
• 1.2.3. Sơ đồ hoạt động mạng giá trị của dịch vụ thanh toán thẻ ngân hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - VIETINBANK
• 2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 2.1.2. Mô hình tổ chức về hoạt động của Ngân hàng Vietinbank
• 2.1.3. Tình hình hoạt động của Ngân hàng Vietinbank
• 2.2. THỰC TRẠNG VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - VIETINBANK
• 2.2.1. Mô hình hoạt động của Trung Tâm Thẻ - Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 2.2.2. Hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ cho ĐVCNT của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Vietinbank
• 2.2.3. Thực trạng về mạng lưới ĐVCNT của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
• 2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI KVMT
• 2.3.1. Thành công
• 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.1. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY
• 3.1.1. Thách thức
• 3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.2.1. Cơ cấu tổ chức
• 3.2.2. Sản phẩm, dịch vụ
• 3.3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
• 3.3.1. Các giải pháp về hoạt động cổ động mạng và quản trị hợp tác
• 3.3.2. Các giải pháp về cung cấp dịch vụ
• 3.3.3. Các giải pháp về vận hành cơ sở hạ tầng
• 3.3.4. Giải pháp về nhân sự
• 3.3.5. Giải pháp về quản trị rủi ro
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Mạng Lưới Đơn Vị Chấp Nhận Thẻ Vietinbank

Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển, việc thanh toán không dùng tiền mặt đã trở thành một xu thế tất yếu. Các giao dịch bằng tiền mặt truyền thống không còn đủ khả năng đáp ứng nhu cầu thanh toán quy mô lớn, tốc độ cao. Sự bùng nổ của công nghệ thông tin đã khai sinh ra nhiều hình thức thanh toán hiện đại, trong đó dịch vụ thanh toán thẻ tại các đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT) là một trụ cột quan trọng. Việc phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ không chỉ là một chiến lược kinh doanh mà còn là yếu tố sống còn, giúp các ngân hàng thương mại gia tăng năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa sản phẩm và hội nhập với kinh tế toàn cầu. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank), với vị thế là một trong những ngân hàng hàng đầu, nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng một mạng lưới ĐVCNT vững mạnh. Luận văn thạc sĩ của Lê Nguyệt Bảo Châu (2015) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về mạng giá trị trong dịch vụ này, xem đây là một hệ thống phức hợp nơi các bên liên quan như ngân hàng phát hành, ngân hàng thanh toán, chủ thẻ, và ĐVCNT cùng nhau tạo ra và trao đổi giá trị. Việc mở rộng mạng lưới không đơn thuần là tăng số lượng thiết bị POS, mà là xây dựng một hệ sinh thái bền vững, mang lại lợi ích cho tất cả các thành viên tham gia, từ đó thúc đẩy doanh thu từ phí dịch vụ và củng cố thương hiệu ngân hàng trên thị trường.

1.1. Tầm quan trọng của thanh toán không dùng tiền mặt hiện nay

Thanh toán không dùng tiền mặt, đặc biệt là thanh toán qua thẻ, mang lại nhiều lợi ích vượt trội so với phương thức truyền thống. Nó giúp giảm thiểu chi phí quản lý, in ấn và lưu thông tiền mặt cho toàn xã hội. Đối với người tiêu dùng, việc sử dụng thẻ mang lại sự tiện lợi, an toàn và khả năng quản lý chi tiêu hiệu quả. Đối với doanh nghiệp, việc chấp nhận thanh toán thẻ giúp tăng doanh thu bằng cách tiếp cận nhóm khách hàng hiện đại, giảm rủi ro thất thoát tiền mặt và đơn giản hóa quy trình kế toán. Theo định hướng của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, việc thúc đẩy các phương thức thanh toán điện tử là mục tiêu chiến lược để xây dựng một nền kinh tế minh bạch, hiệu quả và hội nhập. Do đó, việc đầu tư vào dịch vụ thanh toán thẻ là một bước đi tất yếu của các ngân hàng thương mại.

1.2. Mạng lưới ĐVCNT và vai trò trong mô hình mạng giá trị

Theo mô hình mạng giá trị được phân tích trong tài liệu gốc, mạng lưới ĐVCNT không chỉ là một kênh phân phối dịch vụ. Nó là một tập hợp các mối quan hệ phức tạp, nơi giá trị được đồng tạo ra và chia sẻ. Mỗi ĐVCNT là một nút mạng, vừa là khách hàng của ngân hàng, vừa là điểm cung cấp dịch vụ cho chủ thẻ. Vai trò của ngân hàng (trong trường hợp này là Vietinbank) là nhà quản lý mạng, có nhiệm vụ kết nối các thành viên, thiết lập quy tắc, và vận hành cơ sở hạ tầng kỹ thuật. Một mạng lưới rộng khắp và hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho mọi bên: chủ thẻ có nhiều điểm thanh toán tiện lợi, ĐVCNT tăng doanh số bán hàng, và ngân hàng thu được phí dịch vụ, đồng thời củng cố mối quan hệ với cả hai nhóm khách hàng. Đây chính là lợi thế cạnh tranh cốt lõi mà mô hình chuỗi giá trị truyền thống khó có thể giải thích đầy đủ.

1.3. Sơ lược vị thế của Vietinbank trong thị trường thẻ Việt Nam

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là một trong những định chế tài chính lớn, luôn tiên phong trong việc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Trong lĩnh vực kinh doanh thẻ, Vietinbank đã sớm nhận ra tiềm năng và đầu tư mạnh mẽ vào việc phát triển mạng lưới ĐVCNT. Giai đoạn 2009-2014, ngân hàng đã đạt được những thành tựu nhất định về số lượng thiết bị POS và doanh số giao dịch. Tuy nhiên, thị trường ngày càng trở nên khốc liệt với sự tham gia của nhiều ngân hàng trong và ngoài nước. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho Vietinbank phải có những giải pháp đột phá để không chỉ mở rộng mạng lưới về số lượng mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và giữ vững thị phần, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng dẫn đầu trong lĩnh vực thanh toán bán lẻ.

