Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài “Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội” được thực hiện bởi nghiên cứu sinh Nguyễn Việt Cường, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS. Nguyễn Kế Tuấn, chuyên ngành Quản trị kinh doanh (mã số: 62 34 01 02) tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, bảo vệ năm 2016.

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Kinh doanh đa ngành là xu hướng phát triển phổ biến của các công ty cổ phần nhằm nắm bắt cơ hội thị trường và phân tán rủi ro. Tuy nhiên, việc mở rộng ngành nghề tiềm ẩn nguy cơ dàn trải nguồn lực và làm suy giảm lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Khi quy mô và số lượng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) gia tăng, nhà quản trị cấp cao thường đối mặt với tình trạng quá tải thông tin, không đủ thời gian bao quát và xử lý toàn bộ các vấn đề điều hành chi tiết. Phương pháp Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives - MBO), khởi xướng bởi Peter Drucker (1954), cung cấp cơ chế quản trị thông qua việc phân bổ mục tiêu, ủy quyền và tự kiểm soát thành tích. Mặc dù MBO đã được nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi tại các quốc gia phát triển, tại Việt Nam—nơi khu vực doanh nghiệp tư nhân phát triển mạnh từ thập niên 1990—chưa có công trình nghiên cứu hệ thống về việc nhà quản trị cấp cao vận dụng MBO trong loại hình công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.

Mục tiêu nghiên cứu

  1. Hệ thống hóa và phát triển cơ sở lý luận về phương pháp MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng nhận thức và thực tiễn vận hành MBO của nhà quản trị cấp cao tại các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội; so sánh giữa nhóm doanh nghiệp vận dụng thành công và chưa thành công.
  3. Xác định các yếu tố thuận lợi, khó khăn, nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong quá trình áp dụng MBO.
  4. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hỗ trợ nhà quản trị cấp cao vận dụng thành công MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.

Câu hỏi nghiên cứu

  1. Các doanh nghiệp đánh giá về sự phù hợp của MBO đối với nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành như thế nào?
  2. Mức độ vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành diễn ra như thế nào?
  3. Phương pháp triển khai vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành được thực hiện ra sao?
  4. Mức độ thành công trong điều hành và kết quả kinh doanh của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành khi nhà quản trị cấp cao vận dụng MBO đạt mức nào?
  5. Điều kiện để mở rộng ứng dụng MBO thành công trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành là gì?
  6. Các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành tại Việt Nam cần thực hiện những biện pháp gì để triển khai MBO hiệu quả hơn?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Phương pháp MBO của nhà quản trị cấp cao.
  • Đối tượng khảo sát: Nhà quản trị cấp cao, bao gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT), Tổng Giám đốc/Giám đốc, và Phó Tổng Giám đốc/Phó Giám đốc.
  • Phạm vi tổ chức: Các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành (hoạt động từ 2 ngành trở lên, không giới hạn quy mô vốn và lao động; không bao gồm các tập đoàn, tổng công ty nhà nước).
  • Phạm vi không gian: Các doanh nghiệp có trụ sở chính đăng ký và hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu khảo sát sơ cấp được chốt đến thời điểm ngày 30 tháng 11 năm 2014; các dữ liệu thứ cấp và tình hình hoạt động của doanh nghiệp nghiên cứu tình huống được cập nhật đến giai đoạn hoàn thành luận án năm 2016.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu quốc tế về MBO

