Tổng quan nghiên cứu

Ngành du lịch tỉnh Bình Định năm 2012 ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc khi đón hơn 1.314.000 lượt khách, tăng 24% so với năm 2011. Trong đó, lượng khách du lịch quốc tế đạt 120.747 lượt, tăng trưởng 28%, kéo theo nhu cầu cấp thiết về việc mở rộng và nâng chuẩn chất lượng dịch vụ lưu trú. Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn, trực thuộc Công ty Cổ phần Xây dựng 47, là đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch 4 sao hàng đầu tại trung tâm thành phố Quy Nhơn với quy mô diện tích 3.960 mét vuông, sở hữu 170 phòng ngủ tiện nghi cùng hệ thống 6 nhà hàng lớn có sức chứa từ 120 đến 700 khách.

Sự phát triển nhanh chóng về cơ sở vật chất và lượng khách lưu trú đặt ra thách thức lớn đối với chất lượng đội ngũ lao động. Khi chuyển đổi từ quy mô 34 nhân viên thời kỳ đầu thành lập lên hơn 180 cán bộ công nhân viên, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về trình độ chuyên môn, kỹ năng ngoại ngữ và khả năng thích ứng với chuẩn dịch vụ cao cấp. Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để xây dựng một quy trình đào tạo nhân sự mang tính hệ thống, biến năng lực học tập thành năng lực thực hiện công việc thực tế, đáp ứng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào ba nhiệm vụ trọng tâm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực ngành khách sạn; phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn giai đoạn 2010 - 2013; và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nhân sự định hướng đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc, giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động thêm 15% - 20%, tối ưu hóa 100% quy trình phục vụ trực tiếp, giảm thiểu tối đa các sai sót tác nghiệp và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho thương hiệu du lịch biển miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Khung lý thuyết của nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp giữa lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại và mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo bốn cấp độ của Donald Kirkpatrick bao gồm: Phản ứng của người học, Tiếp thu kiến thức kỹ năng, Ứng dụng vào công việc, và Kết quả mang lại cho doanh nghiệp. Cùng với đó, tiến trình đào tạo được thiết kế bám sát nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound) nhằm đảm bảo mọi mục tiêu phát triển kỹ năng đều cụ thể, đo lường được, có tính khả thi, gắn liền với thực tiễn công việc và có thời hạn hoàn thành rõ ràng.

Ba khái niệm nền tảng xuyên suốt luận văn gồm có:

  1. Nhân lực: Tổng thể nguồn lực con người bao gồm thể lực (sức khỏe, độ bền) và trí lực (kiến thức, tư duy, sự sáng tạo, thái độ làm việc).
  2. Nguồn nhân lực khách sạn: Toàn bộ lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp tham gia vào quá trình cung ứng chuỗi sản phẩm - dịch vụ lưu trú, ẩm thực, hội nghị và giải trí trong doanh nghiệp.
  3. Đào tạo nguồn nhân lực: Tiến trình có tổ chức nhằm trang bị, cập nhật và hoàn thiện các kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ chuyên sâu và thái độ nghề nghiệp chuẩn mực, giúp nhân viên nâng cao hiệu suất làm việc hiện tại và chuẩn bị cho các vị trí công tác tương lai.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kế thừa kinh nghiệm thực tiễn từ các khách sạn 5 sao liên doanh tiêu biểu tại Việt Nam. Khách sạn Nikko Hà Nội (quy mô 255 phòng với 35% nhân sự có trình độ đại học, cao đẳng) duy trì định kỳ 3 - 4 khóa đào tạo mỗi năm, mỗi khóa kéo dài 1 - 2 tuần với thời lượng 3 buổi mỗi tuần (1,5 giờ mỗi buổi). Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội (quy mô 393 lao động) áp dụng triệt để chính sách mỗi nhân viên bắt buộc tham gia tối thiểu 1 khóa đào tạo chính quy mỗi năm kết hợp chương trình hội nhập định hướng toàn diện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, hồ sơ nhân sự, bảng lương và chi phí đào tạo giai đoạn 2010 - 2012 của Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa bằng bảng câu hỏi chi tiết kết hợp phỏng vấn sâu cán bộ quản lý.

