Luận văn Thạc sĩ QTKD: Hoàn thiện chính sách Marketing tại BIDV Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh hoàn thiện chính sách marketing tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển đà nẵng, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Chính Sách Marketing Tại Chi Nhánh Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ MARKETING CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ MARKETING NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về Marketing ngân hàng
• 1.1.2. Thị trường và thị trường mục tiêu của ngân hàng
• 1.1.3. Sản phẩm của ngân hàng
• 1.1.4. Mô hình hành vi người mua
• 1.1.5. Hệ thống cung ứng giá trị và sự thỏa mãn trong kinh doanh Ngân hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI BIDV ĐÀ NẴNG
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI BIDV ĐÀ NẴNG
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Luận văn MBA Tầm quan trọng của marketing ngân hàng BIDV

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, vai trò của marketing trở nên vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Lĩnh vực ngân hàng, với đặc thù cạnh tranh cao, không phải là ngoại lệ. Một luận văn MBA marketing ngân hàng chất lượng cần đi sâu vào việc hệ thống hóa lý luận và phân tích thực tiễn để đề xuất giải pháp khả thi. Đề tài “Hoàn thiện chính sách marketing tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đà Nẵng” ra đời nhằm giải quyết bài toán này. BIDV Đà Nẵng, một thành viên của hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đã đạt được những kết quả kinh doanh đáng khích lệ. Tuy nhiên, chi nhánh vẫn đối mặt với nhiều thách thức như thị phần tín dụng còn nhỏ, dịch vụ chưa đa dạng, và công tác marketing chưa được đầu tư đúng mức. Việc nghiên cứu và hoàn thiện chính sách marketing không chỉ giúp chi nhánh khẳng định thương hiệu mà còn là yếu tố quyết định để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố của marketing dịch vụ tài chính, từ đó xây dựng một mô hình nghiên cứu luận văn chặt chẽ, làm cơ sở đề xuất các giải pháp chiến lược. Mục tiêu là tối ưu hóa các hoạt động marketing, giúp BIDV Đà Nẵng thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Đây là một đề tài marketing ngân hàng mang tính ứng dụng cao, đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của chi nhánh.

1.1. Sự cần thiết của marketing trong lĩnh vực ngân hàng

Marketing ngân hàng là một quá trình quản lý nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu vốn và các dịch vụ khác của khách hàng mục tiêu, hướng tới tối đa hóa lợi nhuận. Trong môi trường hiện đại, sự cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng ngày càng gay gắt. Các yếu tố bên ngoài như thay đổi công nghệ, khuôn khổ pháp luật, và sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài buộc các ngân hàng trong nước phải thay đổi. Công nghệ mới giúp giảm chi phí và tạo ra các phương thức phân phối hiện đại như ATM, Internet Banking. Sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi các ngân hàng phải liên tục đưa ra dịch vụ mới để thu hút khách hàng. Việc làm hài lòng khách hàng sẽ giúp tăng lòng trung thành, ít nhạy cảm về giá và tạo ra hiệu ứng truyền miệng tích cực. Do đó, nâng cao hiệu quả marketing là con đường tất yếu dẫn đến sự tăng trưởng bền vững.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu luận văn thạc sĩ

Luận văn này đặt ra ba mục tiêu chính. Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ ngân hàng thương mại. Thứ hai, phân tích và đánh giá sâu sắc thực trạng marketing tại BIDV Đà Nẵng. Thứ ba, từ đó đề xuất các giải pháp marketing cho ngân hàng nhằm hoàn thiện chính sách trong thời gian tới. Đối tượng nghiên cứu là chính sách marketing tại BIDV Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu giới hạn trong hoạt động của chi nhánh. Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu. Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử được dùng để xem xét vấn đề trong sự vận động và phát triển. Phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn dịch và quy nạp được áp dụng để xử lý dữ liệu và đánh giá thực trạng, làm nền tảng cho việc đề xuất giải pháp. Đây là cấu trúc điển hình của một khóa luận tốt nghiệp ngành marketing chuyên sâu.

II. Phân tích thực trạng marketing và thách thức của BIDV

Việc phân tích thực trạng marketing tại BIDV Đà Nẵng cho thấy chi nhánh đang hoạt động trong một môi trường đầy thách thức. Môi trường pháp luật, đặc biệt là các quy định về trần lãi suất huy động của Ngân hàng Nhà nước, tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh. Về công nghệ, dù đã đầu tư hiện đại hóa, việc ứng dụng công nghệ để đưa sản phẩm đến mọi đối tượng khách hàng vẫn còn hạn chế. Thách thức lớn nhất đến từ đối thủ cạnh tranh của BIDV tại Đà Nẵng. Số lượng tổ chức tín dụng trên địa bàn đã tăng từ 35 (năm 2006) lên hơn 55 (năm 2011), với mạng lưới 222 phòng giao dịch. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang chiếm hơn 50% thị phần tín dụng, huy động vốn và đặc biệt là 68% thị phần dịch vụ (năm 2011). Áp lực này khiến thị phần của BIDV Đà Nẵng giảm dần trên mọi lĩnh vực. Nền tảng khách hàng của chi nhánh cũng cho thấy sự phụ thuộc lớn vào nhóm khách hàng doanh nghiệp truyền thống, trong khi phân khúc khách hàng cá nhân dù tăng trưởng về số lượng nhưng chưa được khai thác sâu về dịch vụ. Một phân tích SWOT của BIDV Đà Nẵng là cần thiết để xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.

2.1. Áp lực cạnh tranh gay gắt trên thị trường Đà Nẵng

Thị trường tài chính Đà Nẵng chứng kiến sự tăng trưởng đột biến của các tổ chức tín dụng, đặc biệt là khối ngân hàng thương mại cổ phần. Số liệu từ 2008-2011 cho thấy tốc độ tăng trưởng của khối này rất mạnh, đặc biệt về huy động vốn và dịch vụ. Các ngân hàng như Sacombank, Techcombank, Đông Á Bank đã xây dựng được vị thế vững chắc, chia sẻ đáng kể thị phần của các ngân hàng thương mại nhà nước. Áp lực này đòi hỏi BIDV Đà Nẵng phải có những bước đi chiến lược để giữ vững và phát triển thị phần. Sự cạnh tranh không chỉ đến từ số lượng mà còn ở chất lượng dịch vụ, sự linh hoạt trong chính sách và khả năng ứng dụng công nghệ. Việc không đánh giá đúng mức áp lực từ đối thủ có thể khiến BIDV Đà Nẵng mất đi lợi thế cạnh tranh vốn có.

