Luận án TS Vũ Tiến Dũng: Quản lý đội ngũ giảng viên dựa vào năng lực

Luận án tiến sĩ quản lý giáo dục đề xuất giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên dựa vào năng lực tại trường cao đẳng văn hóa nghệ thuật.

• Tác giả: Vũ Tiến Dũng
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thành Vinh
• Trường học: Học viện Quản lý Giáo dục
• Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
• Đề tài: Quản lý đội ngũ giảng viên dựa vào năng lực ở Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Quản lý giảng viên theo năng lực Hướng đi mới cho CĐ VHNT

Trong bối cảnh đổi mới giáo dục đại học, việc chuyển đổi từ quản lý hành chính nhân sự sang mô hình quản lý giảng viên theo năng lực được xem là một bước tiến chiến lược. Luận án tiến sĩ của tác giả Vũ Tiến Dũng với đề tài “Quản lý đội ngũ giảng viên dựa vào năng lực ở Trường Cao đẳng Văn hoá Nghệ thuật" đã cung cấp một cơ sở lý luận và thực tiễn sâu sắc về vấn đề này. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng, để nâng cao chất lượng giáo dục đại học, đặc biệt tại các trường có đặc thù giảng viên khối ngành nghệ thuật, cần một phương pháp quản lý hiện đại, linh hoạt và hiệu quả. Cách tiếp cận này không chỉ tập trung vào việc đánh giá kết quả công việc mà còn chú trọng vào việc xác định, phát triển và tối ưu hóa năng lực tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Việc xây dựng một khung năng lực giảng viên rõ ràng trở thành công cụ cốt lõi, giúp nhà trường định hướng công tác quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng giảng viên. Mô hình này tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nơi mỗi giảng viên được tạo điều kiện để phát huy tối đa sở trường, từ đó đóng góp trực tiếp vào mục tiêu chung là phát triển đội ngũ giảng viên vững mạnh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội và quá trình hội nhập quốc tế. Đây là một đề tài quan trọng, có giá trị tham khảo cao cho các nhà quản trị nhân sự giáo dục và lãnh đạo các cơ sở đào tạo nghệ thuật.

1.1. Tổng quan cơ sở lý luận về quản lý theo năng lực

Luận án đã hệ thống hóa một cách toàn diện cơ sở lý luận về quản lý theo năng lực, phân tích sâu các khái niệm cốt lõi như năng lực, quản lý nguồn nhân lực, và tiếp cận năng lực trong giáo dục. Năng lực được định nghĩa là thuộc tính cá nhân bao gồm tri thức, kỹ năng và thái độ, cho phép thực hiện thành công một hoạt động. Quản lý dựa vào năng lực là sự tác động của chủ thể quản lý nhằm khai thác và phát triển tối đa tiềm năng của đội ngũ, dựa trên một hệ thống tiêu chí rõ ràng. Nghiên cứu này được xem như một tài liệu tham khảo giá trị, tương tự các luận văn thạc sĩ quản lý giáo dục chuyên sâu, cung cấp nền tảng vững chắc cho việc áp dụng các mô hình quản lý hiện đại vào thực tiễn các trường cao đẳng.

1.2. Lý do cần đổi mới thực trạng quản lý giảng viên CĐ VHNT

Phân tích thực trạng quản lý giảng viên tại các trường CĐ VHNT cho thấy mô hình quản lý hành chính, tập trung bao cấp trước đây đã bộc lộ nhiều hạn chế. Đội ngũ giảng viên còn thiếu về số lượng, chưa cân đối về độ tuổi và ngành nghề, trình độ học vị còn thấp so với mặt bằng chung. Một bộ phận giảng viên hạn chế về nghiệp vụ sư phạm và kỹ năng thực tiễn. Những bất cập này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo. Do đó, việc chuyển sang quản lý theo năng lực là yêu cầu cấp thiết để khắc phục những tồn tại, chuẩn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của nhà trường trong giai đoạn mới.