Cỡ mẫu khảo sát được xác định gồm 135 đối tượng (gồm 120 nhân viên phục vụ trực tiếp và 15 cán bộ quản lý các cấp) trên tổng số hơn 180 nhân sự của khách sạn, đạt tỷ lệ đại diện 75%. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng theo từng bộ phận chuyên môn: Lễ tân, Buồng phòng, Nhà hàng - Bar, Bếp, Kỹ thuật và Hành chính văn phòng.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng phần trăm (%), phân tích chi phí - lợi ích và tổng hợp định tính. Việc lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù hoạt động dịch vụ khách sạn cần đối chiếu rõ nét giữa sự thay đổi về chi phí đầu tư đào tạo với mức độ cải thiện chất lượng phục vụ và doanh thu thực tế qua các năm nghiên cứu từ 2010 đến 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát và phân tích thực trạng công tác đào tạo tại Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn mang lại bốn phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, cơ cấu lực lượng lao động trực tiếp (Lễ tân, Buồng, Bàn - Bar, Bếp) chiếm tỷ trọng vượt trội với hơn 72% tổng số lao động, nhưng chất lượng chuyên môn còn thiếu đồng đều. Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng chỉ đạt khoảng 32%, trong khi trình độ trung cấp và lao động phổ thông chiếm tới 68%, đòi hỏi khối lượng đào tạo bổ sung rất lớn tại nơi làm việc.

Thứ hai, trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên là điểm nghẽn nghiêm trọng nhất. Hơn 65% nhân sự thuộc các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng chưa đạt chuẩn giao tiếp tiếng Anh lưu loát, gây khó khăn lớn khi tỷ lệ khách quốc tế đến Bình Định tăng 28% trong năm 2012.

Thứ ba, phương pháp đào tạo hiện tại quá thiên về hình thức đào tạo tại nơi làm việc (On-the-job training) chiếm tới 82% tổng số lượt học viên. Các chương trình chủ yếu thực hiện theo hình thức kèm cặp truyền nghề tự phát giữa nhân viên cũ và nhân viên mới, thiếu giáo trình chuẩn hóa; trong khi đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-the-job training) chuyên sâu chỉ chiếm 18%.

Thứ tư, ngân sách đầu tư cho hoạt động đào tạo qua các năm 2010 - 2012 chỉ dao động ở mức 0,5% - 0,7% trên tổng doanh thu hàng năm của khách sạn. Tỷ lệ này thấp hơn đáng kể so với mức khuyến nghị chuẩn của ngành khách sạn quốc tế (từ 1,5% đến 2,5%), dẫn đến tình trạng thiếu trang thiết bị và tài liệu đào tạo chuyên dụng.

Thảo luận kết quả

Các hạn chế nêu trên bắt nguồn từ ba nguyên nhân mang tính cốt lõi trong quy trình quản trị. Ở cấp độ phân tích tổ chức, khách sạn chưa xây dựng được chiến lược đào tạo dài hạn gắn kết với định hướng phát triển dịch vụ 4 sao đến năm 2020. Ở cấp độ phân tích công việc, việc xác định nhu cầu học tập chưa dựa trên hệ thống tiêu chuẩn kỹ năng nghề nghiệp và bản mô tả công việc cụ thể. Ở cấp độ phân tích nhân viên, công tác khảo sát nguyện vọng và đánh giá khoảng trống năng lực cá nhân chưa được thực hiện định kỳ trước khi mở lớp.

Dữ liệu phân tích thực trạng có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ tròn biểu thị tỷ trọng doanh thu giữa các khối dịch vụ (Khối lưu trú 170 phòng đóng góp hơn 50% doanh thu, khối 6 nhà hàng ẩm thực chiếm hơn 35%, còn lại là các dịch vụ lữ hành và bổ trợ). Đồng thời, biểu đồ cột so sánh mức độ đáp ứng kỹ năng nghiệp vụ trước và sau đào tạo sẽ làm nổi bật sự chênh lệch rõ rệt giữa nhóm được đào tạo theo chuẩn và nhóm chỉ học việc qua truyền nghề.