2.2. Phân khúc và hành vi khách hàng trong ngành tài chính

BIDV Đà Nẵng đã bước đầu thực hiện phân đoạn khách hàng cá nhân thành ba nhóm: quan trọng, thân thiết và phổ thông, dựa trên các tiêu chí định lượng (số dư tiền gửi, dư nợ) và định tính (địa vị xã hội, mức độ trung thành). Tuy nhiên, việc khai thác hành vi khách hàng trong ngành tài chính chưa sâu. Hơn 90% khách hàng cá nhân có tài khoản chỉ sử dụng thẻ ATM, các dịch vụ gia tăng khác còn ít được quan tâm. Đối với khách hàng tổ chức, chi nhánh vẫn phụ thuộc vào các doanh nghiệp lớn truyền thống trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản. Nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ, một phân khúc đầy tiềm năng, chưa được chú trọng đúng mức. Việc chưa có một chính sách khách hàng trọn gói (tiền gửi - vay - thanh toán) là một hạn chế lớn, làm giảm khả năng bán chéo sản phẩm và giữ chân khách hàng lâu dài.

III. Bí quyết xây dựng chiến lược marketing 7P cho dịch vụ bank

Để hoàn thiện chính sách marketing, việc nắm vững cơ sở lý luận về marketing dịch vụ là điều kiện tiên quyết. Khác với hàng hóa hữu hình, dịch vụ ngân hàng có những đặc trưng riêng: tính vô hình, không tách rời, không đồng nhất, và mau hỏng. Do đó, mô hình marketing truyền thống (4P) cần được mở rộng thành marketing 7P cho dịch vụ. Đây là nền tảng để xây dựng một chiến lược marketing mix toàn diện và hiệu quả. Mô hình 7P bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process), và Môi trường vật chất (Physical Environment). Mỗi yếu tố có vai trò riêng nhưng lại liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một hệ thống cung ứng giá trị cho khách hàng. Việc áp dụng thành công mô hình 7P đòi hỏi ngân hàng phải nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mục tiêu, thấu hiểu nhu cầu khách hàng và phối hợp đồng bộ các chính sách. Một chính sách marketing hỗn hợp được xây dựng bài bản sẽ giúp ngân hàng tạo ra sự khác biệt, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

3.1. Các đặc trưng của marketing dịch vụ tài chính

Sản phẩm ngân hàng về bản chất là dịch vụ tài chính, mang những đặc trưng cốt lõi. Tính vô hình khiến khách hàng khó đánh giá chất lượng trước khi sử dụng, do đó niềm tin vào thương hiệu là yếu tố quyết định. Tính không tách rời thể hiện qua việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời, với sự tham gia của cả nhân viên và khách hàng. Tính không đồng nhất cho thấy chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người, dẫn đến sự biến đổi trong mỗi lần cung cấp. Cuối cùng, tính mau hỏng nghĩa là dịch vụ không thể tồn kho, đòi hỏi ngân hàng phải có chiến lược quản lý nhu cầu hiệu quả. Hiểu rõ những đặc trưng này là chìa khóa để thiết kế các chính sách marketing phù hợp.

3.2. Mô hình 7P Từ sản phẩm giá cả đến phân phối chiêu thị

Bốn yếu tố đầu tiên của mô hình 7P là nền tảng. Chính sách sản phẩm tín dụng và các dịch vụ khác phải được thiết kế đa dạng, đáp ứng nhu cầu của từng phân khúc khách hàng. Chính sách giá (lãi suất, phí dịch vụ) cần linh hoạt và cạnh tranh. Kênh phân phối dịch vụ ngân hàng phải đa dạng, kết hợp giữa kênh truyền thống (phòng giao dịch) và kênh hiện đại (ngân hàng điện tử). Hoạt động chiêu thị ngân hàng bao gồm quảng cáo, quan hệ công chúng, khuyến mãi và bán hàng cá nhân, nhằm mục đích truyền thông giá trị sản phẩm và xây dựng hình ảnh thương hiệu. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa bốn yếu tố này tạo ra sức mạnh tổng hợp cho chiến lược marketing.

3.3. Vai trò của Con người Quy trình và Môi trường vật chất

Ba yếu tố mở rộng của mô hình 7P đặc biệt quan trọng trong ngành dịch vụ. Con người (People), tức là đội ngũ nhân viên, là bộ mặt của ngân hàng và đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Quy trình (Process) bao gồm các hệ thống và thủ tục cung ứng dịch vụ, cần được chuẩn hóa để đảm bảo sự nhất quán và hiệu quả. Môi trường vật chất (Physical Environment), từ thiết kế trụ sở, phòng giao dịch đến các ấn phẩm, đều góp phần tạo nên hình ảnh chuyên nghiệp và củng cố niềm tin của khách hàng. Bỏ qua ba yếu tố này, chiến lược marketing sẽ không thể hoàn thiện.

IV. Hướng dẫn đánh giá chính sách marketing hỗn hợp tại BIDV

Dựa trên cơ sở lý luận về marketing 7P cho dịch vụ, việc đánh giá chính sách marketing hỗn hợp tại BIDV Đà Nẵng cho thấy một số điểm nổi bật và hạn chế. Về sản phẩm, chi nhánh có danh mục tương đối đầy đủ, từ các dịch vụ truyền thống đến hiện đại. Chiều dài danh mục đã được tăng lên qua các năm, nhưng chiều sâu (các phương án, biến thể của từng sản phẩm cho các nhóm khách hàng khác nhau) lại chưa được chú trọng. Chính sách giá phí còn thiếu linh hoạt và chưa thực sự tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với các đối thủ, đặc biệt trong bối cảnh cuộc chiến lãi suất huy động. Hệ thống kênh phân phối vẫn chủ yếu dựa vào mạng lưới phòng giao dịch truyền thống. Các kênh hiện đại như ngân hàng điện tử dù đã triển khai nhưng tỷ lệ khách hàng sử dụng các dịch vụ gia tăng còn thấp. Hoạt động quảng bá, xúc tiến chưa được đầu tư bài bản và thiếu tính đồng bộ. Chính sách chăm sóc khách hàng dù đã có sự phân loại nhưng các chương trình ưu đãi, tri ân chưa tạo được dấu ấn mạnh mẽ. Đội ngũ nhân sự được đánh giá cao về chuyên môn nhưng cần tăng cường kỹ năng bán hàng và giao tiếp. Quy trình cung cấp dịch vụ và môi trường vật chất cần được cải thiện để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