II. Thách Thức Khi Phát Triển Mạng Lưới Chấp Nhận Thẻ Vietinbank

Mặc dù đã đạt được những thành công ban đầu, quá trình phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam trong giai đoạn 2009-2014 phải đối mặt với không ít thách thức và hạn chế. Những rào cản này không chỉ đến từ môi trường cạnh tranh bên ngoài mà còn xuất phát từ các yếu tố nội tại của ngân hàng. Một trong những vấn đề lớn nhất là sức ép cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác, cả trong nước và quốc tế, những đơn vị cũng đang đẩy mạnh đầu tư vào mảng dịch vụ thanh toán thẻ. Họ đưa ra các chính sách phí hấp dẫn, công nghệ hiện đại hơn để thu hút các ĐVCNT tiềm năng. Bên cạnh đó, nhận thức và thói quen sử dụng tiền mặt của một bộ phận lớn người dân và doanh nghiệp nhỏ vẫn là một trở ngại đáng kể. Nhiều cửa hàng còn e ngại về chi phí lắp đặt và vận hành thiết bị POS, cũng như các thủ tục liên quan. Nghiên cứu của Lê Nguyệt Bảo Châu (2015) chỉ ra rằng, dù số lượng POS của Vietinbank tăng trưởng, nhưng hiệu quả hoạt động trên mỗi thiết bị chưa cao, cho thấy mạng lưới chưa được khai thác tối ưu. Các hạn chế về cơ chế chính sách, quy trình nội bộ và chất lượng nguồn nhân lực cũng là những nguyên nhân trực tiếp ảnh hưởng đến tốc độ mở rộng và chất lượng của mạng lưới ĐVCNT.

2.1. Phân tích thực trạng mạng lưới POS giai đoạn 2009 2014

Dữ liệu từ luận văn cho thấy, trong giai đoạn 2009-2014, Vietinbank đã có sự tăng trưởng ấn tượng về số lượng thiết bị POS được lắp đặt. Cụ thể, số lượng POS tăng đều qua các năm, giúp Vietinbank duy trì một thị phần đáng kể trên toàn quốc. Tuy nhiên, khi phân tích sâu hơn về cơ cấu, mạng lưới này vẫn còn những điểm mất cân đối. Các ĐVCNT chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn và trong các ngành nghề có doanh thu cao như nhà hàng, khách sạn, siêu thị. Trong khi đó, các khu vực nông thôn và các ngành nghề tiềm năng khác như y tế, giáo dục, vận tải vẫn chưa được khai thác hiệu quả. Doanh số thanh toán bình quân trên mỗi POS chưa đạt mức kỳ vọng, cho thấy tiềm năng của mạng lưới chưa được phát huy hết.

2.2. Những hạn chế cốt lõi và nguyên nhân kìm hãm tăng trưởng

Nghiên cứu đã chỉ ra một số hạn chế cốt lõi. Thứ nhất, chính sách chiết khấu đại lý (phí mà ĐVCNT trả cho ngân hàng) chưa đủ linh hoạt và cạnh tranh so với các đối thủ. Thứ hai, quy trình lắp đặt, bảo trì thiết bị POS và hỗ trợ kỹ thuật cho ĐVCNT đôi khi còn chậm trễ, ảnh hưởng đến trải nghiệm của đối tác. Thứ ba, công tác marketing và tiếp cận các ĐVCNT mới chưa được thực hiện một cách bài bản và có hệ thống. Nguyên nhân của những hạn chế này bao gồm việc nguồn lực nhân sự chuyên trách còn mỏng, cơ sở hạ tầng công nghệ cần được nâng cấp, và sự phối hợp giữa hội sở chính và các chi nhánh trong việc triển khai chiến lược chưa thực sự đồng bộ. Đây là những nút thắt cần được tháo gỡ để tạo đà phát triển bền vững.

2.3. Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại khác

Thị trường thanh toán thẻ tại Việt Nam là một sân chơi sôi động nhưng cũng đầy tính cạnh tranh. Các ngân hàng thương mại lớn khác như Vietcombank, Techcombank, ACB cũng xem việc phát triển mạng lưới ĐVCNT là một ưu tiên hàng đầu. Họ không ngần ngại đầu tư lớn vào công nghệ, tung ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho cả chủ thẻ và ĐVCNT, đồng thời áp dụng chính sách phí linh hoạt để chiếm lĩnh thị phần. Sự tham gia của các tổ chức tài chính nước ngoài với tiềm lực mạnh mẽ càng làm tăng thêm sức nóng cho cuộc đua. Điều này buộc Vietinbank phải liên tục đổi mới, không chỉ trong sản phẩm dịch vụ mà còn trong cả mô hình kinh doanh và phương thức tiếp cận khách hàng để có thể đứng vững và phát triển.

III. Phương Pháp Cổ Động Mạng Lưới Cải Thiện Dịch Vụ ĐVCNT

Để giải quyết các thách thức, việc đưa ra các giải pháp đồng bộ nhằm phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ là yêu cầu cấp thiết. Luận văn đã đề xuất một nhóm giải pháp tập trung vào hai hoạt động chính trong mạng giá trị: cổ động mạng và cung cấp dịch vụ. Cổ động mạng lưới bao gồm các hoạt động tiếp thị, lựa chọn và ký kết hợp tác với các ĐVCNT tiềm năng. Thay vì mở rộng một cách dàn trải, Vietinbank cần tập trung vào các đối tác chiến lược, có doanh số lớn và ổn định, thuộc các lĩnh vực kinh tế trọng điểm. Việc xây dựng một quy trình thẩm định khách hàng chặt chẽ không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn đảm bảo chất lượng của mạng lưới. Song song đó, việc cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho ĐVCNT là yếu tố then chốt để giữ chân đối tác. Điều này không chỉ dừng lại ở việc cung cấp thiết bị POS hiện đại, mà còn bao gồm việc tối ưu hóa quy trình thanh toán, xử lý tra soát nhanh chóng và xây dựng một cơ chế hỗ trợ kỹ thuật 24/7. Một chính sách phí, đặc biệt là chiết khấu đại lý, cần được thiết kế linh hoạt, cạnh tranh và phù hợp với từng phân khúc ĐVCNT khác nhau, tạo ra lợi ích rõ ràng để khuyến khích họ ưu tiên sử dụng dịch vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