  • Nền tảng lý thuyết ban đầu: Peter Drucker (1954) giới thiệu MBO trong tác phẩm The Practice of Management, xác định bản chất MBO là quản trị việc thiết lập và thực hiện mục tiêu, chuyển đổi đánh giá dựa trên thâm niên/thời gian sang kết quả công việc. George S. Odiorne (1965) trong System Performance định nghĩa MBO là quá trình cấp trên và cấp dưới phối hợp xác lập mục tiêu chung và phân định trách nhiệm. Dale D. McConkey (1979) trong Getting Results xem MBO là phương pháp tiếp cận quản trị chiến lược dựa trên kết quả.
  • Ứng dụng trong các khu vực và lĩnh vực chuyên biệt: Paul Mali (1986) trong MBO Up Date chuẩn hóa việc áp dụng MBO tại các doanh nghiệp Mỹ thông qua các mô hình định lượng. Rodgers và Robert (1992) nghiên cứu MBO trong cơ quan chính phủ, chỉ ra nguyên nhân thất bại hàng đầu ở cả khu vực công và tư là sự thiếu tham gia của lãnh đạo cấp cao. Quigley và Philip E. (1993) xem xét MBO dưới góc độ quản lý chất lượng và các phản biện từ Deming. Simpson và John A. (1993) phân tích khả năng ứng dụng MBO tại các công ty thẩm định. Hugh Mosley, Holger Schütz và Nicole Breyer (2001) khảo sát MBO tại 18 cơ quan dịch vụ việc làm công cộng (PES) thuộc 15 quốc gia EU và Na Uy. Todor Kralev (2011) nghiên cứu MBO trong dịch vụ du lịch cao cấp.
  • So sánh và tích hợp phương pháp quản trị: Joseph F. Castellano và Harper A. Roehm (2001) phân tích hạn chế cạnh tranh nội bộ của MBO và đề xuất phối hợp cùng Quản trị theo quá trình (MBP). Fredrik Dahlsten, Alexander Styhre và Mats Williander (2005) nghiên cứu tình huống tại Công ty Ô tô Volvo, phân tích mâu thuẫn mục tiêu giữa cấp quản trị cấp cao và cấp trung. Robert Bacal (2008) nhấn mạnh quản lý hiệu suất thông qua đối thoại và lập kế hoạch mục tiêu.
  • Tác động đến hành vi và tổ chức: Emetarom (1991), Bottom và O'Neil (2001), Cunningham và cộng sự (2002), Dobby, Anscombe và Tuffin (2004), Carr (2005), Tahir và cộng sự (2008) làm rõ mối quan hệ giữa MBO với động lực làm việc, năng lực lãnh đạo và sự sẵn sàng thay đổi của tổ chức.

Các nghiên cứu trong nước về MBO

  • Bùi Doãn Nề (2002) phân tích và so sánh MBO với MBP trong ngành in ấn Việt Nam, nhấn mạnh góc độ kiểm soát chất lượng và quy trình sản xuất.
  • Nguyễn Hải Sản (2005) trong giáo trình Quản trị học trình bày MBO như một tiến trình 7 bước tích hợp kế hoạch chiến lược và chiến thuật.
  • Bùi Mạnh Thắng (2010) nhận định phần lớn doanh nghiệp Việt Nam còn điều hành theo phương pháp Quản trị theo thời gian (MBT), việc phân bổ mục tiêu MBO đến các cấp còn lúng túng.
  • Lương Chiến Thắng (2010) khảo sát thực trạng MBO tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Kỹ thuật (TECHNIMEX) với 72 phiếu hỏi (16 cán bộ quản lý, 40 nhân viên kinh doanh, 16 nhân viên kỹ thuật), phản ánh thực trạng 75,38% nhân viên chưa thấy mục tiêu tạo động lực phấn đấu, 84,72% đánh giá chính sách khen thưởng chưa thỏa đáng và 66,67% có xu hướng chuyển việc.
Tác giả / Năm Trọng tâm nghiên cứu Phát hiện / Đóng góp chính
Peter Drucker (1954) Khởi xướng lý thuyết MBO Chuyển hệ thống quản trị từ mệnh lệnh sang tự kiểm soát theo mục tiêu.
Rodgers & Robert (1992) MBO trong khu vực công và tư Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao là nhân tố quyết định thành công.
Castellano & Roehm (2001) So sánh MBO và MBP MBO dễ dẫn đến cạnh tranh nội bộ nếu thiếu tối ưu hóa hệ thống.
Mosley và cs (2001) Khảo sát 18 tổ chức PES (EU/OECD) MBO cần mục tiêu rõ ràng, minh bạch và có sự tham gia của nhân viên.
Dahlsten và cs (2005) Case study Công ty Ô tô Volvo Phân tích áp lực mục tiêu và mâu thuẫn giữa cấp cao và cấp trung.
Lương Chiến Thắng (2010) Thực trạng MBO tại TECHNIMEX 84,72% nhân viên chưa thỏa mãn chính sách khen thưởng gắn với MBO.