4.1. Thực trạng chính sách sản phẩm và dịch vụ tại chi nhánh

BIDV Đà Nẵng hiện cung cấp 9 nhóm sản phẩm chính. Trong giai đoạn 2008-2011, chi nhánh đã nỗ lực mở rộng chiều dài danh mục sản phẩm bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới như "Tiền gửi có kỳ hạn rút gốc linh hoạt", "Thẻ liên kết sinh viên", "Thẻ tín dụng quốc tế". Điều này cho thấy sự cố gắng bắt kịp xu thế thị trường. Tuy nhiên, một hạn chế lớn là việc thiếu sự đa dạng hóa theo chiều sâu. Hầu hết các sản phẩm được thiết kế theo một chuẩn chung, chưa có nhiều tùy chỉnh để phù hợp với nhu cầu riêng biệt của từng phân khúc khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng cá nhân quan trọng và nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ. Điều này làm giảm tính hấp dẫn và khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

4.2. Đánh giá kênh phân phối dịch vụ ngân hàng và chính sách giá

Hiện tại, kênh phân phối dịch vụ ngân hàng của BIDV Đà Nẵng chủ yếu là kênh trực tiếp thông qua trụ sở và các phòng giao dịch. Đây là kênh truyền thống, giúp tạo dựng mối quan hệ trực tiếp với khách hàng nhưng lại hạn chế về khả năng tiếp cận và tính tiện lợi. Kênh phân phối gián tiếp và hiện đại như ATM, BSMS, Internet Banking đã được triển khai nhưng chưa phát huy hết hiệu quả. Về chính sách giá, việc định giá các sản phẩm, dịch vụ còn bị động và chủ yếu chạy theo thị trường thay vì tạo ra một chiến lược giá chủ động để dẫn dắt. Các chương trình ưu đãi về phí dịch vụ, lãi suất cho các khách hàng mục tiêu tuy có nhưng chưa đủ sức hấp dẫn để tạo ra sự khác biệt lớn so với các đối thủ cạnh tranh của BIDV tại Đà Nẵng.

V. Cách nâng cao hiệu quả marketing từ kết quả phân tích

Từ những phân tích về thực trạng, có thể thấy rằng để nâng cao hiệu quả marketing, BIDV Đà Nẵng cần một chiến lược toàn diện và đồng bộ. Kết quả nghiên cứu cho thấy các chính sách marketing hiện tại còn rời rạc, chưa tạo thành một thể thống nhất. Đặc biệt, hoạt động chiêu thị ngân hàng còn yếu và chưa được đầu tư đúng mức. Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi còn mang tính thời vụ, thiếu một thông điệp xuyên suốt để xây dựng và củng cố hình ảnh thương hiệu. Công tác quan hệ công chúng (PR) và bán hàng cá nhân cần được chuyên nghiệp hóa hơn. Một trong những định hướng quan trọng là phải tập trung vào việc phát triển thương hiệu BIDV một cách nhất quán. Thương hiệu không chỉ là logo hay slogan, mà là toàn bộ trải nghiệm mà khách hàng có được khi giao dịch. Do đó, việc hoàn thiện cả 7 yếu tố trong marketing mix là rất cần thiết. Cần xây dựng các gói sản phẩm chuyên biệt cho từng phân khúc khách hàng, áp dụng chính sách giá linh hoạt, mở rộng các kênh phân phối hiện đại và đầu tư mạnh mẽ hơn cho truyền thông. Quan trọng hơn cả là nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự và chuẩn hóa quy trình phục vụ để mang đến trải nghiệm dịch vụ vượt trội, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

5.1. Các hạn chế chính trong hoạt động chiêu thị ngân hàng

Hoạt động xúc tiến và truyền thông tại BIDV Đà Nẵng còn nhiều hạn chế. Công tác quảng cáo chưa tạo được ấn tượng mạnh và thiếu tính liên tục. Các hoạt động xúc tiến bán như hội nghị khách hàng hay các chương trình khuyến mãi chưa được tổ chức thường xuyên và có quy mô lớn. Đặc biệt, việc tận dụng các kênh truyền thông kỹ thuật số còn yếu. Thông tin truyền miệng, một công cụ marketing cực kỳ hiệu quả trong ngành dịch vụ, chưa được quản lý và định hướng một cách có chủ đích. Để khắc phục, chi nhánh cần xây dựng một ngân sách marketing rõ ràng, triển khai các chiến dịch truyền thông tích hợp trên nhiều kênh, và đào tạo nhân viên trở thành những "đại sứ thương hiệu" tích cực.

5.2. Định hướng chiến lược phát triển thương hiệu BIDV

Để phát triển thương hiệu BIDV một cách bền vững, chi nhánh cần định vị mình là một ngân hàng hiện đại, thân thiện và đáng tin cậy. Chiến lược này phải được thể hiện đồng bộ trên mọi điểm tiếp xúc với khách hàng. Về sản phẩm, cần nhấn mạnh vào sự tiện lợi và các giải pháp tài chính tối ưu. Về dịch vụ, cần tập trung vào sự chuyên nghiệp, tận tâm của đội ngũ nhân viên. Môi trường vật chất tại các phòng giao dịch cần được nâng cấp để tạo cảm giác thoải mái và hiện đại. Các hoạt động truyền thông cần truyền tải một thông điệp nhất quán về giá trị cốt lõi của thương hiệu. Xây dựng một thương hiệu mạnh không chỉ giúp thu hút khách hàng mới mà còn là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng hiện tại và gia tăng lòng trung thành của họ.