II. Thách thức trong quản lý giảng viên tại các trường nghệ thuật

Việc quản lý đội ngũ giảng viên tại các trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật (CĐ VHNT) đối mặt với nhiều thách thức đặc thù, xuất phát từ cả cơ chế quản lý lẫn tính chất riêng biệt của ngành. Cơ chế quản lý nhân sự truyền thống, mang nặng tính hành chính, đã không còn phù hợp với bối cảnh tự chủ đại học và yêu cầu đổi mới sáng tạo. Các quy trình tuyển dụng, đánh giá, và bổ nhiệm thường dựa trên thâm niên và bằng cấp hơn là năng lực thực tế, dẫn đến tình trạng trì trệ và thiếu động lực phấn đấu. Thêm vào đó, đặc thù giảng viên khối ngành nghệ thuật là họ vừa là nhà giáo, vừa là nghệ sĩ. Năng lực của họ không chỉ thể hiện qua kiến thức lý thuyết mà còn ở kỹ năng biểu diễn, sáng tác và kinh nghiệm thực hành. Điều này đòi hỏi một hệ thống đánh giá năng lực giảng viên phải linh hoạt, đa chiều, có khả năng lượng hóa cả những yếu tố mang tính nghệ thuật. Việc thiếu một khung năng lực giảng viên chuẩn hóa cho khối ngành này là một rào cản lớn, khiến công tác quy hoạch và phát triển đội ngũ gặp nhiều khó khăn. Những thách thức này đòi hỏi một giải pháp quản lý toàn diện, bắt đầu từ việc thay đổi tư duy và xây dựng các công cụ quản lý hiện đại, phù hợp với thực tiễn.

2.1. Bất cập từ cơ chế quản lý hành chính nhân sự truyền thống

Cơ chế quản lý hành chính tập trung, bao cấp đã tồn tại một thời gian dài, để lại những ảnh hưởng sâu sắc đến công tác quản trị nhân sự giáo dục. Mọi hoạt động từ tuyển dụng, phân công, đến đánh giá đều tuân theo các quy định cứng nhắc, thiếu sự linh hoạt để ghi nhận năng lực cá nhân và sự cống hiến thực tế. Hệ quả là môi trường làm việc thiếu tính cạnh tranh lành mạnh, không khuyến khích được sự sáng tạo và nỗ lực vượt bậc của giảng viên. Việc chuyển đổi sang một mô hình quản lý hiệu quả hơn là một thách thức lớn, đòi hỏi sự quyết tâm của cấp lãnh đạo và sự đồng thuận của cả tập thể.

2.2. Khó khăn từ đặc thù giảng viên khối ngành nghệ thuật

Đội ngũ giảng viên khối ngành nghệ thuật có những đặc điểm rất riêng biệt. Nhiều người là Nghệ sĩ Ưu tú, Nghệ sĩ Nhân dân, có tài năng và kinh nghiệm thực tiễn phong phú nhưng có thể chưa đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp giảng viên về học vị hay chứng chỉ sư phạm. Việc cân bằng giữa yêu cầu về chuyên môn nghệ thuật và tiêu chuẩn học thuật là một bài toán khó. Do đó, cần có những công cụ đánh giá năng lực chuyên biệt, có khả năng ghi nhận cả những đóng góp nghệ thuật và kỹ năng sư phạm, thay vì áp dụng một cách máy móc các tiêu chuẩn chung.

