Luận văn Thạc sĩ: Hoàn thiện chính sách Marketing tại Khách sạn Furama Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh hoàn thiện chính sách marketing tại khách sạn furama đà nẵng, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Chính Sách Marketing Tại Khách Sạn Furama Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1.1. Marketing
• 1.1.2. Dịch vụ
• 1.1.3. Marketing dịch vụ
• 1.2. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ MARKETING
• 1.2.1. Phân tích môi trường marketing
• 1.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.3. Định vị dịch vụ
• 1.2.4. Triển khai marketing mix
• 1.2.5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing
• 1.3. NỘI DUNG CỦA CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ
• 1.3.1. Chính sách sản phẩm (Product)
• 1.3.2. Chính sách định giá (Price)
• 1.3.3. Chính sách phân phối (Place)
• 1.3.4. Chính sách truyền thông marketing (Promotion)
• 1.3.5. Chính sách con người (People)
• 1.3.6. Chính sách về quá trình cung cấp dịch vụ (Process)
• 1.3.7. Chính sách bằng chứng vật chất (Physical Evidence)
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI KHÁCH SẠN FURAMA ĐÀ NẴNG
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN FURAMA ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của khách sạn Furama
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Furama
• 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN FURAMA QUA CÁC NĂM
• 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh chung của khách sạn
• 2.2.2. Tình hình thực hiện doanh thu theo từng dịch vụ
• 2.2.3. Tình hình thu hút khách
• 2.2.4. Cơ cấu nguồn khách của khách sạn
• 2.3. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI KHÁCH SẠN FURAMA ĐÀ NẴNG
• 2.3.1. Thị trường mục tiêu và công tác nghiên cứu thị trường
• 2.3.2. Định vị dịch vụ
• 2.3.3. Chính sách marketing của khách sạn
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI KHÁCH SẠN FURAMA ĐÀ NẴNG
• 3.1. CÁC CĂN CỨ TIỀN ĐỀ
• 3.1.1. Sự thay đổi của môi trường marketing
• 3.1.2. Chiến lược phát triển và mục tiêu của việc hoàn thiện các chính sách marketing cho khách sạn Furama Đà Nẵng
• 3.2. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ
• 3.2.1. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 3.2.2. Định vị dịch vụ
• 3.3. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI KHÁCH SẠN FURAMA ĐÀ NẴNG
• 3.3.1. Chính sách sản phẩm
• 3.3.2. Chính sách truyền thông marketing
• 3.3.3. Chính sách con người
• 3.3.4. Chính sách về quá trình cung cấp dịch vụ
• 3.3.5. Chính sách bằng chứng vật chất
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ Giải mã chính sách marketing Furama Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ về hoàn thiện chính sách marketing tại khách sạn Furama Đà Nẵng là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cái nhìn toàn diện về chiến lược giúp một khách sạn 5 sao tại Đà Nẵng khẳng định vị thế tiên phong. Đề tài không chỉ dừng lại ở việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách marketing trong ngành dịch vụ cao cấp, mà còn đi sâu vào phân tích thực tiễn, từ đó đề xuất những giải pháp chiến lược. Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hoàn thiện các chính sách marketing hiện tại của Furama để thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, đặc biệt là sự trỗi dậy của các đối thủ mạnh. Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập dữ liệu sơ cấp qua phỏng vấn, khảo sát và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ của khách sạn giai đoạn 2009-2011. Giá trị của đề tài thạc sĩ marketing này nằm ở khả năng ứng dụng thực tiễn, không chỉ cho Furama mà còn là tài liệu tham khảo quý báu cho các doanh nghiệp khác trong marketing ngành du lịch. Việc phân tích thành công và cả những thách thức trong quản trị marketing dịch vụ của Furama cung cấp những bài học kinh nghiệm sâu sắc về cách xây dựng và duy trì một thương hiệu khách sạn hạng sang bền vững.

1.1. Mục tiêu và ý nghĩa của đề tài thạc sĩ marketing

Mục tiêu chính của luận văn quản trị khách sạn này là phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing tại khách sạn Furama Đà Nẵng. Nghiên cứu tập trung vào việc xác định lại thị trường mục tiêu, tái định vị thương hiệu và tối ưu hóa chiến lược marketing mix 7Ps để đáp ứng sự thay đổi của môi trường. Ý nghĩa của đề tài không chỉ giới hạn trong phạm vi của Furama. Nó cung cấp một khung lý thuyết và thực tiễn cho các nhà quản lý trong ngành khách sạn cao cấp, giúp họ nhận diện cơ hội, đối mặt thách thức và nâng cao hiệu quả marketing trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho sinh viên và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và marketing du lịch.

1.2. Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị marketing dịch vụ

Luận văn đã hệ thống hóa một cách bài bản cơ sở lý luận về chính sách marketing dịch vụ. Nội dung này bao gồm các khái niệm cốt lõi về marketing dịch vụ, nhấn mạnh các đặc tính vô hình, không tách rời và không đồng nhất. Tiến trình quản trị marketing dịch vụ được phân tích chi tiết, từ phân tích môi trường, phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị, đến triển khai marketing mix. Đặc biệt, nghiên cứu nhấn mạnh mô hình 7Ps (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence) là công cụ nền tảng để xây dựng chiến lược toàn diện cho một doanh nghiệp dịch vụ như khách sạn Furama. Nền tảng lý luận vững chắc này là tiền đề quan trọng để phân tích và đánh giá các hoạt động thực tiễn của khách sạn.