VI. Kết luận Giải pháp marketing hoàn thiện cho ngân hàng BIDV

Bản luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh này đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích sâu sắc thực trạng, từ đó cung cấp một cái nhìn toàn diện về chính sách marketing tại BIDV Đà Nẵng. Các phát hiện chính từ mô hình nghiên cứu luận văn chỉ ra rằng, dù có những thế mạnh nhất định, chính sách marketing của chi nhánh vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện để thích ứng với môi trường cạnh tranh. Các giải pháp marketing cho ngân hàng được đề xuất tập trung vào việc hoàn thiện đồng bộ cả 7 yếu tố của marketing hỗn hợp. Cần phải đa dạng hóa sản phẩm theo chiều sâu, xây dựng chính sách giá cạnh tranh, hiện đại hóa kênh phân phối, đẩy mạnh hoạt động chiêu thị, nâng cao chất lượng nhân sự, tối ưu hóa quy trình và cải thiện môi trường vật chất. Việc triển khai các giải pháp này một cách nhất quán sẽ giúp BIDV Đà Nẵng nâng cao hiệu quả marketing, củng cố vị thế thương hiệu và đạt được sự tăng trưởng bền vững trong tương lai. Đây không chỉ là một nghiên cứu học thuật mà còn là một tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho ban lãnh đạo chi nhánh.

6.1. Tóm tắt các phát hiện chính từ mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra những tồn tại cốt lõi trong chính sách marketing của BIDV Đà Nẵng. Thứ nhất, sự phụ thuộc quá lớn vào nhóm khách hàng doanh nghiệp truyền thống và chưa khai thác hiệu quả phân khúc khách hàng cá nhân. Thứ hai, các yếu tố của marketing mix còn thiếu sự liên kết và đồng bộ, đặc biệt là hoạt động chiêu thị còn yếu. Thứ ba, áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần ngày càng lớn, đòi hỏi chi nhánh phải có sự thay đổi mang tính chiến lược. Thứ tư, việc ứng dụng công nghệ vào việc phát triển sản phẩm và kênh phân phối chưa tương xứng với tiềm năng. Những phát hiện này là cơ sở vững chắc để xây dựng các giải pháp hoàn thiện.

6.2. Đề xuất hoàn thiện chính sách marketing hỗn hợp toàn diện

Để hoàn thiện chính sách marketing hỗn hợp, luận văn đề xuất một lộ trình gồm các bước cụ thể. Đối với sản phẩm, cần phát triển các gói sản phẩm tích hợp và các sản phẩm "may đo" cho từng phân khúc. Về giá, cần xây dựng biểu phí và lãi suất linh hoạt kèm theo các chương trình khách hàng thân thiết. Về phân phối, cần đầu tư mạnh hơn cho ngân hàng số và các điểm giao dịch tự động. Về chiêu thị, cần xây dựng kế hoạch truyền thông tích hợp hàng năm với ngân sách rõ ràng. Về con người, cần thường xuyên đào tạo kỹ năng mềm và có chính sách đãi ngộ xứng đáng. Cuối cùng, cần chuẩn hóa quy trình và nâng cấp cơ sở vật chất để tạo ra một trải nghiệm dịch vụ đồng nhất và chuyên nghiệp trên toàn hệ thống.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Đến cuối năm 2011, toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đạt quy mô tổng tài sản 421.000 tỷ đồng cùng vốn chủ sở hữu 19.000 tỷ đồng, khẳng định vị thế định chế tài chính chủ lực quốc gia. Tại địa bàn trọng điểm miền Trung, Chi nhánh BIDV Đà Nẵng ghi nhận mức tăng trưởng dư nợ tín dụng bình quân 13,24% và huy động vốn bình quân 22,26% mỗi năm trong giai đoạn 2008-2011. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh gay gắt từ hơn 55 tổ chức tín dụng cấp 1 và mạng lưới 222 phòng giao dịch trên địa bàn thành phố khiến thị phần tín dụng của chi nhánh sụt giảm từ 6,05% năm 2009 xuống còn 5,30% vào năm 2011. Khối ngân hàng thương mại cổ phần nhanh chóng chiếm lĩnh trên 50% thị phần huy động và 68% thị phần dịch vụ toàn thành phố, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải đổi mới chiến lược tiếp thị.

Vấn đề cốt lõi của chi nhánh xuất phát từ việc công tác marketing chưa được triển khai bài bản, thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách sản phẩm, giá phí, phân phối, xúc tiến và nhân sự. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing ngân hàng thương mại, phân tích toàn diện thực trạng chính sách marketing của BIDV Đà Nẵng trong 4 năm từ 2008 đến 2011, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện phối thức marketing mix cho giai đoạn 2012-2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc, giúp chi nhánh nâng cao năng lực cạnh tranh, hướng tới mục tiêu gia tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 10,8% lên trên 20%, kiểm soát nợ xấu dưới ngưỡng 3% và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng thu dịch vụ ròng đạt trên 15% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị marketing hiện đại của Philip Kotler kết hợp cùng mô hình Marketing Mix 7P đặc thù cho lĩnh vực dịch vụ tài chính ngân hàng, bao gồm 7 trụ cột: Sản phẩm (Product), Giá phí (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Môi trường vật chất (Physical Evidence) và Quá trình cung ứng dịch vụ (Process). Bên cạnh đó, tác giả vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm đo lường mức độ hấp dẫn của từng phân khúc thị trường thông qua 5 yếu tố cấu thành: đối thủ nội ngành, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua và nhà cung ứng vốn.

Các khái niệm trọng tâm được chuẩn hóa bao gồm: Marketing ngân hàng (quá trình quản trị nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn nhu cầu tài chính của khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận), Thị trường mục tiêu (tập khách hàng xác định có nhu cầu và khả năng khai thác), và Trách nhiệm ủy thác (nguyên tắc cam kết bảo đảm an toàn nguồn vốn). Luận văn cũng khai thác cấu trúc sản phẩm dịch vụ tài chính mở rộng qua 5 cấp độ từ sản phẩm cốt lõi, sản phẩm thực, sản phẩm gia tăng đến sản phẩm kỳ vọng và tiềm năng. Đồng thời, mô hình hành vi người mua dịch vụ qua 3 giai đoạn (trước khi mua, trải nghiệm dịch vụ và đánh giá sau khi mua) được sử dụng làm cơ sở định hình hành trình trải nghiệm của khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ hệ thống báo cáo thường niên, báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của BIDV Đà Nẵng và số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh TP. Đà Nẵng trong giai đoạn 4 năm từ 2008 đến 2011. Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát với cỡ mẫu 300 khách hàng (gồm 200 khách hàng cá nhân và 100 khách hàng doanh nghiệp) cùng 50 cán bộ nhân viên thuộc 12 phòng ban tại chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các nhóm khách hàng theo quy mô tài sản, mức tiền gửi và hạn mức tín dụng.