III. Phương pháp quản lý giảng viên dựa trên mô hình năng lực ASK

Để giải quyết những thách thức hiện hữu, luận án đề xuất một phương pháp quản lý giảng viên theo năng lực dựa trên nền tảng khoa học và thực tiễn. Cốt lõi của phương pháp này là việc áp dụng mô hình năng lực ASK (Attitude - Thái độ, Skill - Kỹ năng, Knowledge - Kiến thức) để xây dựng một hệ thống quản lý toàn diện. Theo đó, năng lực của một giảng viên không chỉ được nhìn nhận qua kiến thức chuyên môn sâu rộng (Knowledge), mà còn phải bao gồm kỹ năng sư phạm, kỹ năng nghiên cứu khoa học, kỹ năng thực hành nghệ thuật (Skill), và một thái độ nghề nghiệp tích cực, tinh thần trách nhiệm và đạo đức nhà giáo (Attitude). Việc phân tích và định hình năng lực theo ba trụ cột này giúp tạo ra một cái nhìn đa chiều và khách quan. Dựa trên mô hình ASK, nhà trường có thể thiết kế các công cụ đánh giá năng lực phù hợp, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân. Đây là cơ sở quan trọng để xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng giảng viên một cách có mục tiêu, giúp họ hoàn thiện những kỹ năng còn thiếu và phát huy tối đa tiềm năng, góp phần trực tiếp vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên.

3.1. Phân tích chi tiết cơ sở lý luận về quản lý theo năng lực

Luận án đã đi sâu phân tích cơ sở lý luận về quản lý theo năng lực, chỉ ra rằng đây là một cách tiếp cận hiệu quả để phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh hiện đại. Bản chất của quản lý dựa vào năng lực là tập trung vào con người, coi năng lực cá nhân là tài sản quý giá nhất của tổ chức. Thay vì quản lý dựa trên mệnh lệnh, mô hình này trao quyền và tạo động lực để mỗi thành viên tự chủ, sáng tạo và phát triển bản thân. Việc áp dụng lý thuyết này vào môi trường giáo dục đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc về đặc thù nghề nghiệp và bối cảnh cụ thể của từng trường.

3.2. Ứng dụng mô hình năng lực ASK trong quản lý giáo dục

Việc ứng dụng mô hình năng lực ASK vào quản trị nhân sự giáo dục mang lại nhiều lợi ích. Nó giúp chuẩn hóa các yêu cầu cho từng vị trí công việc, làm cơ sở cho việc tuyển dụng và đánh giá. Ví dụ, đối với giảng viên nghệ thuật, yếu tố Kỹ năng (Skill) không chỉ là kỹ năng giảng dạy mà còn là kỹ năng biểu diễn, sáng tác. Yếu tố Thái độ (Attitude) bao gồm sự đam mê với nghề, tinh thần truyền lửa cho sinh viên. Mô hình này giúp nhà quản lý có một bộ khung rõ ràng để định hướng và phát triển toàn diện cho đội ngũ của mình.

IV. Bí quyết xây dựng khung năng lực cho đội ngũ giảng viên VHNT

Xây dựng khung năng lực giảng viên là bước đi nền tảng và mang tính quyết định trong việc triển khai quản lý theo năng lực. Đây không phải là một bộ tiêu chuẩn chung chung, mà phải là một hệ thống được thiết kế riêng, phản ánh đúng đặc thù giảng viên khối ngành nghệ thuật. Luận án đề xuất một quy trình xây dựng khung năng lực khoa học, bắt đầu từ việc phân tích chức năng, nhiệm vụ của giảng viên CĐ VHNT, kết hợp với các tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp giảng viên do nhà nước ban hành. Khung năng lực này cần xác định rõ các nhóm năng lực cốt lõi như: năng lực chuyên môn nghệ thuật, năng lực giảng dạy và giáo dục, năng lực nghiên cứu khoa học, và năng lực phát triển nghề nghiệp. Trong mỗi nhóm, cần mô tả chi tiết các tiêu chí hành vi ở từng cấp độ, từ cơ bản đến xuất sắc. Một khi được xây dựng, khung năng lực sẽ trở thành công cụ đa năng, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động quản trị nhân sự giáo dục: từ tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, đến quy hoạch và phát triển đội ngũ giảng viên. Nó giúp minh bạch hóa lộ trình phát triển nghề nghiệp, tạo động lực để mỗi giảng viên tự hoàn thiện bản thân.