So sánh với mô hình của Khách sạn Nikko Hà Nội và Khách sạn Daewoo Hà Nội, công tác đánh giá kết quả đào tạo tại Hải Âu Quy Nhơn mới dừng lại ở Cấp độ 1 (đo lường phản ứng tức thì qua bảng hỏi) và bài kiểm tra lý thuyết Cấp độ 2 theo khung Donald Kirkpatrick. Khách sạn hoàn toàn bỏ trống việc đo lường Cấp độ 3 (mức độ thay đổi hành vi và ứng dụng thực tế tại buồng phòng, bàn tiệc) và Cấp độ 4 (tác động trực tiếp đến chỉ số thỏa mãn của khách hàng và doanh thu phòng), khiến hiệu quả đào tạo chưa được lượng hóa chính xác.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và đối sánh thực tiễn, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao toàn diện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn:

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo theo mô hình ba cấp độ (Doanh nghiệp - Công việc - Nhân viên). Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì triển khai áp dụng bảng tự đánh giá năng lực cá nhân và phiếu đánh giá thực hiện công việc định kỳ 6 tháng một lần, bắt đầu từ quý I/2014. Mục tiêu đạt 100% cán bộ nhân viên được lập hồ sơ theo dõi lộ trình kỹ năng cá nhân trước quý IV/2014.

Thứ hai, đổi mới nội dung và chương trình đào tạo tập trung vào hai mũi nhọn: kỹ năng nghề chuyên sâu và tiếng Anh giao tiếp chuyên ngành dịch vụ khách sạn. Ban Giám đốc khách sạn ký kết hợp tác với các trung tâm ngoại ngữ và trường đào tạo nghề du lịch chất lượng cao, phấn đấu nâng tỷ lệ nhân viên lễ tân, buồng, bàn đạt chuẩn tiếng Anh giao tiếp lưu loát lên 80% vào cuối năm 2015.

Thứ ba, nâng tỷ lệ phân bổ ngân sách dành cho đào tạo lên mức 1,5% - 2,0% tổng doanh thu hàng năm giai đoạn 2014 - 2020. Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp lập dự toán chi tiết với kế hoạch đầu tư kinh phí đào tạo năm 2014 đạt trên 150 triệu đồng, phân bổ minh bạch cho các lớp bồi dưỡng tại chỗ và các khóa tập huấn ngắn hạn bên ngoài.

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả đào tạo theo toàn diện 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick. Bộ phận nhân sự kết hợp chặt chẽ với các Trưởng bộ phận chuyên môn để kiểm tra định kỳ hành vi làm việc thực tế của nhân viên sau đào tạo 3 tháng và 6 tháng, lấy mức độ hài lòng của du khách làm thước đo quy chuẩn.

Thứ năm, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến sau đào tạo. Ban Lãnh đạo ban hành quy chế khen thưởng gắn trực tiếp kết quả học tập với việc xét nâng bậc lương và quy hoạch cán bộ quản lý cấp trung, kiểm soát tỷ lệ luân chuyển lao động (turnover rate) duy trì dưới mức 5% mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc, là tài liệu tham khảo đắc lực cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban Giám đốc và Trưởng bộ phận nhân sự các khách sạn 3 - 5 sao: Cung cấp khung hướng dẫn thực hành từng bước để thiết lập kế hoạch đào tạo, lập dự toán kinh phí và áp dụng các biểu mẫu đánh giá thực thi công việc phù hợp với thực tế vận hành doanh nghiệp lưu trú.
  2. Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Khách sạn: Tìm thấy mô hình lý thuyết hoàn chỉnh kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng - định tính chuẩn mực, phục vụ trực tiếp cho việc phát triển các đề tài luận văn liên quan đến phát triển nhân lực ngành dịch vụ.
  3. Giảng viên và chuyên gia đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng du lịch: Sử dụng kho dữ liệu thực tế tại Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn làm case study sinh động trong các bài giảng về Quản trị nguồn nhân lực và Nghiệp vụ khách sạn - nhà hàng.
  4. Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại các địa phương: Khai thác bức tranh toàn cảnh về nhu cầu và thực trạng nhân lực du lịch cấp cơ sở, từ đó ban hành các chính sách liên kết đào tạo giữa nhà trường và doanh nghiệp hiệu quả hơn.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào trong quản trị khách sạn? Đề tài giải quyết triệt để sự thiếu hụt quy trình đào tạo nhân sự có hệ thống tại khách sạn quy mô 170 phòng, giúp chuyển hóa hình thức truyền nghề tự phát thành tiến trình chuẩn hóa theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000, nâng cao năng suất của hơn 180 lao động và gia tăng chất lượng dịch vụ du lịch 4 sao.