3.1. Chiến lược tiếp thị và lựa chọn đối tác ĐVCNT tiềm năng

Giải pháp đầu tiên là phải đổi mới cách tiếp cận thị trường. Cần xây dựng các gói sản phẩm, dịch vụ trọn gói dành riêng cho từng ngành nghề (khách sạn, bán lẻ, ăn uống...). Các chiến dịch marketing cần được triển khai một cách chuyên nghiệp, nhắm đúng đối tượng khách hàng tiềm năng thông qua các kênh kỹ thuật số và đội ngũ bán hàng trực tiếp. Quan trọng hơn, quy trình thẩm định và lựa chọn ĐVCNT cần dựa trên các tiêu chí rõ ràng về quy mô kinh doanh, uy tín, doanh thu dự kiến và tiềm năng tăng trưởng. Việc ưu tiên các đối tác chiến lược sẽ giúp Vietinbank tập trung nguồn lực và tạo ra hiệu quả lan tỏa trong mạng lưới.

3.2. Xây dựng chính sách chiết khấu đại lý linh hoạt cạnh tranh

Phí chiết khấu đại lý là một trong những yếu tố quan trọng nhất mà ĐVCNT cân nhắc khi lựa chọn ngân hàng hợp tác. Một chính sách phí cứng nhắc sẽ làm giảm sức cạnh tranh của Vietinbank. Thay vào đó, cần xây dựng một biểu phí linh hoạt, có thể điều chỉnh dựa trên các yếu tố như doanh số thanh toán, ngành nghề kinh doanh, và mức độ cam kết hợp tác lâu dài của ĐVCNT. Việc áp dụng các chương trình ưu đãi, giảm phí theo doanh số hoặc miễn phí trong thời gian đầu sẽ là công cụ hiệu quả để thu hút các đối tác mới và khuyến khích các đối tác hiện hữu tăng cường giao dịch qua thiết bị POS của ngân hàng.

3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc đối tác

Giá trị mà ngân hàng mang lại cho ĐVCNT không chỉ nằm ở thiết bị hay mức phí, mà còn ở chất lượng dịch vụ hỗ trợ. Cần thiết lập một đường dây nóng chuyên biệt, hoạt động 24/7 để giải đáp thắc mắc và xử lý sự cố kỹ thuật một cách nhanh chóng. Quy trình đối soát, thanh toán và xử lý các giao dịch tra soát, khiếu nại cần được tự động hóa và rút ngắn thời gian. Ngoài ra, việc thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên của ĐVCNT về quy trình vận hành thiết bị POS, cách nhận biết và phòng chống gian lận thẻ cũng sẽ giúp nâng cao mối quan hệ hợp tác và đảm bảo an toàn cho cả hai bên.

IV. Bí Quyết Tối Ưu Hạ Tầng Kỹ Thuật Và Quản Trị Nguồn Lực

Nền tảng cho sự thành công của việc phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ chính là một cơ sở hạ tầng kỹ thuật vững chắc và một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp. Luận văn của Lê Nguyệt Bảo Châu (2015) nhấn mạnh rằng, các giải pháp về vận hành cơ sở hạ tầng, nhân sự và quản trị rủi ro là không thể tách rời. Về hạ tầng, Vietinbank cần đảm bảo hệ thống thiết bị POS luôn hoạt động ổn định, an toàn và có tốc độ xử lý giao dịch nhanh. Điều này đòi hỏi việc đầu tư vào các dòng máy POS thế hệ mới, hỗ trợ đa dạng các loại thẻ và phương thức thanh toán không tiếp xúc. Hệ thống xử lý dữ liệu trung tâm phải có khả năng chịu tải cao và kết nối thông suốt với các tổ chức thẻ quốc tế. Về nhân sự, việc xây dựng một đội ngũ chuyên trách, am hiểu về dịch vụ thanh toán thẻ và có kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng tốt là yếu tố quyết định. Cần có các chương trình đào tạo định kỳ và cơ chế đãi ngộ xứng đáng để thu hút và giữ chân nhân tài. Cuối cùng, quản trị rủi ro là một hoạt động tối quan trọng, giúp bảo vệ cả ngân hàng và ĐVCNT khỏi các hành vi gian lận, đảm bảo uy tín cho toàn bộ mạng lưới chấp nhận thẻ.

4.1. Vận hành và bảo trì cơ sở hạ tầng mạng lưới POS hiệu quả

Hoạt động vận hành cơ sở hạ tầng mạng bao gồm việc duy trì và nâng cấp hệ thống kỹ thuật. Vietinbank cần xây dựng một quy trình lắp đặt, bảo trì và thay thế thiết bị POS định kỳ, chuyên nghiệp trên toàn quốc. Hệ thống phần mềm quản lý cần được cập nhật thường xuyên để tích hợp các tính năng mới và vá các lỗ hổng bảo mật. Việc đầu tư vào công nghệ giám sát từ xa có thể giúp phát hiện và xử lý sự cố một cách chủ động, giảm thiểu thời gian gián đoạn dịch vụ tại ĐVCNT. Đảm bảo hạ tầng luôn sẵn sàng và ổn định là tiền đề để cung cấp dịch vụ một cách tin cậy.