4.1. Quy trình thiết lập khung năng lực giảng viên chuyên biệt

Quy trình xây dựng khung năng lực giảng viên bao gồm nhiều bước: khảo sát thực trạng, phỏng vấn chuyên gia, tổ chức hội thảo và phân tích các văn bản pháp quy. Bước đầu tiên là xác định các năng lực cần thiết dựa trên mục tiêu chiến lược của nhà trường. Sau đó, các năng lực này được định nghĩa và mô tả bằng các chỉ số hành vi cụ thể, có thể quan sát và đo lường được. Cuối cùng, khung năng lực cần được thử nghiệm, điều chỉnh và chính thức ban hành, đảm bảo tính thực tiễn và khả thi khi áp dụng.

4.2. Vai trò của công cụ đánh giá năng lực giảng viên khách quan

Để khung năng lực phát huy hiệu quả, cần có các công cụ đánh giá năng lực giảng viên khách quan và đáng tin cậy. Các công cụ này có thể bao gồm: bảng câu hỏi tự đánh giá, đánh giá từ cấp trên, đánh giá từ đồng nghiệp, phản hồi từ sinh viên, và đánh giá thông qua dự giờ, thẩm định sản phẩm nghệ thuật. Việc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá (đánh giá 360 độ) giúp có được một bức tranh toàn diện và chính xác về năng lực của mỗi giảng viên, làm cơ sở cho việc ghi nhận, phản hồi và hoạch định phát triển cá nhân.

V. Top giải pháp quản lý giảng viên theo năng lực tại CĐ VHNT

Trên cơ sở phân tích lý luận và thực trạng, luận án đã đề xuất một hệ thống các giải pháp quản lý theo năng lực đồng bộ và khả thi. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào một khía cạnh mà bao quát toàn bộ chu trình quản lý nhân sự, nhằm mục tiêu cuối cùng là phát triển đội ngũ giảng viên một cách bền vững. Giải pháp trọng tâm là xây dựng và áp dụng khung năng lực giảng viên vào mọi hoạt động. Dựa trên khung năng lực, nhà trường cần đổi mới công tác tuyển dụng, ưu tiên những ứng viên có năng lực thực tiễn phù hợp. Công tác đánh giá năng lực giảng viên cần được thực hiện định kỳ, minh bạch, sử dụng kết quả đánh giá để quy hoạch, luân chuyển và bổ nhiệm. Đặc biệt, luận án nhấn mạnh đến việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng giảng viên cá nhân hóa, dựa trên khoảng trống năng lực của từng người. Cuối cùng, cần có chính sách đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng, tạo động lực mạnh mẽ để giảng viên không ngừng nỗ lực nâng cao trình độ, cống hiến cho sự nghiệp đào tạo và nâng cao chất lượng giáo dục đại học.

5.1. Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng giảng viên dựa trên năng lực

Một trong những giải pháp đột phá là xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng giảng viên dựa trên kết quả đánh giá năng lực. Thay vì tổ chức các khóa bồi dưỡng đại trà, nhà trường cần xác định nhu cầu đào tạo cụ thể của từng cá nhân hoặc nhóm giảng viên. Các chương trình có thể bao gồm bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, nâng cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng nghiên cứu khoa học, hoặc các khóa học thực tế tại doanh nghiệp, đơn vị nghệ thuật. Cách làm này không chỉ tiết kiệm nguồn lực mà còn mang lại hiệu quả cao, giúp giảng viên nhanh chóng lấp đầy khoảng trống năng lực.