II. Phương pháp phân tích thực trạng marketing tại Furama Đà Nẵng

Để hoàn thiện chính sách marketing tại khách sạn Furama Đà Nẵng, việc đầu tiên là phải đánh giá chính xác thực trạng marketing khách sạn. Luận văn đã tiến hành một cuộc phân tích hoạt động kinh doanh chi tiết dựa trên số liệu từ 2009-2011. Kết quả cho thấy doanh thu tăng trưởng ổn định nhưng tốc độ tăng có dấu hiệu chậm lại, trong khi chi phí lại tăng cao hơn, cho thấy hiệu quả quản lý chi phí chưa tối ưu. Nguồn khách quốc tế, đặc biệt từ Mỹ và Châu Âu, vẫn chiếm tỷ trọng lớn, nhưng thị trường khách nội địa chưa được khai thác hiệu quả. Về các chính sách marketing hiện tại, Furama đã định vị thành công là thương hiệu “chất lượng cao”, thể hiện qua cơ sở vật chất đẳng cấp và quy trình phục vụ chuyên nghiệp dựa trên TQM (Quản trị chất lượng toàn bộ). Tuy nhiên, định vị này đang dần mất đi sự khác biệt khi hàng loạt đối thủ mới cũng theo đuổi tiêu chuẩn tương tự. Các chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông tuy được xây dựng bài bản nhưng thiếu sự đổi mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh đột phá trong môi trường mới. Đây chính là những thách thức cốt lõi mà các giải pháp marketing cho khách sạn cần phải giải quyết.

2.1. Đánh giá hoạt động kinh doanh và phân tích nguồn khách

Phân tích số liệu cho thấy, doanh thu từ dịch vụ lưu trú chiếm hơn một nửa tổng doanh thu của Furama. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng. Về cơ cấu nguồn khách, luận văn thạc sĩ chỉ ra rằng khách quốc tế chiếm đến 81.91% (năm 2009), chủ yếu là khách công vụ (MICE) và khách nghỉ dưỡng. Thị trường khách Mỹ, Pháp, Anh là các thị trường truyền thống. Dù vậy, việc phụ thuộc quá nhiều vào một vài thị trường khiến Furama dễ bị tổn thương trước các biến động kinh tế toàn cầu. Chính sách thu hút khách hàng nội địa chưa thực sự hiệu quả do rào cản về giá và sản phẩm chưa phù hợp.

2.2. Phân tích SWOT của Furama Cơ hội và thách thức cốt lõi

Bản phân tích SWOT của Furama trong luận văn đã chỉ rõ các yếu tố chiến lược. Điểm mạnh lớn nhất là danh tiếng thương hiệu tiên phong, nguồn tài chính vững mạnh và vị trí đắc địa. Điểm yếu là nguồn nhân lực có xu hướng thiếu kinh nghiệm do bị các đối thủ mới thu hút và dịch vụ thiếu sự cải tiến đột phá. Cơ hội đến từ sự ổn định chính trị của Việt Nam và chính sách phát triển du lịch của Đà Nẵng. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất chính là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các thương hiệu quốc tế như Hyatt, Vinpearl, Crowne Plaza, cùng với nguy cơ ô nhiễm môi trường biển và sự suy thoái kinh tế toàn cầu làm giảm chi tiêu của du khách.

2.3. Hạn chế trong chiến lược marketing mix 7Ps hiện tại

Luận văn chỉ ra rằng chiến lược marketing mix 7Ps của Furama tuy vững chắc nhưng cần được cải tiến. Chính sách sản phẩm (Product) tuy đa dạng nhưng chưa có sự mới mẻ nổi bật. Chính sách giá (Price) cao và cứng nhắc, thiếu linh hoạt cho thị trường nội địa. Chính sách truyền thông (Promotion) đã thành công trong quá khứ nhưng gần đây tỏ ra kém hiệu quả so với sự khuếch trương của đối thủ. Đặc biệt, chính sách con người (People) đang đối mặt với thách thức giữ chân nhân tài. Các chính sách về quy trình (Process) và bằng chứng vật chất (Physical Evidence) vẫn duy trì tiêu chuẩn cao nhưng chưa tạo ra sự khác biệt hóa rõ rệt.

III. Hướng dẫn xác định thị trường và tái định vị thương hiệu

Từ những phân tích về thực trạng, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đề xuất hai bước đi chiến lược để hoàn thiện chính sách marketing tại khách sạn Furama Đà Nẵng. Đầu tiên là tái cấu trúc thị trường mục tiêu. Thay vì chỉ tập trung vào thị trường truyền thống Châu Âu và Bắc Mỹ, nghiên cứu đề xuất mở rộng sang thị trường khách Nhật Bản, đặc biệt là nhóm khách trung niên trở lên có khả năng chi trả cao và yêu cầu khắt khe về chất lượng. Bước thứ hai, và cũng là quan trọng nhất, là tái định vị thương hiệu. Định vị “chất lượng cao” không còn đủ sức cạnh tranh. Luận văn đề xuất một định vị mới, đa chiều hơn: “Sự đổi mới, thân thiện với môi trường và chất lượng hoàn hảo”. Hướng đi này không chỉ giữ lại giá trị cốt lõi về chất lượng mà còn bắt kịp xu hướng du lịch bền vững toàn cầu, tạo ra một hình ảnh khác biệt và có trách nhiệm trong tâm trí khách hàng. Việc xây dựng thương hiệu khách sạn theo hướng này sẽ giúp Furama tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, thu hút phân khúc khách hàng mới và củng cố lòng trung thành của khách hàng hiện tại.