Phương pháp phân tích chủ đạo bao gồm phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phân tích định lượng thống kê mô tả, phân tích diễn dịch - quy nạp và so sánh tương quan chuỗi thời gian. Việc lựa chọn phương pháp phân tích chỉ số tài chính kết hợp phân tích ma trận cạnh tranh giúp lượng hóa chính xác 9 nhóm sản phẩm hiện hữu và 4 chỉ số hiệu quả kinh doanh cốt lõi. Lý do lựa chọn hệ phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của dịch vụ ngân hàng vô hình, đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa các thước đo tài chính định lượng và các biến số hành vi định tính để đánh giá chuẩn xác hiệu quả thực thi chính sách marketing.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô tín dụng và huy động vốn có sự tăng trưởng đáng kể nhưng cơ cấu còn tiềm ẩn rủi ro tập trung. Dư nợ tín dụng cuối kỳ tăng 83,95%, từ 1.196 tỷ đồng năm 2008 lên 2.200 tỷ đồng năm 2011 (tốc độ tăng trưởng bình quân 13,24%/năm). Nguồn vốn huy động tăng 77,58%, từ 1.802 tỷ đồng lên 3.200 tỷ đồng. Tuy nhiên, tỷ trọng dư nợ khách hàng doanh nghiệp vẫn chiếm áp đảo với 89,2% (1.960 tỷ đồng) vào năm 2011, trong khi dư nợ bán lẻ chỉ đạt 10,8% (240 tỷ đồng), phản ánh sự chậm trễ trong chuyển dịch cơ cấu khách hàng.

Thứ hai, thu dịch vụ ròng tăng trưởng khiêm tốn với tốc độ bình quân 11,66%/năm (từ 13,1 tỷ đồng năm 2008 lên 19,6 tỷ đồng năm 2011) và phụ thuộc nặng nề vào dịch vụ thanh toán (6,3 tỷ đồng, chiếm 32,14%) và bảo lãnh (4,3 tỷ đồng). Nguồn thu từ kinh doanh ngoại tệ giảm mạnh 41,86%, từ 4,3 tỷ đồng xuống 2,5 tỷ đồng. Các dịch vụ bán lẻ và tài trợ thương mại chỉ đóng góp lần lượt 2,2 tỷ đồng và 1,8 tỷ đồng vào năm 2011.

Thứ ba, vị thế thị phần chịu sự sụt giảm liên tục trước làn sóng mở rộng của khối ngân hàng thương mại cổ phần. Đến năm 2011, khối ngân hàng cổ phần đã chiếm lĩnh 57,32% dư nợ, 57,16% huy động vốn và 68% thị phần dịch vụ toàn thành phố. Thị phần tín dụng của BIDV Đà Nẵng bị thu hẹp từ 6,05% năm 2009 xuống 5,30% năm 2011; thị phần huy động vốn giảm từ 4,08% xuống còn 2,70%.

Thứ tư, nền tảng khách hàng cá nhân mở rộng nhanh từ 27.200 người năm 2008 lên 42.050 người năm 2011 (tăng 54,6%), nhưng mức độ thâm nhập sản phẩm chéo rất thấp. Dù trên 90% khách hàng sở hữu thẻ ATM, tỷ lệ sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử (BSMS, thanh toán hóa đơn) chỉ đạt dưới 15%. Đối với khối tổ chức, 46 doanh nghiệp xếp hạng AAA đến A chiếm tới 87,09% tổng dư nợ doanh nghiệp (1.707 tỷ trên 1.960 tỷ đồng).