4.2. Đào tạo đội ngũ nhân sự chuyên trách phát triển ĐVCNT

Con người là yếu tố trung tâm. Cần thành lập các bộ phận chuyên trách về phát triển mạng lưới ĐVCNT từ hội sở đến chi nhánh. Đội ngũ này phải được đào tạo bài bản về sản phẩm, quy trình nghiệp vụ, kỹ năng đàm phán, và đặc biệt là kiến thức về quản trị rủi ro. Cần có cơ chế KPI rõ ràng, gắn liền kết quả kinh doanh với chính sách lương thưởng để tạo động lực cho nhân viên. Một đội ngũ chuyên nghiệp không chỉ giúp mở rộng mạng lưới nhanh hơn mà còn xây dựng được mối quan hệ đối tác bền chặt với các ĐVCNT.

4.3. Tăng cường các biện pháp quản trị rủi ro gian lận thẻ

Rủi ro gian lận là một thách thức lớn trong hoạt động thanh toán thẻ. Vietinbank cần áp dụng các hệ thống giám sát giao dịch tiên tiến, sử dụng trí tuệ nhân tạo để phát hiện các dấu hiệu bất thường và cảnh báo sớm. Phải có quy trình xử lý khủng hoảng rõ ràng khi xảy ra sự cố gian lận. Đồng thời, việc phổ biến kiến thức và hướng dẫn cho các ĐVCNT về cách nhận diện thẻ giả, các thủ đoạn lừa đảo phổ biến và quy trình xác thực chủ thẻ là vô cùng quan trọng. Một hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả sẽ tạo dựng niềm tin cho cả chủ thẻ và đối tác, góp phần vào sự phát triển bền vững của toàn mạng lưới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thanh toán không dùng tiền mặt đang trở thành xu thế tất yếu trong nền kinh tế hiện đại, mở ra cơ hội chuyển dịch cơ cấu doanh thu cho các ngân hàng thương mại. Tính đến năm 2014, quy mô tổng tài sản của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam đạt 661.132 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng gấp 3,4 lần sau 6 năm cổ phần hóa. Mặc dù sở hữu mạng lưới rộng lớn gồm 164 chi nhánh và 1.123 điểm giao dịch trên toàn quốc, cơ cấu kinh doanh của ngân hàng vẫn phụ thuộc phần lớn vào tín dụng truyền thống. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cam kết mở cửa thị trường tài chính, phân khúc ngân hàng bán lẻ hiện đại trở thành mặt trận cạnh tranh khốc liệt giữa các định chế tài chính trong và ngoài nước.

Vấn đề cốt lõi được đặt ra là làm thế nào để tối ưu hóa việc phân phối dịch vụ thanh toán thẻ tại các đơn vị chấp nhận thẻ nhằm thu hút đối tác và mở rộng thị phần. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào ba nhiệm vụ trọng tâm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về mạng giá trị trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ; phân tích thực trạng phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ tại ngân hàng giai đoạn 2009-2014; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả vận hành và mở rộng thị phần điểm chấp nhận thẻ.

Phạm vi không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ hệ thống các đơn vị chấp nhận thẻ của ngân hàng trên cả nước, kết hợp khảo sát chuyên sâu tại khu vực miền Trung. Về thời gian, đề tài sử dụng dữ liệu thực nghiệm xuyên suốt 6 năm, từ năm 2009 đến hết năm 2014. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp khung phân tích đa chiều, giúp ngân hàng rút ngắn thời gian xử lý giao dịch xuống còn 5 đến 7 giây, tối ưu hóa phí đại lý và gia tăng nguồn thu dịch vụ ngoài lãi bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng so sánh giữa mô hình Chuỗi giá trị truyền thống của Michael Porter (1985) và mô hình Mạng giá trị hiện đại của Stabell và Fjeldstad (1998). Trong khi chuỗi giá trị của Michael Porter gồm 9 nhóm hoạt động hướng đến việc tạo ra sản phẩm vật chất tuyến tính từ khâu đầu vào đến đầu ra, mô hình này bộc lộ nhiều hạn chế khi áp dụng vào lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn mang tính phi vật chất.

Theo Stabell và Fjeldstad, các tổ chức dịch vụ trung gian tạo ra giá trị thông qua 3 hoạt động cốt lõi: cổ động mạng lưới và quản trị hợp tác, cung cấp dịch vụ, và vận hành cơ sở hạ tầng mạng. Tiếp nối nền tảng đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết phân tích mạng giá trị của Verna Allee (2002, 2012) để làm rõ cơ chế trao đổi giữa các thành phần tham gia. Nghiên cứu tập trung làm rõ 5 khái niệm chuyên ngành then chốt:

• Đơn vị chấp nhận thẻ: Cơ sở cung ứng hàng hóa, dịch vụ ký kết hợp đồng tiếp nhận phương tiện thanh toán qua thiết bị đầu cuối.
• Ngân hàng thanh toán: Định chế trực tiếp cung cấp thiết bị, xử lý giao dịch và thanh quyết toán cho đơn vị chấp nhận thẻ.
• Ngân hàng phát hành: Tổ chức cấp tín dụng hoặc tài khoản thanh toán cho chủ thẻ.
• Phí chia sẻ rủi ro liên ngân hàng: Tỷ lệ phần trăm doanh số giao dịch do các tổ chức thẻ quốc tế như Visa hay MasterCard quy định nhằm chia sẻ rủi ro hệ thống giữa ngân hàng thanh toán và ngân hàng phát hành.
• Chiết khấu thương mại đại lý: Mức phí phần trăm mà đơn vị chấp nhận thẻ chi trả cho ngân hàng thanh toán trên mỗi lượt mua sắm thành công.

