Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, năng suất lao động được xem là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê năm 2014, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng được khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực hiện có. Điều này đặt ra thách thức lớn về việc làm thế nào để tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực và nâng cao hiệu quả công việc. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT, một đơn vị đào tạo thuộc top 3 trường kinh doanh tốt nhất Việt Nam theo đánh giá của Eduniversal từ năm 2015 đến nay.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Viện FSB trong giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc nhằm tăng năng suất lao động và sự gắn bó lâu dài của nhân sự. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào cán bộ chuyên viên và nhân viên văn phòng tại Viện FSB, với dữ liệu thu thập từ khảo sát và phân tích số liệu nhân sự tính đến ngày 31/12/2018. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp lãnh đạo Viện nhìn nhận lại công tác quản trị nhân sự, từ đó xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn áp dụng các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc tiêu biểu sau:

  • Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự khẳng định. Động lực làm việc xuất phát từ việc thỏa mãn các nhu cầu này theo thứ tự ưu tiên.

  • Thuyết hai yếu tố của Herzberg: Phân biệt yếu tố duy trì (hygiene factors) như chính sách công ty, giám sát, tiền lương và yếu tố động viên (motivators) như thành tích, sự công nhận, trách nhiệm. Động lực làm việc được tạo ra chủ yếu từ các yếu tố động viên.

  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc là kết quả của kỳ vọng về mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng. Người lao động sẽ có động lực khi tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích và phần thưởng xứng đáng.

  • Thuyết công bằng của Adams: Người lao động cảm nhận sự công bằng khi tỷ lệ đóng góp và quyền lợi của mình tương xứng với người khác. Sự công bằng tạo động lực làm việc tích cực.

  • Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Hành vi được củng cố bằng phần thưởng sẽ được lặp lại, trong khi hành vi bị phạt sẽ giảm đi. Do đó, khen thưởng là công cụ quan trọng để tạo động lực.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, nhu cầu lao động, yếu tố duy trì và động viên, kỳ vọng, công bằng, năng lực và sự hài lòng công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ Viện Quản trị và Công nghệ FSB – Trường Đại học FPT, bao gồm:

  • Dữ liệu nhân sự: số lượng cán bộ nhân viên, cơ cấu theo giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên công tác, chức danh tính đến ngày 31/12/2018.

  • Khảo sát ý kiến cán bộ nhân viên về các yếu tố tạo động lực như chế độ lương thưởng, điều kiện làm việc, môi trường, công tác đào tạo, quan hệ đồng nghiệp, sự công nhận từ cấp trên.

  • Phân tích số liệu thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Cỡ mẫu khảo sát khoảng 100 cán bộ nhân viên được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho nhóm đối tượng nghiên cứu. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2019 đến tháng 6/2019.

Phương pháp phân tích bao gồm phân tích định lượng với các chỉ số KPI, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng và phân tích định tính qua phỏng vấn sâu để làm rõ nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng tạo động lực còn nhiều hạn chế: Khảo sát cho thấy có khoảng 35% cán bộ nhân viên không hài lòng với chế độ lương thưởng hiện tại, 28% cảm thấy thiếu sự công nhận từ cấp trên, 22% cho rằng môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện. Tỷ lệ nghỉ việc trong 3 năm 2016-2018 dao động khoảng 15%, cao hơn mức trung bình ngành.

  2. Yếu tố tài chính là động lực chính đối với nhân viên: Khoảng 70% người lao động đánh giá lương cơ bản, phụ cấp và thưởng là yếu tố quan trọng nhất tạo động lực làm việc. Tuy nhiên, mức lương hiện tại chưa đáp ứng được kỳ vọng của nhiều nhân viên, đặc biệt là nhóm có gia đình.

  3. Yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến còn hạn chế: Chỉ có 40% cán bộ nhân viên hài lòng với cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, 30% cảm thấy thiếu cơ hội thăng tiến rõ ràng. Mối quan hệ đồng nghiệp và sự hỗ trợ từ cấp trên cũng chưa được đánh giá cao, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc.

  4. Động lực làm việc có sự khác biệt giữa các nhóm nhân sự: Nhóm cán bộ quản lý có động lực làm việc cao hơn nhờ được đánh giá, công nhận và có quyền quyết định trong công việc. Trong khi đó, nhóm nhân viên chuyên môn và văn phòng có xu hướng thiếu động lực do cảm thấy công việc đơn điệu và ít được ghi nhận.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của thực trạng trên là do chính sách tạo động lực chưa được xây dựng đồng bộ, chưa đáp ứng đầy đủ cả yếu tố tài chính và phi tài chính. So với các nghiên cứu trong ngành giáo dục và doanh nghiệp khác, kết quả tương đồng khi yếu tố lương thưởng và sự công nhận được xem là then chốt tạo động lực. Tuy nhiên, điểm khác biệt là tại Viện FSB, môi trường làm việc và cơ hội phát triển còn nhiều hạn chế do quy mô tổ chức và cơ cấu nhân sự chưa tối ưu.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng theo từng yếu tố tạo động lực, bảng so sánh tỷ lệ nghỉ việc theo năm và phân tích cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, trình độ. Điều này giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế trong công tác tạo động lực hiện tại.