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm thị phần và tốc độ tăng trưởng dịch vụ chậm của BIDV Đà Nẵng bắt nguồn từ nguyên nhân nội tại trong hoạch định marketing mix. Chi nhánh duy trì định hướng truyền thống tập trung vào các doanh nghiệp xây dựng cơ bản lớn, trong khi thị trường Đà Nẵng chứng kiến sự thoái trào tăng trưởng của khối doanh nghiệp nhà nước và sự bùng nổ của doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng phân khúc khách hàng cá nhân đô thị. So sánh với các nghiên cứu điển hình về ngân hàng bán lẻ tại các đô thị loại 1 ở Việt Nam, tỷ trọng dư nợ bán lẻ thông thường đạt từ 25% đến 35%, cho thấy mức 10,8% của BIDV Đà Nẵng đang bị tụt lại đáng kể so với mặt bằng chung của ngành.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh trực quan sự dịch chuyển này khi được mô phỏng qua bảng phân tích thị phần tương đối giữa khối ngân hàng thương mại nhà nước và cổ phần trong 4 năm, cũng như biểu đồ cột ghép thể hiện tương quan giữa dư nợ ngắn hạn (tăng từ 24,4% lên 43,0%) và dư nợ trung dài hạn (giảm từ 75,6% xuống 57,0%). Đồng thời, biểu đồ tròn cơ cấu thu dịch vụ ròng năm 2011 làm nổi bật điểm nghẽn khi dịch vụ bán lẻ chỉ chiếm 11,22% tổng thu nhập ngoài lãi. Sự thiếu vắng các chính sách giá phí linh hoạt, mạng lưới phòng giao dịch chỉ có 3 điểm trực thuộc cùng ngân sách xúc tiến phân bổ hạn hẹp (dưới 1% tổng chi phí hoạt động) đã tạo ra rào cản lớn trong việc nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đa dạng hóa và đóng gói sản phẩm dịch vụ bán lẻ: Khối Quan hệ khách hàng và Khối Tác nghiệp chủ trì thiết kế các gói sản phẩm tích hợp "Tiền gửi - Thẻ - Ngân hàng điện tử - Tín dụng tiêu dùng" dành riêng cho cán bộ công chức và hộ kinh doanh cá thể. Mục tiêu nâng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 10,8% lên 25% tổng dư nợ và đạt tỷ lệ 60% khách hàng cá nhân sử dụng BSMS vào quý 4 năm 2013.
2. Tối ưu hóa cơ chế định giá linh hoạt theo phân đoạn rủi ro: Phòng Kế hoạch tổng hợp phối hợp Phòng Quản lý rủi ro xây dựng biểu phí dịch vụ bậc thang và biên độ lãi suất ưu đãi giảm từ 0,5% đến 1,0%/năm cho khách hàng doanh nghiệp hạng AA-AAA có doanh số thanh toán quốc tế trên 5 triệu USD/năm. Thời gian hoàn thành trong quý 2 năm 2013.
3. Mở rộng và số hóa mạng lưới phân phối: Ban Giám đốc chỉ đạo nâng cấp 3 phòng giao dịch hiện hữu thành các điểm giao dịch chuẩn hóa đa năng, đồng thời phát triển thêm 2 phòng giao dịch mới tại quận Liên Chiểu và Cẩm Lệ trong giai đoạn 2013-2014. Tăng cường lắp đặt thêm 15 máy ATM/POS tại các trung tâm thương mại nhằm nâng độ phủ điểm chạm vật lý lên 30%.
4. Đẩy mạnh truyền thông tích hợp và chăm sóc khách hàng chuyên biệt: Phòng Quan hệ khách hàng 1 và 2 triển khai chương trình tiếp thị trực tiếp kết hợp marketing số, định kỳ tổ chức hội nghị khách hàng thường niên và áp dụng chính sách chăm sóc khách hàng VIP với ngân sách chiếm 2,5% tổng thu dịch vụ ròng. Mục tiêu gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng VIP đạt trên 95% trước năm 2015.
5. Nâng cao năng lực đội ngũ và tối ưu quy trình phục vụ: Phòng Tổ chức nhân sự triển khai 4 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng cá nhân và văn hóa dịch vụ khách hàng cho 100% giao dịch viên, đồng thời áp dụng phương pháp mô hình hóa quy trình rút ngắn thời gian phê duyệt tín dụng doanh nghiệp xuống dưới 5 ngày làm việc từ đầu năm 2014.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám đốc và cán bộ quản lý ngân hàng thương mại: Nhận diện rõ mô hình chuyển dịch cơ cấu tín dụng từ bán buôn sang bán lẻ, nắm vững phương pháp phân bổ nguồn lực 7P giúp nâng thị phần huy động vốn tăng 1,5% đến 2,0% và tối ưu hóa danh mục quản trị rủi ro nợ xấu dưới 2,5%.
2. Cán bộ tiếp thị và chuyên viên quan hệ khách hàng: Vận dụng trực tiếp các tiêu chí phân đoạn khách hàng đa chiều (kết hợp tài sản trên 1 tỷ đồng, chức vụ quản lý và thu nhập từ 40 triệu đồng/tháng) để xây dựng kịch bản tiếp thị cá nhân hóa và kỹ thuật bán chéo nâng cao doanh số thu phí dịch vụ.
3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Marketing: Sử dụng bộ khung lý thuyết 7P chuẩn hóa cùng hệ thống dữ liệu thực nghiệm 4 năm (2008-2011) với cỡ mẫu 300 khách hàng làm tài liệu tham khảo có giá trị cao cho các đề tài nghiên cứu về marketing dịch vụ tài chính tại thị trường địa phương.
4. Chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển sản phẩm fintech: Phân tích case study thực tế về các điểm nghẽn số hóa thẻ ATM và dịch vụ ngân hàng điện tử của một ngân hàng quốc doanh lớn, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong việc thiết kế trải nghiệm người dùng số hóa cho hơn 40.000 khách hàng cá nhân.

Câu hỏi thường gặp

Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong chính sách marketing của BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2008-2011?

Điểm nghẽn lớn nhất là cơ cấu tín dụng bị lệch pha khi khối doanh nghiệp chiếm tới 89,2% dư nợ năm 2011, trong khi khối bán lẻ chỉ đạt 10,8%. Sự phụ thuộc vào 46 doanh nghiệp lớn cùng danh mục dịch vụ bán lẻ đơn điệu khiến chi nhánh đánh mất thị phần vào tay các ngân hàng thương mại cổ phần.

Phối thức Marketing Mix 7P được áp dụng tại BIDV Đà Nẵng như thế nào?

Chi nhánh đã triển khai 7 thành tố gồm Sản phẩm (9 nhóm dịch vụ), Giá phí (lãi suất ưu đãi thấp hơn 0,5%/năm cho khách VIP), Phân phối (3 phòng giao dịch và mạng lưới ATM), Xúc tiến, Con người, Môi trường vật chất và Quy trình, nhưng còn thiếu tính đồng bộ và chưa tối ưu hóa ngân sách tiếp thị.

Chi nhánh đã phân đoạn khách hàng cá nhân dựa trên những tiêu chí cụ thể nào?

Chi nhánh kết hợp tiêu chí định lượng (tiền gửi trên 1 tỷ đồng, dư nợ trên 1 tỷ đồng không nợ xấu) và định tính (lãnh đạo doanh nghiệp, thu nhập từ 40 triệu đồng/tháng). Khách hàng được phân thành 3 nhóm: Khách hàng quan trọng (180 người), Thân thiết (1.600 người) và Phổ thông (40.270 người) trong năm 2011.

Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần tác động ra sao đến hoạt động chi nhánh?

Các ngân hàng cổ phần tại Đà Nẵng tăng trưởng vượt bậc, chiếm 57,32% dư nợ và 68% doanh thu dịch vụ toàn thành phố năm 2011. Sức ép này khiến thị phần tín dụng của BIDV Đà Nẵng suy giảm từ 6,05% năm 2009 xuống 5,30% năm 2011, buộc chi nhánh phải tái cơ cấu chính sách tiếp thị.

Giải pháp trọng tâm nào giúp BIDV Đà Nẵng gia tăng nguồn thu dịch vụ ngoài lãi?