3.1. Tái phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu tiềm năng

Nghiên cứu đề xuất giữ vững thị trường cốt lõi là khách nghỉ dưỡng và MICE từ Châu Âu, Bắc Mỹ. Đồng thời, bổ sung một phân đoạn chiến lược mới: “Khách du lịch nghỉ dưỡng và MICE đến từ Nhật Bản, độ tuổi trung niên trở lên”. Phân đoạn này được đánh giá có tiềm năng lớn do khả năng chi trả cao, thời gian lưu trú dài và nhu cầu về dịch vụ cao cấp phù hợp với năng lực của Furama. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu có chọn lọc này giúp khách sạn tập trung nguồn lực hiệu quả hơn.

3.2. Tái định vị thương hiệu Hướng đến du lịch bền vững

Để tạo sự khác biệt, Furama cần vượt qua định vị “chất lượng cao” đơn thuần. Luận văn đề xuất tái định vị với thông điệp cốt lõi nhấn mạnh vào yếu tố “thân thiện với môi trường”. Định vị này không chỉ là một khẩu hiệu mà cần được thể hiện qua các hành động cụ thể trong vận hành. Nó giúp Furama thu hút nhóm khách hàng có ý thức cao về môi trường, phù hợp với xu hướng marketing trong ngành du lịch hiện đại và tạo ra một câu chuyện thương hiệu độc đáo, khó sao chép.

IV. Top 5 giải pháp marketing cho khách sạn Furama Đà Nẵng

Để hiện thực hóa định vị mới và chinh phục thị trường mục tiêu, việc hoàn thiện chính sách marketing tại khách sạn Furama Đà Nẵng cần tập trung vào 5 nhóm giải pháp trọng tâm. Các giải pháp này được xây dựng dựa trên mô hình marketing 7Ps, tạo ra một hệ thống đồng bộ từ sản phẩm, con người đến truyền thông. Thứ nhất, cần cải tiến chính sách sản phẩm, phát triển các dịch vụ mới gắn liền với yếu tố “xanh” và bền vững. Thứ hai, chính sách bằng chứng vật chất phải được nâng cấp để thể hiện rõ nét hình ảnh thân thiện môi trường. Thứ ba, chính sách truyền thông cần một thông điệp mới, mạnh mẽ và nhất quán. Thứ tư, chính sách con người phải được ưu tiên hàng đầu, tập trung vào đào tạo và giữ chân nhân tài. Cuối cùng, chính sách quy trình cần được chuẩn hóa theo các tiêu chuẩn quốc tế về môi trường. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp marketing cho khách sạn này sẽ giúp nâng cao hiệu quả marketing và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

4.1. Cải tiến chính sách sản phẩm và bằng chứng vật chất

Luận văn đề xuất phát triển các dịch vụ mới như chương trình “Trồng cây xanh tri ân khách hàng” hay “Quỹ 1 USD bảo vệ môi trường”. Về bằng chứng vật chất, cần sử dụng các vật liệu tái chế, lắp đặt thiết bị tiết kiệm năng lượng, và đặt các thông điệp kêu gọi bảo vệ môi trường trong phòng. Những thay đổi này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn là minh chứng hữu hình cho định vị “thân thiện môi trường” của khách sạn.

4.2. Tối ưu chính sách truyền thông với thông điệp xanh

Cần xây dựng một thông điệp truyền thông mới, ví dụ: “Furama – Nơi bạn hòa mình vào thiên nhiên để tận hưởng sự phục vụ hoàn hảo”. Các hoạt động quan hệ công chúng (PR) nên tập trung vào việc tài trợ các sự kiện môi trường. Marketing kỹ thuật số cho resort cũng cần được đẩy mạnh, quảng bá hình ảnh “khách sạn xanh” trên các nền tảng trực tuyến, website và mạng xã hội để tiếp cận hiệu quả khách hàng mục tiêu.

4.3. Hoàn thiện chính sách con người và quy trình dịch vụ

Con người là yếu tố then chốt. Cần có chính sách đãi ngộ tốt hơn để giữ chân nhân viên giàu kinh nghiệm. Đồng thời, tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kiến thức môi trường và văn hóa Nhật Bản cho nhân viên tiếp xúc. Về quy trình, luận văn đề xuất áp dụng bộ tiêu chuẩn quản lý môi trường ISO 14000 và nguyên tắc 10R (Recognize, Refuse, Reduce…) để chuẩn hóa các hoạt động, đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả trong việc cung cấp dịch vụ theo định hướng bền vững.

V. Kết luận Hướng đi tương lai cho chính sách marketing Furama

Nghiên cứu hoàn thiện chính sách marketing tại khách sạn Furama Đà Nẵng đã cung cấp một lộ trình chiến lược rõ ràng và khả thi. Kết luận của luận văn khẳng định rằng, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, việc chỉ dựa vào danh tiếng quá khứ và chất lượng dịch vụ là không đủ. Furama cần một sự chuyển mình mạnh mẽ, và hướng đi “xanh”, bền vững chính là chìa khóa. Việc kết hợp giá trị cốt lõi về sự hoàn hảo trong dịch vụ với cam kết bảo vệ môi trường sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh độc đáo. Các giải pháp được đề xuất, từ việc tái định vị thương hiệu, cải tiến sản phẩm đến nâng cao năng lực đội ngũ, đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là xây dựng thương hiệu khách sạn không chỉ sang trọng mà còn có trách nhiệm. Đây không chỉ là một chiến lược marketing ngắn hạn mà còn là một định hướng phát triển bền vững cho tương lai, giúp Furama tiếp tục giữ vững vị thế dẫn đầu trong marketing ngành du lịch cao cấp tại Việt Nam.