5.2. Chính sách tạo động lực phát triển đội ngũ giảng viên bền vững

Để mô hình quản lý theo năng lực thực sự đi vào cuộc sống, chính sách tạo động lực là yếu tố không thể thiếu. Nhà trường cần xây dựng một cơ chế lương, thưởng, phụ cấp gắn liền với kết quả đánh giá năng lực và mức độ hoàn thành công việc. Bên cạnh đó, cần tạo ra một môi trường làm việc học thuật, tôn trọng sự khác biệt và khuyến khích sáng tạo. Việc công nhận và vinh danh kịp thời những giảng viên có thành tích xuất sắc sẽ là nguồn cổ vũ lớn, thúc đẩy quá trình phát triển đội ngũ giảng viên một cách tự nhiên và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUAN ̉ LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN DỰA VÀO NĂNG LỰC Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG VĂN HÓA NGHỆ THUẬT 1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề 1. Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục Quản lý nguồn nhân lực (Human Resources Management ­ HRM) bao gồm 3vấn đề: Phát triển nguồn nhân lực (HR Development), sử dụng nguồn nhân lực (HR Utilization) và nuôi dưỡng môi trường nguồn nhân lực (HR Environment). và cộng sự (2002) [110]: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra sự thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức, không chính thức), các sáng kiến, các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới.

đã xây dựng mô hình phát triển nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ 4 yếu tố cơ b ản c ủa phát triển nguồn nhân lực gồm: Phát triển cá nhân; phát triển nghề nghiệp; quản lý kết quả thực hiện công việc; phát triển tổ chức.1) Kết quả ngắn hạn Phát triển cá nhân Quản lý kết quả thực hiện Kết quả dài hạn Phát triển nghề nghiệp Phát triển tổ chức 22 Cá nhân Tổ chức Hình 1. Các nguyên tắc của mô hình phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: [110]) Quan niệm về phát triển nguồn nhân lực là một nội dung của quản lý nguồn nhân lực cũng được thể hiện rõ trong các nguyên tắc và chu trình quản lý nguồn nhân lực. Theo kết quả nghiên cứu của Bùi Văn Nhơn (2004) [84], quản lý nguồn nhân lực có nhiều nội dung, trong đó các nội dung: 1) Hòa nhập người mới vào tổ chức; 2) Bồi dưỡng đào tạo thuộc phạm trù phát triển nguồn nhân lực. Quy trình/chu trình quản lý nguồn nhân lực Các Nhà nghiên cứu về khoa học quản lý của Trường ĐH Kinh tế quốc dân quan niệm: “Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” (2004) [100].

Quan niệm của trường phái Khoa học quản lý của Trường ĐH Kinh tế quốc dân tương đối phù hợp với quan niệm của Leonard Nadler khi cho rằng phát triển nguồn nhân lực tập trung chủ yếu vào đào tạo, bồi dưỡng người lao động để tạo ra những thay đổi ở họ theo mục tiêu của quản lý trong tổ chức. Như vậy, phát triển nguồn nhân lực 23 không đồng nhất với quản lý nguồn nhân lực mà chỉ là một nội dung của quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, quan niệm của các tác giả thuộc Trường ĐH Kinh tế quốc dân chưa chú trọng thỏa đáng đến mục tiêu phát triển tổ chức khi bàn về khái niệm phát triển nguồn nhân lực. Dưới bình diện quản lý công, Ngân hàng Phát triển Châu Á ­ Asian Development Bank ADB (2003) [85] đã triển khai nhiều nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực, trong đó có công trình nghiên cứu liên quan đến nguồn nhân lực giáo dục.