Mô hình trao đổi giá trị của Verna Allee phân định rõ hai dòng giá trị: giá trị hữu hình bao gồm doanh số thanh toán, phí giao dịch, hợp đồng kinh tế; và giá trị vô hình bao gồm uy tín thương hiệu, quan hệ liên kết chiến lược, sự tiện lợi và bảo mật thông tin.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu phục vụ nghiên cứu được trích xuất từ các báo cáo tài chính kiểm toán thường niên, dữ liệu thống kê giao dịch từ Trung tâm Thẻ của ngân hàng giai đoạn 2009-2014 và báo cáo ngành thanh toán của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Cỡ mẫu nghiên cứu bao trùm toàn diện dữ liệu vận hành của hơn 15.000 thiết bị thanh toán đặt tại hàng ngàn đơn vị chấp nhận thẻ trên phạm vi 164 chi nhánh toàn quốc.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo khu vực địa lý và ngành nghề kinh doanh được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho 5 lĩnh vực trọng điểm: khách sạn lưu trú, nhà hàng ẩm thực, siêu thị bán lẻ, trung tâm thương mại và dịch vụ vận tải công cộng. Phương pháp phân tích dữ liệu kết hợp thống kê mô tả, so sánh chuỗi thời gian biến động doanh số và phân tích mạng giá trị chuyên sâu. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ bản chất dịch vụ thanh toán thẻ mang tính đa chiều, nơi giá trị không hình thành đơn lẻ mà phụ thuộc vào hiệu ứng ngoại tác mạng lưới giữa các bên tham gia.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực nghiệm giai đoạn 2009-2014 chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về hoạt động phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ:

Thứ nhất, nền tảng tài chính vững chắc tạo bệ phóng mở rộng mạng lưới. Vốn chủ sở hữu của ngân hàng tăng trưởng liên tục, đạt 37.234 tỷ đồng vào năm 2014, giúp hệ số an toàn vốn hợp nhất đạt 10,4%, vượt xa tiêu chuẩn tối thiểu 9% do Ngân hàng Nhà nước quy định. Năng lực vốn dồi dào cho phép đơn vị đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống công nghệ thông tin và trang bị miễn phí thiết bị đầu cuối cho đối tác.

Thứ hai, số lượng thiết bị thanh toán và điểm chấp nhận thẻ duy trì tốc độ tăng trưởng cao, đạt mức bình quân trên 25%/năm trong suốt giai đoạn 2009-2014. Thị phần thiết bị thanh toán của ngân hàng tăng trưởng vững chắc, chiếm xấp xỉ 20% đến 22% tổng lượng thiết bị toàn thị trường Việt Nam vào cuối năm 2014.

Thứ ba, cơ cấu doanh số thanh toán thẻ có sự tập trung cao độ theo ngành nghề. Nhóm ngành thương mại bán lẻ, siêu thị và khách sạn cao cấp chiếm tỷ trọng vượt trội, đóng góp trên 65% tổng doanh số thanh toán và hơn 70% tổng nguồn thu phí chiết khấu đại lý của toàn hệ thống thẻ.

Thứ tư, chất lượng tín dụng và độ an toàn hệ thống được kiểm soát hiệu quả. Tỷ lệ nợ xấu bình quân luôn duy trì ở mức an toàn từ 0,82% đến 1,09%. Tốc độ xử lý phê duyệt giao dịch tự động tại điểm bán đạt mức tiêu chuẩn quốc tế từ 5 đến 7 giây, giảm thiểu đáng kể tình trạng nghẽn mạng vào các khung giờ cao điểm.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc về quy mô điểm chấp nhận thẻ bắt nguồn từ bước chuyển đổi mô hình quản trị khi thành lập Trung tâm Thẻ chuyên biệt và việc ký kết hợp đồng hợp tác chiến lược với Bank of Tokyo-Mitsubishi vào cuối năm 2012. Việc áp dụng mô hình mạng giá trị đã giúp ngân hàng nhận diện đúng vai trò của đơn vị chấp nhận thẻ như những nút mạng đồng kiến tạo giá trị thay vì chỉ là khách hàng thụ hưởng đơn thuần.

Các kết quả thực nghiệm có thể được trình bày rõ nét thông qua hệ thống trực quan hóa dữ liệu: Bảng cơ cấu mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ theo số lượng thiết bị thanh toán và Biểu đồ đường kép thể hiện mối tương quan đồng biến giữa tốc độ tăng trưởng doanh số thanh toán với tổng mức thu phí đại lý giai đoạn 2009-2014. Bên cạnh đó, Biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng doanh số theo ngành nghề làm nổi bật sự đóng góp áp đảo của khối dịch vụ du lịch và thương mại hiện đại.

Khi so sánh với các công trình nghiên cứu về ngân hàng tự phục vụ của Ragnvald Sannes (2011), kết quả tại ngân hàng tái khẳng định quy luật hiệu ứng mạng: giá trị gia tăng của mỗi điểm chấp nhận thẻ tỷ lệ thuận với tổng số lượng thẻ đang lưu hành trên thị trường. Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất vẫn là sự phân bổ mạng lưới chưa đồng đều, tập trung chủ yếu tại các đô thị lớn trong khi khu vực nông thôn và các hộ kinh doanh cá thể nhỏ lẻ vẫn chưa được khai thác hiệu quả do tâm lý ngại chi trả phí chiết khấu đại lý.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích mạng giá trị, ngân hàng cần triển khai 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ:

• Tái cấu trúc chính sách cổ động mạng và định mức phí linh hoạt: Khối Bán lẻ phối hợp cùng Trung tâm Thẻ triển khai chính sách phân tầng chiết khấu thương mại đại lý. Mục tiêu giảm từ 0,2% đến 0,5% mức phí chiết khấu cho các đơn vị đạt doanh số thanh toán trên 500 triệu đồng/tháng. Thời gian hoàn thành trong Quý 1 và Quý 2 năm kế hoạch nhằm khuyến khích các đối tác lớn duy trì điểm chấp nhận thẻ thường xuyên.

• Hiện đại hóa hạ tầng kỹ thuật và rút ngắn thời gian xử lý: Trung tâm Công nghệ thông tin chủ trì nâng cấp đường truyền kết nối chuyển mạch với các tổ chức thẻ quốc tế, đặt mục tiêu tỷ lệ giao dịch thành công đạt 99,8% và giảm thời gian phản hồi giao dịch xuống dưới 3 giây. Kế hoạch được thực hiện liên tục trong lộ trình 12 tháng.

