CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU 1. Khái quát về quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là một phương pháp quản trị đặt trọng tâm vào mục tiêu hay kết quả công việc, được Peter Drucker đưa ra lần đầu tiên vào năm 1954 trong cuốn sách “The Practice of Management”. Bên cạnh cách gọi phổ biến đó, thuật ngữ này còn có nhiều tên gọi khác nhau, nhưng bản chất không khác nhau như: Quản trị theo kết quả (Management By Results), Quản trị theo mục đích xác định (Goal Oriented Management)… Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về MBO, nhưng theo Drucker (1954), MBO là quản trị việc xác định và thực hiện mục tiêu, đồng thời căn cứ vào mục tiêu để tiến hành quản trị. MBO là phương pháp quản trị, trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra [9], [24].
Theo Drucker (1954) mỗi thành viên trong tổ chức có sự đóng góp khác nhau, song tất cả đều hướng tới một mục tiêu chung. Thành tích trong kinh doanh đòi hỏi mỗi công việc riêng lẻ đều phải hướng về các mục tiêu chung của doanh nghiệp, đặc biệt là các công việc của các nhà quản trị. Người quản trị phải biết và hiểu rõ về các mục tiêu của doanh nghiệp và để đạt các mục tiêu đó, đòi hỏi mình cần phải làm gì. Cấp trên phải biết rõ những kỳ vọng và đóng góp của cán bộ cấp dưới, từ đó xác định các căn cứ đánh giá thành tích trong công việc.
MBO đòi hỏi nỗ lực lớn và những công cụ đặc biệt vì các thành viên trong doanh nghiệp thường không hướng về mục tiêu chung một cách tự nhiên. Cá nhân nhà quản trị cũng như mỗi bộ phận thường có các mối quan tâm và mục tiêu riêng. MBO chính là phương pháp quản trị nhằm định hướng và gắn kết các mục tiêu riêng theo mục tiêu chung của công ty. Như vậy, MBO đòi hỏi các 10 nhân viên chuyên môn, thậm chí ở mức độ quản lý thấp nhất cũng cần có cái nhìn toàn thể về doanh nghiệp, hiểu rõ doanh nghiệp đòi hỏi và kỳ vọng những gì.
MBO đòi hỏi các nhà quản trị ở mọi cấp độ, trình bày rõ ràng và cụ thể những mục tiêu của mình. Các mục tiêu này phải thể hiện rõ nhu cầu về thành tích cho đơn vị của nhà quản trị. Các mục tiêu của mọi cấp quản trị, mọi lĩnh vực đều phải được xem xét trong ngắn hạn và dài hạn, cả hữu hình và vô hình, cả về tài chính cũng như phi tài chính (cụ thể như thái độ của nhân viên và trách nhiệm đối với xã hội.) Các mục tiêu của bộ phận đều bắt nguồn từ mục tiêu chung của doanh nghiệp và đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải hướng đến. MBO đòi hỏi cần phải cung cấp cho một công nhân, một quản đốc không chỉ mục tiêu của người đó, mà còn cả những mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của toàn công ty.
MBO đòi hỏi các nhà quản trị phải tự mình xác lập mục tiêu cho bộ phận của mình. Các nhà quản trị cấp cao hơn có quyền chấp thuận hay không chấp thuận những mục tiêu đó. Nhưng mọi nhà quản trị cần có tránh nhiệm tham gia vào việc xác định mục tiêu cùng bộ phận cấp cao hơn. Nhà quản trị phải thể hiện tính cam kết cao đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phải hiểu các mục tiêu chung, những điều doanh nghiệp kỳ vọng, thước đo cũng như cách thức đo lường thành tích.
Lợi thế lớn của MBO là cho phép nhà quản trị có thể tự kiểm soát được thành tích của mình. MBO cho phép thay thế quản trị theo phương thức ra lệnh, bằng quản trị tự kiểm soát. MBO gắn liền với cách thức đưa ra quyết định xuống đến những cấp quản trị thấp nhất và trả lương cho người lao động dựa trên kết quả công việc. MBO tạo điều kiện tối đa cho sở trường và trách nhiệm cá nhân, làm cho các mục tiêu của cá nhân hòa hợp với mục tiêu chung, dựa trên tinh thần làm việc theo nhóm.
MBO thay sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong. Phương pháp quản trị này tạo động lực cho nhà quản trị hành động không phải vì bị bắt buộc, mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ, đảm bảo việc phấn đấu đạt thành tích bằng việc chuyển các nhu cầu khách quan thành những 11 mục tiêu cá nhân [9]. MBO có thể vận dụng cho nhà quản trị ở mọi cấp độ, thuộc mọi doanh nghiệp với quy mô lớn nhỏ khác nhau. MBO là một triết lý về quản trị, dựa trên khái niệm công việc quản trị, phân tích các nhu cầu cụ thể của quản trị và những trở ngại mà quản trị có thể gặp phải.
MBO cũng dựa trên khái niệm về hành vi của con người, cũng như động lực của người lao động. MBO hướng tới thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định - cấp nhu cầu cao nhất của con người (Thuyết năm cấp bậc nhu cầu của Maslow), vì thế MBO tạo ra động cơ làm việc và tạo ra những nỗ lực không giới hạn cho cán bộ, nhân viên. Quá trình phát triển lý thuyết về quản trị theo mục tiêu MBO dựa vào việc xác định các mục tiêu của từng người lao động, sau đó so sánh và theo dõi việc thực hiện của họ với các mục tiêu đề ra. Việc đề xuất phương pháp quản trị này có vai trò quan trọng trong khoa học quản trị và Drucker được biết đến như là một người đi trước thời đại 20 năm.