Công trình nghiên cứu với tiêu đề “Phục vụ và duy trì: Cải thiện hành chính công trong một thế giới cạnh tranh” đã nêu lên bức tranh tổng thể của nền hành chính công, đặc biệt trong phần II của cuốn sách, đã trình bày về việc huy động và sử dụng các nguồn tài chính, vật chất và nhân lực của chính quyền, quản lý tài chính ở chính quyền trung ương và chính quyền địa phương; mua sắm, việc làm và chính sách bồi thường, quản lý nhân sự và đao ̣ Mặc dù đây là công trình khá rộng, ̀ tao. nhưng nghiên cứu nội dung này sẽ phục vụ đắc lực trong việc gắn chức trách của viên chức đối với GV. Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trong giáo dục nói chung, trong GDĐH nói riêng được các nước đặc biệt quan tâm. Ở nước ngoài, những nghiên cứu này được triển khai ở nhiều góc độ khác nhau , được hệ thống qua các công trình nghiên cứu của Braskamp, L.

and Clinton (2007) Review of Educational Research. đã xác định những đặc trưng của quản lý nhân sự GDĐH (trong đó có ĐNGV) với 24 những nghiên cứu cụ thể từ công tác quy hoạch, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo bồi dưỡng đến đánh giá đối với GV. Ở Việt Nam, bên cạnh những nghiên cứu lí luận có tính chất cơ bản của Nguyễn Đức Chính, Nguyễn Phương Nga (2006) [23]; Trần Khánh Đức (2004) [47]; Nguyễn Minh Đường, Phạm Văn Kha (2005) [50]; Đặng Bá Lãm, Phạm Thành Nghị (1999) [76]; Bùi Văn Quân, Nguyễn Ngọc Cầu (2006) [87]. cũng như nhiều luận án và các công trình nghiên cứu: “Nghiên cứu đổi mới hệ thống tổ chức trường đaị hoc̣ Việt Nam theo hướng tăng cường tự chủ vàtrach ̣ xãhôi” ́ nhiêm ̣ của Vũ Ngọc Hải (2008) [56]; Bài viết của tác giả Đặng Xuân Hải (2003) [58] “Một số yếu tố ảnh hưởng đến quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm của trường đại học” số 69; Luận án tiến sĩ của tác giả Phạm Văn Thuần (2009) [96] “Quản lý đội ngũ giảng viên trong đại học đa ngành, đa lĩnh vực ở Việt Nam theo quan điểm tự chủ và trách nhiệm xã hội” có liên quan về bản chất của quản lý nguồn nhân lực, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường.

Quản lý ĐNGV theo hương ́ quản lý nguồn nhân lực có công trình "Đánh giá giảng viên đại học" của Nguyễn Đức Chính (2005) [22]; Bùi Văn Quân (2010) [89], với đề tài “Vềvân ́ đềsử dung ̣ vàđanh ́ giágiao ́ viên”, trong những công trình nghiên cứu này đã nêu hệ thống các phương pháp, tiêu chí đánh giá GV. Tuy nhiên, câǹ cócać nghiên cứu thêm để bổ sung cho hệ thống tiêu chí dùng cho GV các trường ĐH được phân biệt theo lĩnh vực/ngành đào tạo. Ở một phạm vi rộng hơn khi nghiên cứu quản lý nhân sự, các công trình thuộc lĩnh vực này khá phong phú và có mặt trên hầu hết các loại tài liệu như sách, kỷ yếu hội thảo, bài viết trên tạp chí, các đề tài khoa học. Rất khó khăn khi liệt kê đầy đủ các công trình thuộc nhóm này bởi khối 25 lượng khá đồ sộ và phạm vi nghiên cứu rất rộng.

Cuốn chuyên khảo: "Phát triển nguồn nhân lực giaó duc̣ đaị hoc̣ Việt Nam" của Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan (2001) [33] đề cập đến vai trò của con người và định hướng về phát triển nguồn lực con người nói chung, trong ngành GD&ĐT nói riêng. Nội dung của cuốn sách đi sâu phân tích tính đặc thù trong sự phát triển nguồn nhân lực của GDĐH, đồng thời kiến nghị một số giải pháp chủ yếu về phát triển nguồn nhân lực GDĐH Việt Nam. Tuy nhiên, những giải pháp đề xuất chỉ mang tính khai phá, chủ yêú về định tính và phổ quat́ cho GDĐH Việt Nam. Nghiên cứu về quản lý đội ngũ giảng viên trong cơ sở giáo dục đại học Hội nghị Thế giới về GDĐH thế kỷ 21 do UNESCO (2009) [102] tổ chức đã khẳng định một chính sách mạnh mẽ về phát triển đội ngũ và coi đó là yếu tố quan trọng đối với các trường ĐH.