• Mở rộng gói giải pháp tài chính tích hợp và bán chéo dịch vụ: Hệ thống 164 chi nhánh trên toàn quốc đẩy mạnh cung cấp giải pháp trọn gói, bao gồm quản lý dòng tiền, tài khoản tiền gửi thanh toán, dịch vụ chi trả lương tự động và cấp hạn mức thấu chi ưu đãi cho các đơn vị chấp nhận thẻ. Target metric hướng tới nâng tỷ lệ đơn vị sử dụng từ 2 dịch vụ ngân hàng trở lên đạt mức 45% trong vòng 2 năm.

• Chuẩn hóa quy trình quản trị rủi ro và đào tạo nhân sự chuyên trách: Trường Đào tạo nguồn nhân lực kết hợp Ban Kiểm soát tổ chức các khóa tập huấn định kỳ hàng quý cho cán bộ quản lý đại lý và nhân viên thu ngân tại điểm bán. Đặt mục tiêu giảm tỷ lệ phát sinh tra soát, khiếu nại giao dịch gian lận xuống dưới 0,05% tổng số lượt thanh toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban lãnh đạo và cán bộ kinh doanh thẻ tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo mô hình phân tích mạng giá trị để định hình chiến lược phát triển mạng lưới điểm bán, tối ưu hóa chính sách phí cạnh tranh và thúc đẩy doanh số thu phí dịch vụ tăng trưởng từ 15% đến 20% mỗi năm.

• Nhà quản lý chuỗi bán lẻ và các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ: Nắm bắt cơ chế luân chuyển dòng tiền, cấu trúc phí chiết khấu và quy trình xử lý tra soát để đàm phán hợp đồng lắp đặt thiết bị có lợi nhất, giúp rút ngắn chu kỳ thu hồi công nợ về dưới 24 giờ.

• Giảng viên, học viên cao học và chuyên gia nghiên cứu kinh tế: Sử dụng làm tài liệu tham khảo có giá trị cao về ứng dụng lý thuyết mạng giá trị trong quản trị ngân hàng bán lẻ, kế thừa bộ số liệu thực nghiệm 6 năm với quy mô tổng tài sản nghiên cứu trên 600.000 tỷ đồng.

• Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước: Làm cơ sở thực tiễn để rà soát, ban hành các thông tư quy định tiêu chuẩn kỹ thuật thiết bị đầu cuối, hoàn thiện khung pháp lý về phí liên ngân hàng và thúc đẩy chiến lược thanh toán không dùng tiền mặt quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Lý thuyết mạng giá trị khác biệt như thế nào so với chuỗi giá trị của Michael Porter trong dịch vụ thẻ ngân hàng?

Chuỗi giá trị truyền thống tập trung vào quy trình biến đổi vật chất tuần tự một chiều nhằm tối thiểu hóa chi phí nội bộ. Ngược lại, mạng giá trị xem ngân hàng là trung tâm kết nối đa chiều giữa chủ thẻ, tổ chức thẻ quốc tế và điểm chấp nhận thẻ. Giá trị được tạo ra từ sự tương tác đồng thời, giúp giao dịch hoàn tất trong 5 đến 7 giây thay vì chuỗi cung ứng kéo dài.

Phí Interchange trong giao dịch thẻ tại đơn vị chấp nhận thẻ được vận hành ra sao?

Phí Interchange là khoản phí chia sẻ rủi ro mà ngân hàng thanh toán phải trích trả cho ngân hàng phát hành thông qua các tổ chức thẻ như Visa hoặc MasterCard trên mỗi lượt giao dịch thành công. Mức phí này được tính theo tỷ lệ phần trăm nhất định nhằm bù đắp rủi ro gian lận thẻ, chi phí quản lý hạn mức tín dụng và duy trì hệ thống chuyển mạch toàn cầu.

Những nhân tố nào đóng góp vào sự tăng trưởng mạng lưới của ngân hàng giai đoạn 2009-2014?

Sự phát triển vượt bậc bắt nguồn từ việc ngân hàng mở rộng mạng lưới đạt 164 chi nhánh, 1.123 điểm giao dịch và tăng trưởng tổng tài sản đạt 661.132 tỷ đồng năm 2014. Bên cạnh đó, việc thành lập Trung tâm Thẻ chuyên trách cùng thỏa thuận hợp tác với Bank of Tokyo-Mitsubishi đã tạo nguồn lực công nghệ và vốn mạnh mẽ để mở rộng điểm chấp nhận thẻ.

Điểm chấp nhận thẻ nhận được những giá trị vô hình nào ngoài doanh thu bán hàng?

Khi tham gia vào mạng giá trị của ngân hàng, đơn vị chấp nhận thẻ nâng cao uy tín thương hiệu nhờ liên kết với các tổ chức thẻ quốc tế, tiếp cận nguồn khách hàng có thu nhập cao, loại bỏ hoàn toàn rủi ro thất thoát hoặc nhận tiền giả, đồng thời được hưởng các chương trình quảng bá tiếp thị chéo miễn phí từ ngân hàng.

Thách thức lớn nhất trong việc mở rộng mạng lưới điểm chấp nhận thẻ tại thị trường Việt Nam là gì?

Rào cản lớn nhất nằm ở thói quen sử dụng tiền mặt của người dân và tâm lý e ngại gánh nặng chi phí chiết khấu đại lý từ 1% đến 2,5% của các tiểu thương. Để vượt qua trở ngại này, ngân hàng cần miễn phí lắp đặt thiết bị đầu cuối, giảm phí giao dịch ban đầu và tích hợp thêm nhiều giải pháp quản trị bán hàng tiện ích.