Khoảng trống nghiên cứu luận án giải quyết

  1. Thiếu các nghiên cứu thực nghiệm đánh giá tác động của MBO trong môi trường thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa tại Việt Nam.
  2. Chưa có công trình phân tích chuyên sâu về cơ chế vận hành MBO của nhà quản trị cấp cao trong cấu trúc công ty cổ phần kinh doanh đa ngành—nơi có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoạt động độc lập.
  3. Thiếu các thang đo định lượng kiểm định mối liên hệ giữa mức độ hiểu biết, phạm vi vận dụng MBO của nhà quản trị cấp cao với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

  • Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành: Doanh nghiệp có vốn điều lệ chia thành nhiều phần bằng nhau, tối thiểu 3 cổ đông, tổ chức sản xuất kinh doanh từ 2 ngành nghề trở lên, vận hành các SBU nhằm phân tán rủi ro và tăng sức mạnh cạnh tranh.
  • Nhà quản trị cấp cao: Gồm Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc; giữ vai trò hoạch định chiến lược, tổ chức bộ máy, phân bổ nguồn lực và kiểm soát kết quả cuối cùng.
  • Phương pháp Quản trị theo mục tiêu (MBO): Phương thức quản trị hướng kết quả, trong đó mục tiêu được xác lập và cam kết từ cấp cao nhất đến từng cá nhân/bộ phận; thay thế kiểm soát mệnh lệnh bên ngoài bằng cơ chế tự kiểm soát nội bộ.
  • Mô hình MBO 5 bước (theo Gibson & Ivancevich, 2001):
    1. Xác định mục tiêu cấp cao;
    2. Phân bổ mục tiêu cấp dưới;
    3. Triển khai thực hiện;
    4. Giám sát, kiểm tra;
    5. Đánh giá và khuyến khích (tạo động cơ tiếp tục chu trình tiếp sau).
  • Nguyên tắc xác lập mục tiêu: Áp dụng nguyên tắc SMART (Specific - Cụ thể; Measurable - Đo lường được; Achievable - Khả thi; Realistic - Thực tế; Timebound - Có thời hạn) và mở rộng thành SMARTER (bổ sung Engagement - Tính liên kết; Relevant - Tính thích đáng).
  • Lý thuyết động lực: Thuyết năm cấp bậc nhu cầu của Maslow (tập trung thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định).

Phương pháp nghiên cứu

Luận án kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

                                   [Phân tích SPSS & Phỏng vấn sâu đợt 2]
                                   [Đánh giá thực trạng & Giải pháp]
  • Nghiên cứu định tính:
    • Giai đoạn khám phá: Phỏng vấn sâu lãnh đạo và cán bộ nhân viên tại các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát.
    • Giai đoạn sau khảo sát: Phỏng vấn chuyên gia, nhà kinh tế và phỏng vấn nhóm bán cấu trúc nhằm làm rõ các ý nghĩa định tính đằng sau số liệu thống kê.
    • Nghiên cứu tình huống điển hình (Case study): Nghiên cứu chi tiết thực tiễn vận dụng MBO tại Công ty Cổ phần Kosy.
  • Nghiên cứu định lượng:
    • Chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên với quy mô mẫu là 35 công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội, đáp ứng đồng thời 3 tiêu chí: loại hình công ty cổ phần, kinh doanh đa ngành (từ 2 ngành trở lên) và có trụ sở chính tại Hà Nội (thời điểm chốt dữ liệu: 30/11/2014).
    • Kỹ thuật xử lý số liệu: Nhập liệu và phân tích bằng phần mềm SPSS; thực hiện phân tích thống kê mô tả, so sánh chéo giữa các nhóm, kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha) và phân tích hồi quy tuyến tính.
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Niên giám thống kê thành phố Hà Nội, tài liệu hội thảo, báo cáo tài chính, tài liệu quản trị nội bộ doanh nghiệp và các công trình khoa học trong và ngoài nước.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị theo mục tiêu