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc kết hợp các biện pháp tạo động lực tài chính và phi tài chính, đồng thời cần có sự phân biệt chính sách phù hợp với từng nhóm nhân sự để phát huy tối đa hiệu quả.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

    • Tăng mức lương cơ bản và phụ cấp phù hợp với mức sống và kỳ vọng của cán bộ nhân viên trong vòng 1-2 năm tới.
    • Xây dựng hệ thống thưởng dựa trên KPI rõ ràng, minh bạch nhằm khuyến khích hiệu quả công việc.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Viện phối hợp phòng Tổ chức nhân sự.

  2. Nâng cao chất lượng môi trường làm việc và văn hóa tổ chức

    • Tổ chức các hoạt động giao lưu, xây dựng đội nhóm nhằm tăng cường mối quan hệ đồng nghiệp và sự gắn bó.
    • Cải thiện điều kiện làm việc, trang thiết bị hiện đại, không gian làm việc thoải mái.
    • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý Viện và phòng Hành chính.

  3. Phát triển chương trình đào tạo và cơ hội thăng tiến

    • Xây dựng lộ trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý cho cán bộ nhân viên.
    • Thiết lập cơ chế thăng tiến minh bạch, công bằng dựa trên năng lực và thành tích.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Ban lãnh đạo Viện.

  4. Tăng cường công tác đánh giá và ghi nhận thành tích

    • Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc định kỳ, phản hồi kịp thời và công khai.
    • Tổ chức các chương trình khen thưởng, vinh danh cá nhân và tập thể xuất sắc.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Ban lãnh đạo Viện.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ trong giai đoạn 2019-2022 nhằm tạo động lực bền vững, nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân tài tại Viện FSB.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý Viện Quản trị và Công nghệ FSB

    • Hiểu rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên để xây dựng chính sách phù hợp.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2019-2022.

  2. Phòng Tổ chức nhân sự các trường đại học và doanh nghiệp đào tạo

    • Áp dụng mô hình và giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành giáo dục và đào tạo.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo, khen thưởng và phát triển nhân sự.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý nhân sự

    • Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn về động lực làm việc trong môi trường giáo dục đại học.
    • Use case: Tham khảo tài liệu cho luận văn, đề tài nghiên cứu liên quan.

  4. Các chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức

    • Nắm bắt xu hướng và thực trạng tạo động lực tại các tổ chức giáo dục để tư vấn giải pháp hiệu quả.
    • Use case: Đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho khách hàng trong lĩnh vực giáo dục.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tạo động lực làm việc là gì và tại sao quan trọng?
    Tạo động lực làm việc là các biện pháp nhằm kích thích, thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, sáng tạo và gắn bó lâu dài với tổ chức. Nó giúp nâng cao năng suất, chất lượng công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc, từ đó góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.

  2. Yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc tại Viện FSB?
    Theo khảo sát, yếu tố tài chính như lương cơ bản, phụ cấp và thưởng chiếm khoảng 70% ảnh hưởng đến động lực. Ngoài ra, sự công nhận từ cấp trên và môi trường làm việc cũng đóng vai trò quan trọng nhưng còn nhiều hạn chế.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
    Có thể sử dụng các chỉ số KPI về năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát định kỳ, cùng với phân tích phản hồi từ nhân viên và quản lý để đánh giá toàn diện.

  4. Giải pháp nào được ưu tiên triển khai trước tại Viện FSB?
    Ưu tiên cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi nhằm đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên, đồng thời xây dựng hệ thống khen thưởng minh bạch để tạo động lực ngay lập tức.

  5. Tạo động lực có thể áp dụng cho tất cả các nhóm nhân sự không?
    Không hoàn toàn, mỗi nhóm nhân sự có đặc điểm, nhu cầu và kỳ vọng khác nhau. Do đó, cần thiết kế các chính sách tạo động lực phù hợp với từng nhóm như cán bộ quản lý, nhân viên chuyên môn, nhân viên văn phòng để đạt hiệu quả cao nhất.

Kết luận

  • Động lực làm việc là yếu tố then chốt quyết định năng suất và sự phát triển bền vững của Viện Quản trị và Công nghệ FSB.
  • Thực trạng tạo động lực hiện nay còn nhiều hạn chế, đặc biệt về chính sách lương thưởng, môi trường làm việc và cơ hội phát triển.
  • Luận văn đã áp dụng các lý thuyết động lực tiêu biểu để phân tích và đánh giá thực trạng tại Viện FSB.
  • Đề xuất các giải pháp đồng bộ về tài chính, phi tài chính nhằm nâng cao động lực làm việc trong giai đoạn 2019-2022.
  • Kêu gọi Ban lãnh đạo Viện và các phòng ban liên quan triển khai ngay các giải pháp để phát huy tối đa tiềm năng nguồn nhân lực, giữ vững vị trí đào tạo hàng đầu trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0.