Hội nghị khuyến cáo các quốc gia cần xây dựng các chính sách rõ ràng đối với GV đại học, sao cho có thể cập nhật và nâng cao kĩ năng của họ, khuyến khích sự cải tiến về chương trình đào tạo, phương pháp dạy và học với tình trạng tài chính và nghiệp vụ thích hợp để đạt chất lượng cao trong nghiên cứu và giảng dạy. Trong “Đánh giá sự nghiệp công cộng”, tác giả Ngô Cương (2003) [34] đã đề cập những vấn đề về quản lý trường ĐH trong đó có quản lý, đánh giá ĐNGV đã cung cấp một cách nhìn tổng quan về công tác quản lý trường ĐH trong GDĐH, trong đó có ba chủ đề cơ bản: Quản lý tài chính, quản lý ĐNGV và quản lý diện tích sử dụng của trường ĐH. Có thể nói rằng công trình nghiên cứu của nước ngoài mang tính hệ thống, khá đầy đủ và "gần" với lĩnh vực nghiên cứu của đề tài luận án 26 phải kể đến tài liệu “Quản lý trường đaị hoc̣ trong giaó duc̣ đaị hoc̣ ” của Bikas C.Sanyal, Micheala Martin, Susan D’Antoni (1999) [10] thuôc̣ Viện Qui hoạch giaó duc̣ quốc tế IIEP với những mô đun về quản lý trường ĐH trong GDĐH đã cung cấp một cách nhìn khái quát về công tác QLGD trong GDĐH và theo đó cũng đã làm nổi bật ba chủ đề cơ bản: Quản lý tài chính, quản lý cán bộ giảng dạy và quản lý diện tích sử dụng. Tuy nhiên, sau một thời gian dài, tính thời sự và một số nội dung của tài liệu không còn phù hợp.

Những nghiên cứu lí luận cơ bản của Đặng Bá Lãm, Phạm Thành Nghị (1999) [76]; Đặng Thành Hưng (2010) [71], (2014) [72]; Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2003) [79]; Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc (1999) [9]; Phan Tấn Bình (2006) [11]; Vũ Ngọc Hải (2008) [56]; Bùi Văn Quân (2010) Error: Reference source not found, Đỗ Thị Hòa (2007) [62]. đã phân tích bản chất của quản lý, QLGD, quản lý nhà trường và những tiếp cận hiện đại trong QLGD, trong đó cũng đã bàn về quản lý nhân sự chuyên môn trong nhà trường như là một trong những nhiệm vụ quản lý. Một số luận án tiến sĩ đã bàn về những vấn đề cụ thể hơn. Trần Thị Bạch Mai trong luận án: "Cơ sở lý luận và thực tiễn của các giải pháp tăng cường vai trò đội ngũ cán bộ nữ trong hoạt động quản lý nhà trường đaị ̣ (2006) [81] đã có những phân tích khá cụ thể về hiện trạng quản lý hoc" trường ĐH và sự tham gia của đội ngũ cán bộ nữ vào hoạt động quản lý trường ĐH Việt Nam, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm tăng cường vai trò tham gia của đội ngũ cán bộ nữ trong hoạt động nhà trường.

Với cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu phù hợp, luận án đã cho người đọc những gợi ý quan trọng trong hoạt động quản lý nói chung và hoạt động quản lý đội ngũ cán bộ nữ nói riêng trong trường ĐH. Tuy nhiên, đối tượng đề cập 27 của luận án là cán bộ nữ trong hoạt động quản lý nhà trường, nên chỉ tồn tại một số nét tương đồng với đề tài luận án.