Chương 1 hệ thống hóa lịch sử phát triển của lý thuyết MBO từ năm 1954 đến nay. Tác giả phân tích các trường phái tiếp cận MBO trên thế giới qua công trình của Peter Drucker, George S. Odiorne, Dale D. McConkey, Paul Mali, Rodgers & Robert, Castellano & Roehm, Mosley và cộng sự, Dahlsten và cộng sự. Chương này cũng điểm lại các nghiên cứu MBO tại Việt Nam (Bùi Doãn Nề, Nguyễn Hải Sản, Bùi Mạnh Thắng, Lương Chiến Thắng).

Tác giả rút ra kết luận: MBO đã được chứng minh hiệu quả trên nhiều loại hình tổ chức quốc tế nhưng để vận dụng thành công cần có các điều kiện tiên quyết: nhận thức đúng đắn của lãnh đạo cấp cao, quy trình triển khai dân chủ có sự tham gia của cấp dưới, sự gắn kết giữa đánh giá thành tích với đãi ngộ, và năng lực thực thi của cán bộ. Khoảng trống lớn nhất là việc thiếu vắng các nghiên cứu thực chứng về việc áp dụng MBO cho các nhà quản trị cấp cao trong loại hình công ty cổ phần kinh doanh đa ngành tại Việt Nam.

Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành

Chương 2 làm rõ đặc điểm tổ chức và quản trị của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành. Tác giả phân tích cơ cấu quản trị cấp cao (HĐQT, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc), mối quan hệ giữa chức năng quản trị và năng lực chuyên môn theo các cấp bậc quản trị (Hình nón quản trị của Nguyễn Tấn Phước và mô hình Gibson & Ivancevich).

Chương này tiến hành phân biệt chi tiết giữa MBO với các phương pháp quản trị khác:

Tiêu chí so sánh Quản trị theo mục tiêu (MBO) Quản trị theo quá trình (MBP) Quản trị theo thời gian (MBT) Quản trị theo sự thuận tiện
Trọng tâm quản trị Kết quả cuối cùng và mục tiêu cam kết Chu trình, quy trình và tiêu chuẩn từng bước Thời gian làm việc và sự hiện diện Quan hệ cá nhân và cảm tính của chủ doanh nghiệp
Cơ chế kiểm soát Tự kiểm soát từ bên trong Kiểm soát quy trình và sai lỗi các công đoạn Kiểm soát hành chính, chấm công Giám sát trực tiếp, tập quyền cá nhân
Tính linh hoạt Trao quyền chủ động cách làm cho cấp dưới Tuân thủ nghiêm ngặt quy trình chuẩn hóa Cố định theo khung thời gian Thay đổi tùy ý theo người quản lý
Mức độ phù hợp CTCP đa ngành Phù hợp cao (giảm tải thông tin cho cấp cao) Phù hợp cho dây chuyền đơn lẻ Kém hiệu quả, dễ gây lãng phí thời gian Dễ rơi vào khủng hoảng khi quy mô mở rộng

Chương 2 cũng phân tích mô hình MBO 5 bước, các nguyên tắc xây dựng mục tiêu SMART/SMARTER, 3 phương thức triển khai MBO (từ trên xuống, từ dưới lên, và phương thức phối hợp hai chiều), cùng hệ thống các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến việc áp dụng MBO.

Chương 3: Thực trạng quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội

Chương 3 trình bày bức tranh tổng thể về doanh nghiệp và công ty cổ phần kinh doanh đa ngành tại Hà Nội, sau đó phân tích dữ liệu khảo sát từ 35 doanh nghiệp mẫu:

  • Đánh giá sự phù hợp và mức độ vận dụng: Các nhà quản trị cấp cao đánh giá cao sự phù hợp của MBO trong việc quản lý các SBU. Tuy nhiên, mức độ áp dụng toàn diện còn hạn chế; nhiều doanh nghiệp chỉ áp dụng MBO ở cấp công ty và cấp phòng ban mà chưa cụ thể hóa tới từng cá nhân.
  • Phương pháp triển khai: Các doanh nghiệp vận dụng thành công MBO ưu tiên sử dụng phương pháp phối hợp hai chiều (kết hợp từ trên xuống và từ dưới lên), tạo điều kiện cho cấp dưới thảo luận và cam kết mục tiêu.
  • Tác động của trình độ học vấn: Nhà quản trị cấp cao có trình độ học vấn sau đại học thể hiện mức độ hiểu biết sâu hơn về bản chất MBO và quan tâm nhiều hơn đến việc trao quyền, phối hợp xây dựng mục tiêu với cấp dưới so với nhóm có trình độ đại học.
  • Kết quả phân tích định lượng trên SPSS:
    • Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha) khẳng định các thang đo nghiên cứu đạt độ tin cậy thống kê cần thiết.
    • Kết quả phân tích hồi quy cho thấy: Hiểu biết của nhà quản trị cấp cao về MBO và Mức độ vận dụng MBO thường xuyên, rộng rãi có mối quan hệ đồng biến (thuận chiều), tác động có ý nghĩa thống kê tới Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Nghiên cứu tình huống Công ty Cổ phần Kosy: Phân tích mô hình tổ chức bộ máy, chỉ tiêu tài chính, cơ cấu nhân sự và thực tiễn áp dụng MBO tại Kosy. Nghiên cứu chỉ ra Kosy đã vận dụng MBO để quản lý các dự án bất động sản và xây dựng, phân cấp quyền hạn cho giám đốc ban quản lý dự án, tuy nhiên vẫn gặp khó khăn trong việc chuẩn hóa tiêu chí đánh giá KPI định lượng cho các khối hỗ trợ.
  • Đánh giá thuận lợi, khó khăn và bài học kinh nghiệm:
    • Thuận lợi: Cơ chế thị trường tạo áp lực tự chủ; đội ngũ quản lý trẻ, năng động, sẵn sàng tiếp thu phương pháp mới.
    • Khó khăn & Nguyên nhân: Chiến lược kinh doanh thiếu ổn định; thiếu công cụ lượng hóa mục tiêu phi tài chính; tâm lý ỷ lại và thói quen làm việc theo chỉ thị; hệ thống thông tin quản lý chưa hỗ trợ theo dõi tiến độ thời gian thực.
    • Bài học: Cần chuẩn bị kỹ về truyền thông nội bộ, đào tạo nhận thức MBO cho đội ngũ, phân cấp gắn liền với trách nhiệm và xây dựng chính sách đãi ngộ minh bạch dựa trên kết quả.

Chương 4: Giải pháp vận dụng thành công phương pháp quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội

Chương 4 phân tích xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành tại các nước tư bản phát triển và Việt Nam, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp:

  1. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển: Xác định rõ mục tiêu tổng thể, dài hạn và danh mục ngành kinh doanh cốt lõi của công ty cổ phần đa ngành để làm căn cứ thiết lập mục tiêu cho từng SBU và thời kỳ.
  2. Xây dựng kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tác nghiệp: Cụ thể hóa chiến lược thành các chỉ tiêu kinh doanh ngắn hạn, kế hoạch hành động cụ thể cho từng phòng ban và cá nhân theo nguyên tắc SMART.
  3. Thực hiện phân công, phân cấp và ủy quyền: Nhà quản trị cấp cao phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; tạo quyền chủ động điều hành cho người phụ trách các SBU gắn với cơ chế hỗ trợ, giám sát mục tiêu.
  4. Nâng cao năng lực, trình độ và ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ điều hành: Đào tạo kỹ năng xác lập mục tiêu, kỹ năng phản hồi và đánh giá thành tích; xây dựng văn hóa cam kết và tự giác làm việc.
  5. Vận dụng MBO phù hợp với đặc thù từng doanh nghiệp: Không áp dụng rập khuôn; kết hợp linh hoạt MBO với MBP trong các khâu đòi hỏi quy trình nghiêm ngặt; thận trọng lựa chọn ngành nghề và cấp quản trị phù hợp để áp dụng MBO.
  6. Kiến nghị vĩ mô:
  • Với Nhà nước: Hoàn thiện khung khổ pháp lý về công ty cổ phần, nâng cao tính minh bạch của thị trường và hỗ trợ các chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp.
  • Với các Hiệp hội ngành nghề: Tăng cường cung cấp thông tin thị trường, tổ chức hội thảo chia sẻ kinh nghiệm thực hành quản trị MBO cho các hội viên.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt học thuật và lý luận