Tại sao phương pháp đào tạo tại nơi làm việc cần được tái cấu trúc? Thực tế tại doanh nghiệp cho thấy 82% hoạt động đào tạo là kèm cặp trực tiếp nhưng thiếu giáo trình chuẩn, dẫn đến sự truyền đạt kỹ năng sai lệch giữa các thế hệ nhân viên. Việc tái cấu trúc giúp chuẩn hóa quy trình thao tác và kiểm soát chất lượng phục vụ đồng nhất.

Doanh nghiệp nên phân bổ kinh phí đào tạo ở mức bao nhiêu là hợp lý? Nghiên cứu khuyến nghị mức chi phí đào tạo tối ưu cho các khách sạn quy mô vừa và lớn là từ 1,5% đến 2,0% trên tổng doanh thu hàng năm. Mức ngân sách này đảm bảo đủ nguồn lực mời chuyên gia ngoài, trang bị dụng cụ thực hành và cử cán bộ đi đào tạo nâng cao.

Mô hình Kirkpatrick được ứng dụng như thế nào trong nghiên cứu này? Mô hình được vận dụng qua việc thiết kế 4 cấp độ đánh giá: khảo sát phản ứng học viên ngay sau khóa học (Cấp độ 1), kiểm tra kiến thức nghiệp vụ (Cấp độ 2), đánh giá sự thay đổi hành vi tác nghiệp qua phiếu khảo sát định kỳ 6 tháng (Cấp độ 3), và phân tích tác động doanh thu (Cấp độ 4).

Khách sạn Hải Âu có thể học hỏi điều gì từ các khách sạn 5 sao quốc tế? Doanh nghiệp có thể tiếp thu mô hình đào tạo định kỳ 3 - 4 lần mỗi năm với thời lượng ngắn 1,5 giờ mỗi buổi của Khách sạn Nikko Hà Nội, kết hợp chính sách cam kết 100% nhân viên được đào tạo ít nhất một lần mỗi năm của Tập đoàn Accor tại Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành khách sạn, làm rõ vai trò quyết định của nhân tố con người đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp du lịch.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng tại Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn (quy mô 170 phòng, hơn 180 nhân sự), chỉ rõ các điểm nghẽn về trình độ ngoại ngữ, phương pháp đào tạo tự phát và tỷ lệ ngân sách đào tạo thấp (dưới 0,8% doanh thu).
  • Đóng góp hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao, từ chuẩn hóa quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo 3 cấp độ, thiết kế nội dung theo chuẩn SMART, đến nâng ngân sách đào tạo lên 1,5% - 2,0% doanh thu.
  • Thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho giai đoạn 2014 - 2020, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự thành thạo ngoại ngữ lên trên 80% và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự xuống dưới 5% mỗi năm.
  • Tạo nền tảng tài liệu khoa học giá trị giúp các nhà quản trị doanh nghiệp du lịch và các nhà nghiên cứu hoàn thiện chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú. Hãy khai thác ngay các mô hình và biểu mẫu trong nghiên cứu để tối ưu hóa năng lực đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp bạn ngay hôm nay!