5.1. Xu hướng marketing bền vững cho các resort 5 sao

Kết quả nghiên cứu cho thấy marketing bền vững không còn là một lựa chọn mà đã trở thành một yêu cầu tất yếu đối với các resort hạng sang. Du khách ngày càng có ý thức hơn về môi trường và có xu hướng lựa chọn những thương hiệu thể hiện trách nhiệm xã hội. Việc Furama tiên phong theo đuổi mô hình “khách sạn xanh” sẽ là một lợi thế đi trước đón đầu, tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa và thu hút một lượng lớn khách hàng tiềm năng trong tương lai.

5.2. Bài học kinh nghiệm từ luận văn quản trị khách sạn

Bài học lớn nhất rút ra từ luận văn quản trị khách sạn này là sự cần thiết phải liên tục đổi mới và thích ứng. Một chính sách marketing dù thành công đến đâu cũng có thể trở nên lỗi thời nếu doanh nghiệp không nhạy bén với sự thay đổi của thị trường và đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh, lắng nghe khách hàng và dám thay đổi định vị thương hiệu là những yếu tố sống còn để duy trì vị thế dẫn đầu. Công trình nghiên cứu về Furama là một minh chứng điển hình cho tư duy quản trị marketing hiện đại và năng động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường du lịch và dịch vụ lưu trú cao cấp tại Việt Nam trong giai đoạn 2009–2011 ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 15% đến 20% mỗi năm, đưa ngành du lịch từng bước khẳng định vai trò kinh tế mũi nhọn. Tại miền Trung, thành phố Đà Nẵng nổi lên như một điểm đến an toàn, hấp dẫn với sự xuất hiện của hàng loạt thương hiệu nghỉ dưỡng quốc tế. Khách sạn Furama Đà Nẵng sau gần 15 năm hình thành và khẳng định vị thế dẫn đầu trong phân khúc resort 5 sao đã phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt khi nguồn cung phòng cao cấp tăng trưởng đột biến.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là tuyên ngôn định vị truyền thống về chất lượng dịch vụ không còn tạo ra khoảng cách khác biệt vượt trội khi các đối thủ liền kề cũng sở hữu quy mô hiện đại từ 158 phòng nghỉ tiêu chuẩn đến 17 phòng hạng sang Penthouse Suite. Công trình nghiên cứu hướng đến mục tiêu tái cấu trúc và hoàn thiện hệ thống phối thức marketing 7P, giúp Furama tối ưu hóa nguồn lực kinh doanh, gia tăng thị phần và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào toàn bộ hoạt động marketing dịch vụ của Furama Resort trong giai đoạn 2009–2011, đặt trong mối tương quan so sánh đa chiều với các khu nghỉ dưỡng cao cấp tại Đà Nẵng và định hướng chiến lược đến năm 2015. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc lượng hóa hiệu quả kinh doanh, giải quyết bài toán sụt giảm mức độ trung thành của khách hàng và thiết lập chuẩn mực vận hành gắn liền với du lịch sinh thái.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết tiếp thị dịch vụ hiện đại, nổi bật là mô hình Marketing Mix 7P mở rộng từ 4P truyền thống của Philip Kotler và Bernard H. Booms, bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Bằng chứng vật chất (Physical Evidence). Bên cạnh đó, đề tài kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm bóc tách áp lực từ các đối thủ tiềm tàng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế trong ngành khách sạn.

Hệ thống lý thuyết bổ trợ bao gồm Quản trị chất lượng toàn diện (TQM), Bộ tiêu chuẩn quản lý môi trường quốc tế ISO 14000 và Nguyên tắc 10R trong phát triển du lịch bền vững. Luận văn làm sáng tỏ 5 đặc trưng bản chất của sản phẩm dịch vụ:

• Tính vô hình tương đối khiến khách hàng khó đánh giá trước khi tiêu dùng.
• Tính đồng thời không thể tách rời giữa quá trình cung cấp và thụ hưởng dịch vụ.
• Tính không đồng nhất về chất lượng qua các thời điểm phục vụ khác nhau.
• Tính không thể lưu kho dự trữ trong kinh doanh phòng nghỉ.
• Tính không chuyển giao quyền sở hữu tài sản vật chất sau khi thanh toán.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ 126 trang báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính nội bộ của Furama giai đoạn 2009–2011, cùng các niên giám thống kê du lịch Đà Nẵng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra ý kiến của 180 du khách quốc tế lưu trú tại resort kết hợp 15 cuộc phỏng vấn sâu với đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại bộ phận Tiền sảnh, Buồng phòng và Nhân sự.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm khách hàng theo quốc tịch (Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản) và mục đích chuyến đi (nghỉ dưỡng thuần túy hoặc du lịch kết hợp hội nghị MICE). Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian và so sánh đối chuẩn (benchmarking) là nhằm nhận diện chính xác sự biến động về doanh thu từng dịch vụ, xác định nguyên nhân gốc rễ của các phàn nàn và đo lường mức độ tương thích của phối thức 7P trong thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích bức tranh tài chính và vận hành của Furama Đà Nẵng giai đoạn 2009–2011 mang lại 4 phát hiện quan trọng:

• Cơ cấu doanh thu có sự mất cân đối cục bộ: Doanh thu dịch vụ lưu trú và ẩm thực đóng góp chủ lực trên 82% tổng doanh thu toàn resort, trong khi các mảng dịch vụ bổ sung như spa, thể thao biển và tổ chức sự kiện tiệc cưới cao cấp chỉ đóng góp khoảng 18%, chưa tương xứng với tiềm năng của khuôn viên đại sảnh hội nghị rộng 500m2.
• Sự dịch chuyển rõ nét trong cơ cấu khách hàng: Nhóm du khách quốc tế đến từ khu vực Đông Bắc Á, đặc biệt là thị trường Nhật Bản, ghi nhận mức tăng trưởng hơn 28% qua các năm, dần trở thành phân khúc khách hàng chi trả cao bên cạnh thị trường truyền thống Châu Âu và Bắc Mỹ.
• Điểm nghẽn trong chính sách giá và tiện ích bổ trợ: Chính sách thu phí truy cập internet tại khu vực tiền sảnh với mức 1 USD cho mỗi 10 phút sử dụng đã nhận về hơn 35% ý kiến phàn nàn trong tổng số các phản hồi tiêu cực của khách quốc tế, làm giảm đáng kể điểm số hài lòng chung.
• Hiệu suất truyền thông và chính sách nhân sự: Ngân sách dành cho truyền thông từng chiếm tỷ trọng tương đương 30% vốn đầu tư ban đầu nhưng phần lớn tập trung vào các kênh báo in truyền thống, thiếu sự hiện diện trên các nền tảng trực tuyến và chưa lồng ghép thông điệp du lịch xanh. Đội ngũ nhân sự tiếp xúc trực tiếp có tỷ lệ biến động khoảng 12% mỗi năm do thiếu các chính sách giữ chân nhân tài và đào tạo chuyên sâu.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu thực nghiệm trong luận văn được hệ thống hóa qua hệ thống bảng thống kê kết quả kinh doanh và biểu đồ biến thiên lượt khách qua các năm. Khi biểu diễn mối tương quan giữa số lượng phàn nàn và tỷ lệ khách quay lại trên biểu đồ phân tán, kết quả cho thấy mức độ hài lòng về yếu tố con người và môi trường vật chất có hệ số tương quan thuận đạt trên 0.75 đối với quyết định tái chọn lựa điểm đến của khách hàng cao cấp.

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm thị phần tương đối là do áp lực từ các khu nghỉ dưỡng lân cận mới đưa vào vận hành với cơ sở hạ tầng hiện đại gồm hàng trăm phòng cao cấp và biệt thự hướng biển. Nhiều nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng các khách sạn cao cấp thường cạnh tranh chủ yếu bằng việc hạ giá phòng trong mùa thấp điểm. Tuy nhiên, kết quả tại Furama chứng minh việc giảm giá không mang lại hiệu quả bền vững mà làm suy giảm giá trị cảm nhận thương hiệu. Hướng đi đúng đắn là tái định vị thương hiệu thành "Sự đổi mới, thân thiện với môi trường và chất lượng hoàn hảo", chuyển dịch từ việc bán phòng đơn thuần sang cung ứng hệ sinh thái trải nghiệm sinh thái chuẩn 5 sao.

Đề xuất và khuyến nghị

Để triển khai hiệu quả chiến lược tái định vị, khách sạn Furama cần thực thi đồng bộ 4 nhóm giải pháp marketing mix trọng tâm:

• Hoàn thiện chính sách sản phẩm (Product): Thiết kế và đưa vào khai thác 2 chương trình sản phẩm sinh thái mang tính đột phá bao gồm gói "Đóng góp 1 USD/đêm phòng vào Quỹ bảo vệ môi trường thành phố Đà Nẵng" áp dụng cho 100% khách lưu trú, và dịch vụ "Trồng cây xanh tri ân" khắc tên lưu niệm dành cho nhóm khách nghỉ dưỡng có thời gian lưu trú từ 7 đêm trở lên. Timeline triển khai trong 6 tháng đầu năm, do Giám đốc Khối Lưu trú phối hợp cùng Phòng Marketing chủ trì nhằm nâng tỷ lệ khách trung thành thêm 15%.
• Tái cấu trúc truyền thông cổ động (Promotion): Đổi mới toàn diện thông điệp truyền thông thành: "Furama – Nơi bạn hòa mình vào thiên nhiên để tận hưởng sự phục vụ hoàn hảo". Phân bổ 25% đến 30% tổng ngân sách xúc tiến cho các chiến dịch PR xanh, quảng bá trên tạp chí hàng không quốc tế và tối ưu hóa hệ thống website đa ngôn ngữ (Việt, Anh, Nhật). Timeline thực hiện liên tục trong chu kỳ 12 tháng do Trưởng bộ phận Truyền thông phụ trách.
• Chuẩn hóa quy trình và hạ tầng vật chất (Process & Physical Evidence): Áp dụng triệt để bộ tiêu chuẩn ISO 14000 và quy trình 10R trong xử lý rác thải, thay thế 100% bóng đèn sợi đốt bằng hệ thống đèn LED tiết kiệm điện, chuyển đổi lò hơi truyền thống sang công nghệ bơm nhiệt (heat pump) để cắt giảm 20% chi phí năng lượng. Miễn phí hoàn toàn dịch vụ internet tốc độ cao tại khu vực sảnh và phòng nghỉ từ Quý 2.
• Nâng cao năng lực nguồn nhân lực (People): Tổ chức định kỳ các khóa đào tạo nghiệp vụ chuẩn VTOS kết hợp bồi dưỡng văn hóa giao tiếp Nhật Bản và kiến thức du lịch sinh thái cho 100% nhân viên tiếp xúc trực tiếp. Áp dụng chính sách giảm 30% đến 50% giá dịch vụ nội bộ cho thân nhân nhân viên nhằm bồi đắp lòng trung thành và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự xuống dưới 8% mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Giám đốc điều hành (General Manager) và Giám đốc Marketing (CMO) ngành khách sạn: Tài liệu tham khảo trực tiếp để xây dựng chiến lược định vị thương hiệu nghỉ dưỡng xanh, thiết lập ngân sách xúc tiến và quản trị khủng hoảng truyền thông dịch vụ.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Du lịch: Khung phân tích thực nghiệm mẫu mực về cách thức áp dụng phối thức 7P và các mô hình kinh tế vi mô vào một case study doanh nghiệp thực tế tại Việt Nam.
• Chuyên viên hoạch định chính sách du lịch tại các địa phương: Nguồn tham khảo hữu ích để xây dựng các quy chuẩn phát triển du lịch bền vững, gắn kết giữa bảo tồn tài nguyên biển và khai thác thương mại nghỉ dưỡng cao cấp.
• Đơn vị tư vấn đầu tư bất động sản nghỉ dưỡng: Dữ liệu cơ sở để phân tích chu kỳ vận hành, cơ cấu doanh thu phòng và phương pháp tối ưu hóa suất đầu tư trên diện tích khai thác thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Furama Đà Nẵng cần phải tái định vị sang hình ảnh khách sạn xanh?