  1. Phát triển hệ thống 5 thang đo chuyên biệt:
    • Thang đo (1): Hiểu biết của quản trị cấp cao về phương pháp MBO.
    • Thang đo (2): Sự phù hợp của phương pháp MBO với công tác quản trị, điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
    • Thang đo (3): Quan điểm và điều kiện của kinh doanh đa ngành trong công ty cổ phần.
    • Thang đo (4): Mức độ vận dụng MBO trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
    • Thang đo (5): Điều kiện để mở rộng ứng dụng thành công MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.
  2. Khám phá các mối quan hệ thực chứng:
    • Chứng minh nhà quản trị cấp cao có học vấn sau đại học có xu hướng phối hợp hai chiều với cấp dưới trong xây dựng mục tiêu nhiều hơn.
    • Làm rõ các yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp vận dụng MBO thành công: nhấn mạnh tính tự chủ của bộ phận, cụ thể hóa mục tiêu tới cá nhân, thận trọng lựa chọn ngành nghề áp dụng MBO và đánh giá cao năng lực hiểu biết MBO của lãnh đạo cấp cao.
    • Kiểm định bằng mô hình hồi quy mối quan hệ thuận chiều giữa mức độ hiểu biết, mức độ vận dụng MBO với kết quả hoạt động kinh doanh.

Đóng góp về mặt thực tiễn và giải pháp ứng dụng

  • Đề xuất quy trình 5 giải pháp đồng bộ cho công ty cổ phần kinh doanh đa ngành tại Việt Nam: hoàn thiện chiến lược, lập kế hoạch tác nghiệp, phân cấp/ủy quyền, nâng cao năng lực nhân sự và điều chỉnh MBO thích ứng với bối cảnh riêng.
  • Cung cấp dữ liệu thực chứng và nghiên cứu tình huống cụ thể (Công ty Cổ phần Kosy), làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị doanh nghiệp trong việc tái cấu trúc hệ thống quản trị theo mục tiêu.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của luận án

  • Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát định lượng gồm 35 công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên (chọn mẫu có chủ đích), do đó khả năng suy rộng cho toàn bộ các loại hình doanh nghiệp trên phạm vi toàn quốc có thể bị hạn chế.
  • Phạm vi đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ tập trung vào các công ty cổ phần khu vực tư nhân kinh doanh đa ngành, chưa bao gồm các tập đoàn, tổng công ty nhà nước hoạt động đa ngành.
  • Tính chất ngành nghề: Chưa phân tích sâu sự khác biệt trong việc áp dụng MBO giữa các nhóm ngành nghề cụ thể (như sản xuất công nghiệp, thương mại, dịch vụ, bất động sản) trong cùng một công ty đa ngành.

Hướng nghiên cứu tiếp

  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát ngẫu nhiên trên các địa bàn kinh tế trọng điểm khác ngoài Hà Nội (như TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng) để nâng cao tính đại diện.
  • Nghiên cứu cơ chế vận hành MBO chuyên sâu tại các tập đoàn kinh tế nhà nước kinh doanh đa ngành.
  • Phân tích chi tiết mô hình tích hợp giữa MBO với các công cụ quản trị hiện đại như Bảng điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI) trong từng ngành nghề đặc thù.