Nghiên cứu đề xuất phát triển các sản phẩm trọn gói liên kết tiền gửi thanh toán, thẻ ghi nợ quốc tế, mở rộng dịch vụ tài trợ thương mại và thu phí giao dịch điện tử. Mục tiêu đặt ra là gia tăng tốc độ tăng trưởng thu dịch vụ ròng đạt trên 15%/năm trong giai đoạn 2012-2015.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết Marketing Mix 7P ứng dụng đặc thù cho mô hình ngân hàng thương mại trong bối cảnh tái cơ cấu ngành tài chính.
• Phân tích chi tiết thực trạng tăng trưởng tín dụng bình quân 13,24% và huy động vốn bình quân 22,26% tại BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2008-2011, chỉ rõ các hạn chế cốt lõi về thị phần và cơ cấu bán lẻ.
• Xác lập 5 nhóm giải pháp hoàn thiện marketing mix có tính khả thi cao, hướng tới mục tiêu tăng trưởng thu dịch vụ ròng trên 15%/năm và nâng tỷ trọng dư nợ bán lẻ lên trên 25%.
• Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn giúp ban lãnh đạo chi nhánh định hình kế hoạch tiếp thị chi tiết theo lộ trình giai đoạn 2012-2015, tầm nhìn đến năm 2020.
• Thiết lập khung kiểm soát chất lượng tín dụng chặt chẽ, duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 2,5% và mở rộng hệ sinh thái số hóa phục vụ trên 42.000 khách hàng hiện hữu.

Kế hoạch hành động tiếp theo yêu cầu chi nhánh triển khai ngay các gói sản phẩm bán lẻ đóng gói trong quý 2 năm 2013 và hoàn thiện số hóa quy trình thẩm định trước năm 2014. Các nhà quản trị, nhà nghiên cứu và chuyên viên ngân hàng hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để nắm bắt trọn vẹn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng bán lẻ thời kỳ đổi mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MOT SO VAN DE LY LUAN VE MARKETING NGAN HANG THUONG MAI 1. TONG QUAN VE MARKETING NGAN HANG THƯƠNG MẠI 1. Một số khái niệm cơ bản về Marketing ngân hang Là một lĩnh vực đặc biệt, phong phú và đa dạng, marketing trên thế giới vẫn đang còn trong quá trình vận động và phát triển. Marketing đóng vai trò rất lớn trong tăng trưởng, phát triển kinh tế, là động lực kích thích việc nghiên cứu, tìm ếm và đưa ra các tư duy mới.

Marketing có ảnh hưởng đến cuộc sống hàng ngày. của mọi người, hiệu quả của nó vô cùng quan trọng trong cả giai đoạn hiện tại và tương lai của mọi nền kinh tế. Không nằm ngoài quy luật đó, lĩnh vực ngân hàng cũng chịu sự tác động và ảnh hưởng lớn của hoạt động marketing va dan hình thành nên chuyên ngành Marketing ngân hàng. Là một lĩnh vực kinh doanh dịch vụ đặc biệt nên những lý luận về marketing dịch vụ ngân hàng vẫn tiếp tục được hoàn thiện theo đà phát triển và vận động của của marketing trên thé giới.

Marketing, Marketing ngân hàng * Marketing là gì? Thật khó chính xác và trọn vẹn để đưa ra một định nghĩa về Marketing nói chung. Xuất phát từ vị trí, đặc trưng, đối tượng, nhiệm vụ. khác nhau của từng lĩnh vực để có một định nghĩa hợp lý về marketing từng chuyên ngành. Một số định nghĩa phổ biến như: + Định nghĩa của Ph.

Kotler (Mỹ): "Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thê có được những gì họ can va mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác (1) Philip Kotler (2003), Quản trị Markering, Nhà xuất bản thống kê, tr. 12 + Định nghĩa của Học viện Quản lý Malaysia: "Marketing là nghệ thuật kết hợp, dụng các nội lực thiết yếu nhằm khám phá, sáng tạo, thỏa mãn và gợi lên những nhu cầu của khách hàng để tạo ra lợi nhuận" + Định nghĩa từ Hiệp Hội MKT của Mỹ - American Marketing Association (AMA) "Marketing là một tiến trình bao gồm vạch kế hoạch và thực hiện các quan niệm, định giá, khuyến mãi, sự phân phối các tư tưởng, hàng hóa, dịch vụ để tạo ra một sự trao đổi có khả năng làm thỏa mãn/hải lòng các mục tiêu khác nhau của cá nhân và các tổ chức." 'Như vậy, có thể nói marketing vận dụng tắt cả các nguồn lực sáng tạo đề thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng một cách tốt nhất. *Marketing dich vu 'Từ khái niệm đó, đi sâu vào nghiên cứu marketing dich vụ cũng có nhiều quan điểm đề cập đến. Một số quan điểm đáng chú ý như: + Marketing dịch vụ đòi hỏi các giải pháp nâng cao chất lượng, năng suất sản phẩm dịch vụ, tác động làm thay đổi cầu và việc định giá cũng như phân phối và cổ động (Ph.

Kotler), + Marketing dich vu là sự thích nghỉ lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường. mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình tổ chức sản xuất cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua sự phân phối các nguồn lực của tổ chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội. Xét chung lại có thể nói marketing dịch vụ sử dụng các nguồn lực tác động vào toàn bộ quá trình từ tổ chức sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ phù hợp với đặc điểm tiêu dùng riêng có của sản phẩm dịch vụ.

“Marketing ngdn hang Marketing ngân hàng là một quá trình quản lý của một ngân hàng để đạt được mục tiêu đặt ra là thoả mãn tốt nhất nhu cầu về vốn, cũng như các dịch vụ khác của ngân hàng đối với nhóm khách hàng lựa chọn bằng các chính sách, biện pháp hướng tới mục tiêu cuối cùng là tối đa hoá lợi nhuận. Thị trường và thị trường mục tiêu của ngân hàng Đề cập đến marketing nói chung hoặc marketing ngân hàng nói riêng luôn phải xác định trên thị trường mục tiêu của nó. Chính vì thế khái niệm thị trường. mục tiêu luôn gắn với các khái niệm cơ bản về marketing.