Trước sự bùng nổ của các khu nghỉ dưỡng 5 sao lân cận với hơn 150 phòng cao cấp cùng phân khúc, định vị chất lượng cao đơn thuần bị bão hòa. Việc gắn liền thương hiệu với bảo vệ môi trường và tiêu chuẩn ISO 14000 giúp Furama đón đầu làn sóng du lịch sinh thái của du khách quốc tế, tạo lợi thế độc quyền không thể sao chép.

Sự khác biệt cơ bản giữa Marketing Mix 4P và 7P trong kinh doanh resort là gì?

Mô hình 4P chỉ tập trung vào sản phẩm hữu hình, trong khi mô hình 7P bổ sung 3 yếu tố sống còn cho dịch vụ lưu trú gồm Con người (People - quyết định trải nghiệm), Quy trình (Process - đảm bảo sự đồng đều) và Bằng chứng vật chất (Physical Evidence - củng cố niềm tin về đẳng cấp 5 sao).

Chương trình trích 1 USD mỗi đêm phòng mang lại lợi ích gì cho khách sạn?

Chương trình tạo ra cơ chế truyền thông tương tác trực tiếp, trao giấy chứng nhận đóng góp môi trường giúp gia tăng sự gắn kết cảm xúc của du khách với thương hiệu. Đây là công cụ kích hoạt hành vi truyền miệng tự nhiên hiệu quả với chi phí thực hiện chỉ chiếm chưa đầy 0.5% giá bán phòng trung bình.

Phương pháp phân tích dữ liệu trong luận văn được bảo đảm độ tin cậy như thế nào?

Luận văn kết hợp phân tích chuỗi thời gian 3 năm liên tiếp (2009–2011) trên báo cáo tài chính kiểm toán nội bộ cùng dữ liệu khảo sát 180 du khách thuộc các thị trường mục tiêu khác nhau, loại bỏ các sai số chủ quan bằng phương pháp phân tích đối chiếu chéo giữa các chỉ tiêu định lượng và định tính.

Doanh nghiệp có thể ứng dụng khung 10R vào vận hành khách sạn như thế nào?

Doanh nghiệp triển khai tuần tự từ bước Nhận thức (Recognise) các tác động môi trường, Từ chối (Refuse) hóa chất độc hại, Giảm thiểu (Reduce) nhiệt độ khu vực công cộng 1–2 độ C, Tái sử dụng (Re-use) đồ vải đến Giáo dục (Re-educate) du khách, giúp cắt giảm 15% đến 20% chi phí vận hành hàng năm.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện lý luận marketing dịch vụ 7P và chỉ rõ tính tất yếu của việc tái định vị thương hiệu trong môi trường cạnh tranh cao cấp.
• Đề tài bóc tách thực trạng kinh doanh của Furama Đà Nẵng giai đoạn 2009–2011, chỉ ra điểm nghẽn trong chính sách giá phụ trội và cơ cấu nguồn khách quốc tế.
• Công trình đề xuất hệ thống giải pháp gắn liền với mục tiêu khách sạn xanh, tiêu chuẩn ISO 14000 và quy trình 10R bền vững.
• Mô hình nghiên cứu cung cấp bộ chỉ số đo lường thực tiễn cho các nhà quản trị khách sạn trong việc tối ưu hóa tỷ lệ giữ chân khách hàng và hiệu suất sử dụng phòng.
• Lộ trình triển khai các giải pháp được phân kỳ chi tiết theo từng quý, bảo đảm tính khả thi cao về mặt tài chính và nhân sự.