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng sau:

  • Nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế: Tham khảo khung lý luận về MBO, hệ thống 5 thang đo khảo sát, phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng và quy trình xử lý dữ liệu SPSS trong quản trị doanh nghiệp.
  • Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và cán bộ quản lý cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành: Vận dụng các nguyên tắc SMART/SMARTER, mô hình MBO 5 bước, quy trình triển khai phối hợp hai chiều và phương pháp phân cấp, ủy quyền nhằm giảm tải áp lực thông tin trong điều hành các SBU.
  • Các nhà hoạch định chính sách và Hiệp hội ngành nghề (VCCI, hiệp hội doanh nghiệp): Tham khảo các kiến nghị vĩ mô nhằm xây dựng chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp và hoàn thiện hành lang pháp lý cho công ty cổ phần.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao MBO được xem là phương pháp phù hợp với công ty cổ phần kinh doanh đa ngành?

Trong công ty kinh doanh đa ngành, các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có đặc thù sản xuất kinh doanh và thị trường khác nhau. Sự quá tải thông tin khiến nhà quản trị cấp cao không thể trực tiếp kiểm soát chi tiết từng quy trình tác nghiệp. MBO giúp nhà quản trị cấp cao tập trung quản trị mục tiêu tổng thể, phân bổ chỉ tiêu cho từng SBU và trao quyền tự chủ thực hiện, qua đó giảm tải áp lực điều hành sự vụ và nâng cao hiệu quả phối hợp.

2. Mô hình MBO 5 bước được tác giả sử dụng gồm những giai đoạn nào?

Theo khung lý thuyết của Gibson & Ivancevich (2001) được luận án kế thừa, chu trình MBO 5 bước gồm: (1) Xác định mục tiêu cấp cao; (2) Phân bổ mục tiêu cấp dưới; (3) Triển khai thực hiện; (4) Giám sát, kiểm tra; và (5) Đánh giá và khuyến khích nhằm chuẩn bị cho chu trình tiếp sau.

3. Nghiên cứu định lượng của luận án chỉ ra điều gì về mối quan hệ giữa MBO và kết quả kinh doanh?

Kết quả phân tích hồi quy trên phần mềm SPSS từ dữ liệu khảo sát 35 doanh nghiệp tại Hà Nội khẳng định: Hiểu biết của nhà quản trị cấp cao về MBO và Mức độ vận dụng MBO thường xuyên, rộng rãi có mối quan hệ đồng biến (thuận chiều) có ý nghĩa thống kê đối với Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành.

4. Phương pháp triển khai MBO nào được đánh giá mang lại hiệu quả cao nhất trong thực tiễn?

Luận án chỉ ra phương pháp triển khai kết hợp hai chiều (từ trên xuống và từ dưới lên) mang lại hiệu quả cao nhất. Theo đó, cấp cao định hướng mục tiêu tổng thể, các cấp quản trị cấp dưới thảo luận và chủ động đề xuất mục tiêu đơn vị/cá nhân, hai bên thống nhất và cam kết thực hiện, đảm bảo hài hòa giữa định hướng chiến lược của công ty và tính tự chủ, động lực của nhân viên.

5. Nghiên cứu tình huống Công ty Cổ phần Kosy phản ánh thuận lợi và hạn chế gì khi áp dụng MBO?

Tại Công ty Cổ phần Kosy, MBO giúp phân định rõ mục tiêu tiến độ các dự án bất động sản và trao quyền cho các ban quản lý dự án. Tuy nhiên, doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xây dựng các tiêu chí định lượng đo lường hiệu quả công việc cho các bộ phận gián tiếp, hỗ trợ và việc gắn kết giữa đánh giá MBO với hệ thống đãi ngộ tài chính.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Việt Cường đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn về việc vận dụng phương pháp Quản trị theo mục tiêu (MBO) của nhà quản trị cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành tại Hà Nội. Thông qua việc kết hợp nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu, nghiên cứu tình huống Kosy) và nghiên cứu định lượng (khảo sát 35 doanh nghiệp, phân tích SPSS), tác giả đã chứng minh vai trò tích cực của nhận thức và mức độ vận dụng MBO đối với kết quả kinh doanh. Hệ thống giải pháp 5 nhóm được đề xuất có tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học giúp các nhà quản trị cấp cao tối ưu hóa công tác điều hành trong môi trường kinh doanh đa ngành tại Việt Nam.