Kết luận

• Tổng tài sản ngân hàng tăng trưởng bình quân gần 30%/năm, đạt 661.132 tỷ đồng vào năm 2014, tạo nguồn lực vững mạnh để phát triển dịch vụ thanh toán bán lẻ.
• Mô hình mạng giá trị chứng minh tính ưu việt vượt trội so với chuỗi giá trị truyền thống trong việc giải thích cơ chế tương tác đa phương của dịch vụ thẻ.
• Mạng lưới điểm chấp nhận thẻ tăng trưởng trên 25%/năm, giữ vững thị phần lắp đặt thiết bị thanh toán từ 20% đến 22% trên phạm vi toàn quốc.
• Thời gian xử lý giao dịch đạt chuẩn quốc tế từ 5 đến 7 giây kết hợp hệ số an toàn vốn CAR đạt 10,4% là điểm tựa cạnh tranh cốt lõi.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược tạo lộ trình toàn diện từ chính sách phí, hạ tầng kỹ thuật đến quản trị rủi ro cho giai đoạn 2015-2020.

Luận văn đã đóng góp một khung lý thuyết phân tích mạng giá trị hoàn chỉnh cho dịch vụ thanh toán thẻ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. Để thích ứng với sự bùng nổ của công nghệ tài chính, các nhà quản trị ngân hàng và chuyên viên phát triển sản phẩm cần bắt tay triển khai ngay các giải pháp nâng cấp hạ tầng, đa dạng hóa tiện ích đại lý nhằm bứt phá doanh số và khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU PHÁT TRIÊN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHÁP NHẬN THẺ CỦA NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN CONG THUONG VIET NAM 2015 | PDF | 96 Pages [e-mail] LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015 BO GIAO DUC VA DAO TAO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU PHÁT TRIÊN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHÁP NHẬN THẺ CỦA NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN CONG THUONG VIET NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYÊN XUÂN LÃN Đà Nẵng - Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn này công trình nghiên cứu của riêng Các dữ liệu, kết quả nêu trong là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, chưa từng được công bồ trong công trình nghiên cứu nào khác, được tìm hiểu thực tế tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. TÁC GIÁ Lê Nguyệt Bảo Châu MỤC LỤC 8 ĐT Mục tiêu nghiên cứu. anh Câu hỏi nghiên cứu.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu ` nghĩa khoa học và thực tiễn của để tài. Tổng quan tải liệu nghiên cứu. CƠ SỞ LÝ LUẬN ve MANG GIA TRI.

TONG QUAN VE MANG GIA TR 1. Chuỗi giá trị 1. Mạng giá trị 1. Phân phối dịch vụ và mạng giá trị.

Lợi thé cạnh tranh của mạng giá trí. MẠNG GIÁ TRỊ TRONG DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ 1. Các thành phần (role) tham gia trong mạng lưới thanh toán thẻ. Quy trình thanh toán thé trong dịch vụ thanh toán thẻ.

Sơ đồ hoạt động mạng giá trị của dịch vụ thanh toán thẻ ngân hàng. THỰC TRẠNG ve VIỆC I PHÁT TRIÊN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHÁP NHẠN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM. TONG QUAN VE NGAN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIET NAM - VIETINBANK. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triên của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

Mô hình tổ chức về hoạt động của Ngân hàng Vietinbank. Tình hình hoạt động của Ngân hàng Vietinbank. THỰC TRẠNG VẺ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CONG THƯƠNG VIỆT NAM - VIETINBANK. Mô hình hoạt động của Trung Tâm Thẻ - Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 45 2.

Hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán thẻ cho ĐVCNT của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Vietinbank. Thực trạng về mạng lưới ĐVCNT của Ngân hàng TMCP Công “Thương Việt Nam. ĐÁNH GIÁ VẺ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CONG THUONG VIET NAM TAI KVMT 61 Thành công. 61 Hạn chế và nguyên nhân.

GIẢI PHÁP PHÁT TRIÊN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ CHAP NHAN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIET NAM. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC TRONG VIỆC PHÁT TRIÊN MẠNG LƯỚI ĐVCNT TẠI VIỆT NAM HIEN NAY. Thách thức. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIÊN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM.

Co cau tổ chức. Sản phẩm, dịch vụ. CÁC GIẢI PHÁP NHÄM PHÁT TRIÊN MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM. Các giải pháp è hoạt động cổ động mạng và quản trị hợp tác.

Các giải pháp về cung cắp dịch vụ. Các giải pháp về vận hành cơ sở hạ tằng. Giải pháp về nhân sự. Giải pháp về quản trị rủi ro.

TALLIEU THAM KHAO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN (bản sao) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TÁT Vietinbank : Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam POS : Thiết bị thanh toán thẻ ĐVCNT : Đơn vị chấp nhận thẻ TMCP : Thương mại cô phần NHPH : Ngân hàng phát hành NHTT : Ngân hàng thanh toán DANH MỤC CÁC BẰNG Số hiệu Tên bảng Trang bang 21 Một số chỉ tiêu chủ yêu phản ánh kết quả hoạt động | 39 kinh doanh của Vietinbank giai đoạn 2009-2014 22 Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vieinbank theo số| 50 lượng POS tính đến năm 2014 23 Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vietinbank theo doanh | 52 số thanh toán tính đến năm 2014. 24 Phát triển mạng lưới ĐVCNT Vietinbank từ 2009- | _ 55 2014 25 Thi phan POS cia Vietinbank giai doan 2009-2014 | 59 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình Tên hình Trang 11 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 9 12 Sơ đỗ trao đổi giá tri trong mạng giá trị theo Verna |_ 14 Allee 13 Sơ đỗ hoạt động của mạng giá trị 18 14 Quy trình xử lý giao dịch thanh toán thẻ tại ĐVCNT | 27 15 Hoạt động mạng giá trị trong dịch vụ thanh toán thẻ |_ 29 tai DVCNT 16 Sơ đồ trao đối giá trị trong địch vụ thanh toán thẻ tại |_ 30 ĐVCNT 24 Cơ cầu bộ máy tô chức Vietinbank 35 22 Bộ máy quản trị điều hành của Vietinbank 37 23 Mô hình hoạt động của trung tâm thẻ NH TMCP|_ 47 Công thương VN 24 Ty trọng số lượng POS trong mạng lưới ĐVCNT| 51 của Vietinbank theo ngành nghề tính đến tháng 12/2014 25 Tỷ trọng doanh số thanh toán trong mạng lưới| 54 ĐVCNT của Vietinbank theo ngành nghề tính đến tháng 12/2014 26 Bigu do thé hign tốc độ tăng trưởng số lượng POS|_ 55 mở mới hàng năm DVCNT tir 2019-2014 27 Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng Doanh số thanh | 56 toán tại ĐVCNT từ 2010-2014 28 Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng phí thu từ| 56 DVCNT tir 2019-2014 Số hiệu hình Tên hình Trang 29 Biểu đỗ thê hiện tăng trưởng doanh số thanh toán và | 57 phí thu đại lý từ ĐVCNT từ 2019-2014 2.10 [Biểu đỗ thể hiện tốc độ tăng trưởng thị phần POS|_ 59 của Vietinbank giai đoạn 2009-2014.11 — [Biểu đỗ thể hiện thị phần POS của các ngân hàng| 60 năm 2014 MO BAU 1. Tính cấp thiết của đề tài “Thanh toán bằng tiền mặt là phương thức thanh toán đơn giản và tiện dụng nhất được sử dụng để mua bán hàng hoá một cách đễ dàng. Tuy nhiên, nó chỉ phù hợp với nền kinh tế có quy mô sản xuất nhỏ, sản xuất chưa phát triển, việc trao đổi thanh toán hàng hoá diễn ra với số lượng nhỏ, trong phạm vi hẹp.