Ông cho rằng giới quản trị phải biết đặt ra những mục tiêu dài hạn rõ ràng và biết biến những mục tiêu này thành những yêu cầu ngắn hạn cụ thể cho giới quản trị trung gian thi hành. Giới phê bình cho rằng ông đã mâu thuẫn với chính quan niệm “trao quyền”, nhưng với Drucker nếu quá dựa vào việc phân cấp, sẽ không xác định được hướng đi cho doanh nghiệp, còn nếu quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát, doanh nghiệp sẽ đánh mất tính sáng tạo. Vấn đề là làm sao xác định được mục tiêu dài hạn, rồi trao quyền cho nhân viên tìm cách thực hiện các mục tiêu này. Tom Peters - một nhà lý thuyết quản trị nổi tiếng đã đánh giá: “Drucker là nhà sáng tạo, là nhà phát minh quản trị hiện đại.
Đầu thập niên 1950, không ai có công cụ gì để quản trị các tổ chức rất phức tạp một cách khoa học. Drucker là người đầu tiên trao cho chúng ta cẩm nang để làm điều đó”. Những phát hiện của Drucker là một tiền đề quan trọng cho những nghiên cứu tiếp theo. Trong tác phẩm “System performance” của tác giả George S.
Odiorne xuất bản năm 1965, định nghĩa MBO là một quá trình. Trong đó, các nhà quản trị cấp trên và cấp dưới của một tổ chức phối hợp xác định mục tiêu phổ biến của tổ chức, các nhiệm vụ chính mà mỗi cá nhân phụ trách và đưa ra các kết quả dự kiến. Bên cạnh đó, việc sử dụng biện pháp này là hướng dẫn hoạt động cho các đơn vị và đánh giá đóng góp của mỗi thành viên. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành và triển khai, 12 phương pháp cũng bắt đầu xuất hiện những bất cập.
Đó là tính rủi ro của mỗi công việc, mỗi nhiệm vụ, do vậy để đạt được hiệu quả, vai trò của nhà quản trị là rất lớn [27]. Đến năm 1979, trong tác phẩm “Getting results”, tác giả Dale D.McConkey đã định nghĩa về MBO là một phương pháp tiếp cận để lập kế hoạch quản trị và đánh giá, trong đó mục tiêu cụ thể cho một năm hoặc một thời kỳ được thiết lập cho mỗi nhà quản trị, trên cơ sở các kết quả phải góp phần đạt được mục tiêu tổng thể của công ty. Trong nghiên cứu McConkey cũng đã nhận định MBO vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học với mục tiêu đạt kết quả mong muốn. MBO dựa trên kết quả là một cách tiếp cận quản trị mang tính chiến lược, kết hợp giữa con người với các nguồn lực, quy trình và các phép đo, cho ra các quyết định, minh bạch, trách nhiệm, tập trung vào việc đạt được kết quả [30].
Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát cho phương pháp quản trị này. Theo ông, MBO chỉ là một công cụ, không thể chữa tất cả các bệnh quản trị kém hiệu quả, MBO chỉ vận hành được nếu biết các mục tiêu cụ thể. Hầu hết các nghiên cứu về MBO đều tập trung vào hiệu quả thực hiện của người lao động. Theo Tahir và các cộng sự (2008), MBO liên quan đến việc thiết lập và phổ biến các mục đích của tổ chức, đề ra các mục đích cá nhân theo mục đích của tổ chức, đánh giá định kỳ và đánh giá cuối cùng việc thực hiện liên quan đến các mục đích của tổ chức [38].
Các nghiên cứu đã cho thấy việc vận dụng MBO vào các tổ chức đem đến sự biến đổi các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Bottom và O’Neil, 2001; Carr, 2005) [20]. Emetarom (1991) nhấn mạnh rằng các lợi ích của phương pháp MBO bao gồm tập trung nỗ lực của các cấp quản trị và người lao động để đạt được mục tiêu; nâng cao thành quả thực hiện, tạo động lực cho người lao động, khuyến khích cải tiến và nâng cao thông tin liên lạc. Về cơ bản, MBO có một số yếu tố thúc đẩy thay đổi tại nơi làm việc [24]. Cunningham và các cộng sự (2002) đã trích dẫn một loạt các nghiên cứu, xác định các đóng góp của nhà quản trị vào việc sẵn sàng thay đổi tổ chức, bao gồm trao quyền cho người lao động trong công việc, tin tưởng rằng người lao động có các kỹ năng, thái độ và cơ hội để quản trị sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và hỗ trợ xã hội.
Dobby, Anscombe và Tuffin (2004) cho rằng việc đề ra các mục tiêu và trao quyền cho người lao động trong phương pháp MBO có liên quan đến khả năng lãnh đạo. Xuất phát từ những quan điểm và lập luận ban đầu của Drucker, phương pháp MBO đến nay đã có một quá trình hình thành và phát triển. Trải qua hơn nửa thế kỷ, MBO đã được rất nhiều các nhà khoa học trên thế giới và chính Drucker - người đã phát hiện ra phương pháp này quan tâm và tiếp tục nghiên cứu.