Đề nghiên cứu thị trường mục tiêu của một ngân hàng trước tiên cần phải hiểu thị trường là gì. Thị trường của một ngân hàng là một tập khách hàng, người cung ứng hiện thực và tiềm năng có nhu cầu, thị trường được ấn định rõ ràng về một loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong danh mục sản phẩm của ngân hàng hoặc có dự án kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố của môi trường marketing và tập các tổ chức tín dụng là các đối thủ cạnh tranh của nó. Thi trường mục tiêu của một ngân hàng là phần thị trường mà trong đó đang hoặc sẽ diễn ra các quá trình kinh doanh của mình mà ngân hàng có dự án khai thác trong thời gian trước mắt. Sản phẩm của ngân hàng * Khái niệm sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp: Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng là một dạng hoạt động, một quá trình, một kinh nghiệm được cung ứng bởi ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cẩu và mong muốn của khách hàng mục tiêu.

Nhu vay sản phẩm ngân hàng tồn tại dưới dạng dịch vụ mang bản chất tài chính. Các ngân hàng thiết kế sản phẩm dựa trên quan niệm đó là một đập hợp các ích lợi mang đến sự thoả mãn khách hàng mục tiêu. * Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng : + Tính vô hình Dịch vụ thường là một quá trình và kinh nghiệm hơn là những vat thé , do (2) TS Trịnh Quốc Trung (2008), Marketing ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê Thanh phố Hồ Chí. đó không thể ấm giữ được.

Tính vô hình làm cho dịch vụ rất khó đánh giá về chất lượng và khách hàng thường khó khăn khi cân nhắc trong giai đoạn khi mua, họ chỉ có thể kiểm tra chất lượng trong quá trình mua và sau khi mua mà thôi. Do đó các ngân hàng phải thấy rằng yếu tố cơ bản để khách hàng lựa chọn một tổ chức tài chính cung cấp dịch vụ tài chính cho họ chính là sự tin tưởng đối với tô chức đó. + Tính không tách rời Tinh khéng tách rời hình thành từ việc dịch vụ đang được xử lý. hoặc được trải nghiệm.

Do đó dịch vụ trở thành một hành động xảy ra cùng với sự hợp tác của người tiêu dùng và nhà cung cấp — ngân hàng. Các dịch vụ được bán rồi mới sản xuất và tiêu dùng cùng lúc. Do đó sản xuất và marketing trở thành một quá trình tương tác lẫn nhau. Những nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng trong các dịch vụ đóng vai trò bắc cầu đối với quá trình sản xuất dịch vụ, và khách hàng tự họ trở thành những nhân viên "không bắt buộc” của một tô chức.

+ Tính không đồng nhất Đặc trưng của tính không đồng nhất trong sản xuất và tiêu dùng đã làm cho các dịch vu trở nên không ổn định hơn về mặt chất lượng. Mức độ không ồn định bị ảnh hưởng bởi việc nhà cung cấp dịch vụ sử dụng nhiều nhân lực hoặc máy móc trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Nếu sự tham gia của yếu tố con người nhiều hơn, thì tiềm năng về chất lượng dịch vụ có thể lớn hơn. Các ngân hàng và định chế tài chính về truyền thống là những tổ chức thiên về con người; hầu hết khách hàng trước đây đều giao tiếp trực diện với nhân viên giao dịch quây trong các chỉ nhánh.

Tuy nhiên, ngày nay với sự xuất hiện ngày càng nhiều công nghệ mới đã cho phép các dịch vụ có thể phụ thuộc nhiều hơn vào máy móc và cho phép các ngân hàng cung cấp các dịch vụ có tính chuẩn hoá hơn thông qua việc sử dụng máy. ATM (Automatic Teller Machine), dịch vụ ngân hàng điện thoại và dịch vụ ngân hàng tại nhà trực tuyến. Từ góc độ người mua, những biến đồi chất lượng dịch vụ và việc thực hiện không nhất quán chỉ làm tăng rủi ro của việc mua sắm về tình trạng không chắc chắn, rõ rằng khi mua sắm trở nên lớn hơn. Ngay cả khi việc marketing và việc chuyển giao một sản phẩm đầu tư có thể được chuẩn hoá thì kết quả cuối cùng vẫn có thể là không chắc chắn do hàng loạt các yếu tố khác nằm ngoài sự kiểm soát của ngân hàng và các định chế tài chính khác.

+ Tinh mau hong Đặc trưng của tính mau hỏng thể hiện bản chất tức thời của sản phẩm xảy ra như là kết quả của việc sản xuất và tiêu dùng đồng thời. Van dé vé tinh mau hong đối với những nhà cung cấp dịch vụ là họ không thê hình thành và duy trì hàng tồn kho. Do đó, những thay đổi về nhu cầu của thị trường dịch vụ không thể được đáp ứng giống như đối với thị trường hàng hoá khác. Do đó, nhiệm vụ quan trọng của.

nhân viên marketing trong các tổ chức dịch vụ là tìm cách thức san bằng mức độ nhu cầu và làm tương thích với năng lực cung cấp của nhà cung cấp. + Trách nhiệm uỷ thác Trách nhiệm uỷ thác đề cập đến trách nhiệm ngầm định của tô chức cung. cấp dịch vụ của ngân hàng trong việc quản lý nguồn vốn của khách hàng và bản chất của những lời tư vấn tài chính cung cấp cho khách hàng của họ. Trong những cuộc gặp gỡ mang tính marketing của các ngân hàng thì khách hàng về cơ bản đang mua một tổ hợp các lời hứa: ngân hàng hứa sẽ chịu trách nhiệm quản lý, trông coi các nguồn vốn và những vấn đề tài chính của khách hàng.

Do đó, sự tín nhiệm và tin tưởng đối với ngân hàng và các nhân viên của họ là đòi hỏi có tính bắt buộc. Tuy nhiên, sự tín nhiệm và tin tưởng chỉ có thể đạt được như là kết quả của việc trải nghiệm cùng với ngân hàng và nhân viên của họ - điều này lý giải tại sao khách hàng phụ thuộc vào những dấu hiệu khác (như quy mô, hình ảnh và thời gian hoạt động của ngân hàng) làm chỉ dẫn trước khi mua một lời hứa có thể được thực hiện từ ngân hàng. + Dòng thông tin 2 chiều. Dịch vụ ngân hàng không đơn thuần là sự mua sắm một lần rồi kết thúc mà liên quan đến một chuỗi các giao dịch 2 chiều thường xuyên trong một khoảng thời gian cụ thể.