Khi nền kinh tế ngày một pháttriển với tốc độ cao cả về chất lượng và số lượng thì việc thanh toán bằng tiền mặt không còn đủ khả năng đáp ứng được những nhu cầu thanh toán của toàn bộ nền kinh tế. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghệ thông tỉn trong những năm qua, các hình thức thanh toán không bằng tiền mặt bằng công nghệ cao ra đời, góp phần giảm tải các giao dịch bằng tiền mặt, giấy tờ, đồng thời làm tăng khả năng lưu thông dòng tiền trong nền kinh tế. Trong đó, dịch vụ thanh toán thẻ tại các đơn vị chấp nhận thẻ (Point Of Sale) là một trong các hình thức thanh toán không bằng tiền mặt, phát triển dựa trên ứng dụng công nghệ cao đã có những bước tiến dài nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về tiện ích, đáp ứng những nhu câu tắt yếu của xã hội toàn cầu hoá, chúng ta nhận thấy, trong một thời gian ngắn, thẻ thanh toán với những tiện ích của nó được xã hội chấp nhận rộng rãi một cách nhanh. Đối với các NHTM Việt Nam, trong xu thể hội nhập nền kinh tế thể giới, bên cạnh cơ hội là những thách thức không nhỏ đối với các NHTM Việt Nam.

Với sự phát triển của xã hội, nhu cầu trao đôi. thanh toán ngày càng đa dạng, điều này đặt ra những đòi hỏi mới cho quá trình giao dịch thanh toán, tăng hiệu quả lao động bằng cách giảm tải các lượng giao dịch chứng từ thủ công. Do đó các dịch vụ ngân hàng hiện đại là sự lựa chọn cho quá trình phát triển bền vững cũng như gia tăng lợi nhuận về nguồn và phí cho các ngân hàng thương mại. Thanh toán thẻ hiện nay đã trở thành phương thức thanh toán thông minh, hiện đại và phổ biến trên toàn cẩu.

Vì vậy, phát triển và mở rộng mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT) là tắt yếu đối với các ngân hàng trong xu thế liên kết toàn cầu, đa dạng hóa dịch vụ, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, góp phần hội nhập với khu vực và quốc tế, trong đó có ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là một trong những NHTM cổ phần lớn do Nhà nước nắm cỗ phần chỉ phối đang trong quá trình chuyển đổi mạnh mẽ để trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam, hoạt động đa năng cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng với chất lượng cao. những năm qua, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã đạt được những. kết quả nhất định trong hoạt động kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng về các sản phẩm dịch vụ tiện ích ngân hàng cho các doanh nghiệp và các tầng lớp dân cư, góp phần thúc đây quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước.

“Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP công thương Việt 'Nam vẫn còn tập trung chủ yếu vào tín dụng và các sản phẩm dịch vụ truyền thống. Dịch vụ ngân hàng hiện đại mới chớm nở, sản phẩm dịch vụ vẫn còn ít, chất lượng chưa thực sự cao, sức cạnh tranh thấp. Trong khi đó, Việt Nam đã và đang từng bước thực hiện mở cửa thị trường dịch vụ, tài chính theo cam kết WTO, dịch vụ ngân hàng được dự báo sẽ là lĩnh vực cạnh tranh rất khốc liệt khi "vòng" bảo hộ cho NHTM trong nước không còn. Sự tham gia của các tô chức phi tài chính vào lĩnh vực ngân hàng càng ngày càng mạnh mẽ, các NHTM nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam chú trọng phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ - một thị trường còn bỏ ngỏ ở nước ta.

Dịch vụ ngân hàng hướng tới các doanh nghiệp lớn ngày càng bị thu hẹp, ảnh hưởng không nhỏ đến sức cạnh tranh của các NHTM trong nước. Do đó, không còn sự lựa chọn nào khác, việc phát triển các sản phẩm. dich vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, da dang hóa các hoạt động kinh doanh, phân tán rủi ro, chống đỡ với sự cạnh tranh. khốc liệt của các NHTM trong và ngoài nước của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam là đòi hỏi cấp thiết.

“Trước tình hình đó, việc nghiên cứu để đưa ra những giải pháp nhằm mở rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại, mà cụ thể là dịch vụ chấp nhận thẻ tại ĐVCNT có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn thu hút. Việc nghiên cứu đưa ra câu hỏi làm thế nào để thu hút sự quan tâm của các ĐVCNT, làm thể nào để mang lại những lợi ích tốt nhất cho các ĐVCNT, từ đó có cơ sở để phát triển mạng lưới ĐVCNT, không chỉ ngân hàng TMCP.