Để khai thác toàn diện các biểu bảng số liệu chi tiết và quy trình triển khai phối thức 7P vào thực tiễn quản trị, bạn đọc hãy tải về toàn văn luận văn thạc sĩ 126 trang làm tài liệu nghiên cứu chuyên sâu ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUAN VE MARKETING DICH VỤ 1.1 KHÁI QUÁT VE MARKETING DICH VU 1.1 Marketing Theo Phillip Kotler: “Marketing 14 nhimg hoạt động của con người hướng vào việc đáp ứng những nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng thông qua quá trình trao đi 5] Theo hiệp hội marketing Mỹ (AMA) năm 1985 : “Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hướng vào dòng vận chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu thụ hoặc người sử dụng”. Marketing là quá trình doanh nghiệp thích nghỉ với thị trường, tạo ra các cuộc trao đôi nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của con người. Quá trình này bắt đầu từ việc doanh nghiệp phát hiện được những nhu cầu và mong muốn của con người phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, qua đó xác định được cách thỏa mãn nhu cầu và mong muốn ấy một cách có hiệu quả nhất.2 Dịch vụ Theo Philip Kotler và Armstrong năm 1991: “Một dich vu là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thẻ cung cấp cho bên kia, trong đó nó có tình vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu nào cả” [8] Các đặc trưng phân biệt giữa dịch vụ và hàng hóa ~ Tính vô hình một cách tương đối của dịch vụ ~ Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ ~ Tính không đồng đề hất lượng. ~ Tính không dự trữ được ~ Tính không chuyển quyền sỡ hữu được Tuy nhiên, trên thực tế khó có thể phân biệt giữa dịch vụ và hàng hóa, vì khi mua hàng hóa người mua cũng nhận được một yếu tố dịch vụ kèm theo.

Tương tự, một dịch vụ thường kèm theo một hàng hóa hữu hình làm cho dịch vụ cảng tăng thêm giá trị 1.3 Marketing dịch vụ a. Khái quất marketing dich vu “Marketing dịch vụ là sự thích nghỉ lý thuyết hệ thống Marketing cơ bản vào thị trường dịch vụ bao gồm quá trình thu thập, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình cung ứng tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các nguồn lực của tổ chức”. Vai tro ciia marketing dich vụ - Là phương tiện mà các nhà cung cấp dịch vụ sử dụng để thường xuyên hiểu được nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong. - Cung cấp thông tin cần thiết cho các nhà quản lý trong việc đưa ra các quyết định bán hàng, quản lý bán hàng, quyết định vẻ sản phẩm,về phân phối, về xúc tiến, về việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng,.

~ Giúp cho các nhà quản lý hiểu được quá trình đánh giá dịch vụ của khách hàng trước, trong và sau khi sử dụng dịch vụ. ~ Giúp các nhà quản lý vạch ra các quyết định kế hoạch dai hạn cho doanh nghiệp e. Sự khác biệt giữa marketing hàng hóa và maketing dịch vụ *Vị it nội dung: ~ Dịch vụ có tính vô hình còn hàng hoá lại có tính hữu hình. Nên Marketing cần phải +Tăng cường sử dụng các yếu tố hữu hình trong xúc tiến, bán hàng để tác động lên tâm lý khách hàng + Tăng cường xây dựng và duy trì mối quan hệ thân thiện với khách hàng 10 + Tăng cường thông tin tư vấn cho khách hàng để họ lựa chọn + Tuyển chọn, duy trì đội ngũ bán hàng có đủ tư chất + Xây dựng hình ảnh, uy tín thương hiệu tốt - Dịch vụ có tính không tách rời giữa quá trình cung cấp và tiêu dùng.

+ Sử dụng mạng lưới đại lý đề tiếp cận với khách hang + Sự dụng các phương tiện viễn thông hiện đại + Có chính sách quản lý nhân sự riêng + Xây dựng mối quan hệ thân thiện, gắn bó với khách hàng - Dich vụ có tính không đồng đều về chất lượng còn hàng hoá lại có thể tiêu chuẩn hoá và đồng đều về chất lượng. Điều này dẫn đến chính sách marketing cần thiết phải thiết kế sao cho có thể thực hiện + Cơ giới hoá, tự động hoá trong khâu cung cấp dịch vụ. Mặt khác không phải bắt kỳ dịch vụ nào cũng có thể tự động hoá quá trình cung cấp được. Do đó marketing dịch vụ lại đòi hỏi phải thường xuyên theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng; + Chú trọng công tác quản lý chất lượng; + Chú trọng công tác quản lý nhân viên cung cấp dịch vụ ~_ Dịch vụ không thể dự trữ còn hàng hoá thì có thê dự trữ.

Đặc trưng này sẽ làm ảnh hưởng đến các chính sách marketing dịch vụ như: + Thường xuyên theo dõi mức độ hải lòng của khách hàng + Cơ giới hóa, tự động hóa quá trình cung cấp dịch vụ + Chú trọng công tác quản lý chất lượng. + Áp dụng cơ chế sử dụng lao động linh hoạt + Áp dụng chính sách giá phân biệt theo thời gian + Dự báo nhu cầu chính xác + Cung cấp các phương tiện tự phục vụ + Cung cấp các phương tiện tự phục vụ ll + Ap dụng hệ thống đăng ký chỗ trước ~ Dịch vụ có đặc trưng không chuyển quyền sở hữu còn hàng hoá thì có diến ra quá trình chuyển quyền sở hữu. Đặc tính này ảnh hưởng đến chính sách phân phối trong Marketing dịch vụ, trong đó người bán buôn, bán lẻ cũng không được chuyển quyền sở hữu. Họ đơn thuần chỉ là người tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ.

Và vì dịch vụ còn có tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dụng dịch vụ. Nên quá trình cung cấp dịch vụ thì ở một mức độ nào đó,các trung gian bán hàng chính là đồng sản xuất dịch vụ. Vì thế cần phải xây dựng một chính sách riêng cho các đại lý, trung gian bán hàng (thường là chế độ hoa hồng cao) đề đảm bảo họ có động lực để làm tốt vai trò người sản xuất - cung cấp dịch vụ. * Về mặt công cụ Marketing mix đối với ngành dịch vụ bao gồm 7P như sau P1: Chính sách sản phim P2: Chính sách giá P3: Chính sách phân phối P4: Chính sách xúc P5: Chính sách về con người P6: Chính sách về quá trình cung cấp dịch vụ P7: Chính sách bằng chứng vật chất 1.2 TIỀN TRÌNH QUẢN TRỊ MARKETING 1.1 Phân tích môi trường marketing a.

Môi trường Marketing vĩ mô * Môi trường nhân khẩu học Khi nghiên cứu hân khẩu, doanh nghiệp thường quan tâm tới các đặc tính như dân số và tốc độ tăng trưởng dân số trên khu vực thị trường, sự thay đổi trong tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử, độ tuổi kết hôn, tỷ lệ ly hôn, quy mô gia 12 đình. Những đặc tính này luôn được coi là cơ sở quan trọng giúp dự báo tổng cầu và cơ cấu từng chủng loại sản phẩm mà cộng đồng dân cư trên khu vực đó mong muốn. Các đặc điểm về dân só, độ tuổi, trình độ học vấn, các kiểu hộ gia đình, sắc tộc, tôn giáo.có quan hệ chặt chẽ với sự phân nhóm khách hàng, cầu về các chủng loại hàng khác nhau. * Môi trường kinh tế Các yếu tố khác như tỷ lệ chỉ tiêu, tiết kiệm của dân cư, thu nhập, sự thay đổi trong thu nhập, tình trạng việc làm hay thậm chí các yếu tố mang tinh vĩ mô như giai đoạn của chu kỳ phát triển kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất tiền gửi, tỷ lệ nợ nằn, cán cân thanh toán của một quốc gia, tỷ giá hối đoái, quỹ dự trữ quốc gia về hàng hóa.Đều có quan hệ chặt chẽ với quy mô và tốc độ tăng của cầu, sự nhạy cảm về giá, áp lực cạnh tranh; đây.

cũng là cơ sở giúp Marketing dự báo cơ cấu hàng hóa, số lượng cung ứng, chiến lược cạnh tranh. Qua nhận dạng những yếu tố này doanh nghiệp có thể đưa ra được các chiến lược kinh doanh như đầu tư, sản xuất, tiêu thụ và truyền thông phù hợp. * Môi trường chính trị pháp luật Môi trường chính trị pháp luật ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua hệ thống luật và các văn bản dưới luật, sự điều tiết và thực thi pháp luật của cơ quan Nhà nước và những tổ chức có khả năng gây sức ép tới hoạt động của các tổ chức hoặc cá nhân trong xã hội. hệ thống này cho phép doanh nghiệp biết những gì mình được phép làm, hoặc làm ở những mức độ cụ thể nào đó.

Nó giúp doanh nghiệp biết được mình được hay không được sự ủng hộ của chính quyền địa phương. Các yếu tố như chính sách phát triển kinh tế vùng, miền hay khuyến khích ngành nghề kinh doanh nào đó, chế độ bảo hộ sản xuất trong nước, các chế tài, sự đầu tư cho cơ sở hạ tầng giao thông, hệ thống thông tin, xây dựng. 13 cơ bản, chính sách hội nhập kinh tế quốc tế hay thậm chí mức độ ồn định của thể chế chính trị là biểu hiện cụ thể của môi trường chính trị luật pháp tới hoạt đông kinh doanh của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ sự ảnh hưởng của các yếu tố đó, khai thác những cơ hội kinh doanh mà môi trường chính trị luật pháp mang lại, tìm ra cách thức để vượt qua những rào.

cản một cách nhẹ nhàng nhất, để đạt được những mục tiêu và nhiệm vụ trong. * Môi trườngvăn hóa - xa by Hành vi của ngư dùng chịu ảnh hưởng không nhỏ của văn hóa. Trong Marketing, văn hóa được coi là yếu tố cơ bản đầu tiên biến nhu cầu tự nhiên của con người thành ước muốn và chính ước muốn mới tạo nên động cơ buộc con người phải hành động (hành vi mua của khách hàng) để thảo mãn nhu cầu. Các nỗ lực marketing hướng tới việc tạo hành vi mua (lâu dài và liên tục) của khách hàng.

Do đó, việc nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi mua của khách hàng là rất cần thiết. Mỗi người luôn có một giá trị văn hóa sắc son không thể bị phá vỡ do niềm tỉn vào tính xác thực của những giá trị văn hóa đó. Nó tạo nên thái độ và quan điểm đặc thù được biểu hiện thành những hành vi cụ thể hằng ngày. Những giá trị văn hóa này được truyền bá từ đời nảy sang đời khác và được.

khẳng định bằng những định chế cơ bản, qua các thiết chế văn hóa như gia đình, nhà trường, tôn giáo và pháp luật. Bên cạnh đó, con người còn có những giá trị văn hóa thứ phát có thể thay đổi theo thời gian, thời thế tạo nên những, xu hướng văn hóa. Những xu hướng văn hóa này mang tính thời trang, xuất hiện do một nhân vật hay một hiện tượng nào đó có ảnh hưởng tới một cộng đồng.