I. Tổng Quan Về Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Sản Xuất Bia 55
Hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài đều có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhờ xây dựng kế hoạch rộng và xa. Kế hoạch của họ được chuẩn bị kỹ càng, khoa học, giúp đối phó nhanh và tối ưu với sự thay đổi của môi trường bên trong lẫn bên ngoài. Từ đó, doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực và sử dụng hiệu quả, giảm giá thành sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh. Ở Việt Nam, việc lập kế hoạch chưa được chú trọng, các doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào khâu bán hàng, sản xuất phụ thuộc vào đơn hàng. Họ ít chú trọng đến việc dự báo nhu cầu. Điều này dẫn đến tình trạng bị động trước biến động của môi trường, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất bia khi nhu cầu phụ thuộc nhiều vào tính thời vụ và xu hướng tiêu dùng. Một kế hoạch tổng hợp tốt giúp giảm gánh nặng chi phí về tồn kho, nhân lực, mang lại hiệu quả cao trong sản xuất khi tận dụng triệt để năng lực sản xuất bằng cách phân bổ mức sản xuất, mức dự trữ, giúp đáp ứng tốt và kịp thời nhu cầu thị trường trong ngắn, trung và dài hạn.
1.1. Định Nghĩa và Phạm Vi của Kế Hoạch Tổng Hợp
Lập kế hoạch tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với nhu cầu và đạt được hiệu quả kinh tế cao. Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt thời gian: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp. Kế hoạch trung hạn thường có thời gian từ 3 tháng, 6 tháng đến 3 năm. Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với những chủ trương của kế hoạch dài hạn mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đề ra.
1.2. Mục Tiêu Của Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Hiệu Quả
Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chất lượng của sự đáp ứng nhu cầu quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất. Phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu thông qua 3 mục tiêu chính: Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu của thị trường sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất; Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất; Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.3. Sự Cần Thiết và Mối Quan Hệ của Hoạch Định
Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch: Một là, sai lệch về thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự. Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo. Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, đơn vị cần phải có kế hoạch trong tương lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau.
II. Các Chiến Lược Quan Trọng Trong Hoạch Định Tổng Hợp 59
Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu hỏi như: Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai đoạn kế hoạch không? Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp để điều tiết lực lượng lao động hay không? Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao động làm việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn được hưởng lương hay không? Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không? Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ nào đó (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công...) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với nhau? Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trường và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, đó chính là chiến lược hoạch định tổng hợp trong quản trị doanh nghiệp.
2.1. Chiến Lược Thuần Túy và Chiến Lược Hỗn Hợp
Nếu trong cùng một thời gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lược thuần tuý”. Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán, tức là chúng ta dùng chiến lược hỗn hợp để hoạch định tổng hợp. Ta có thể khái quát hóa nội dụng các chiến lược như sau:
2.2. Đặc Điểm Ưu Điểm và Nhược Điểm Của Các Chiến Lược
Chiến lược thay đổi có thể cố định số thời cường độ lao động nhưng động thay đổi số giờ của nhân làm việc. Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ chức làm thêm giờ, trong giai đoạn nhu cầu thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ làm, ngơi chứ không cần cho thôi việc. Trong các giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng thuê gia công ngoài. Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng phụ đồng từ bên ngoài về làm tại doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện, lao động dư thừa.
2.3. Chiến Lược Hỗn Hợp Kết Hợp Linh Hoạt Các Giải Pháp
Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn thuần có khả năng kiểm soát được. Ví dụ doanh nghiệp có thể kết hợp việc làm thêm giờ, hợp đồng phụ và chịu tồn kho để xây dựng kế hoạch. Đây cũng là một nhiệm vụ thách thức đối với công tác hoạch định tổng hợp vì nó có vô vàn cách phối hợp các khả năng lại với nhau, thường thì khó có thể tìm ra được một hoạch định tổng hợp tối ưu.
III. Tiền Đề Quan Trọng Để Lập Kế Hoạch Sản Xuất Bia 58
Để lập kế hoạch tổng hợp hiệu quả, cần xem xét các tiền đề quan trọng. Đầu tiên là sản xuất và phân loại sản xuất, bao gồm sản phẩm hữu hình và vô hình. Thứ hai là năng lực sản xuất, bao gồm công suất thiết kế và công suất hữu dụng. Thứ ba là dự báo nhu cầu, bao gồm phương pháp định tính và định lượng. Cuối cùng là chi phí sản xuất, bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Việc hiểu rõ các tiền đề này giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định sản xuất chính xác và hiệu quả.
3.1. Sản Xuất và Phân Loại Sản Xuất Trong Ngành Bia
Sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính: sản phẩm hữu hình (ví dụ: chai bia) và sản phẩm vô hình (ví dụ: dịch vụ tham quan nhà máy bia). Trong thực tiễn có rất nhiều kiểu, dạng sản xuất khác nhau. Sự khác biệt về kiểu, dạng sản xuất có thể do sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất, về tính chất sản phẩm. Mỗi kiểu, dạng sản xuất đòi hỏi phải áp dụng một phương pháp quản trị thích hợp.
3.2. Năng Lực Sản Xuất Của Nhà Máy Bia Việt Nam
Năng lực sản xuất là khả năng sản xuất tối đa của một nhà máy trong một khoảng thời gian nhất định. Năng lực sản xuất bao gồm công suất thiết kế (khả năng sản xuất tối đa trong điều kiện lý tưởng) và công suất hữu dụng (khả năng sản xuất tối đa trong điều kiện thực tế). Việc xác định chính xác năng lực sản xuất giúp doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất phù hợp và tránh tình trạng quá tải hoặc lãng phí nguồn lực.
3.3. Dự Báo Nhu Cầu Tiêu Thụ Bia Chính Xác
Dự báo nhu cầu là quá trình ước tính nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trong tương lai. Dự báo nhu cầu có thể được thực hiện bằng phương pháp định tính (dựa trên ý kiến chuyên gia) hoặc phương pháp định lượng (dựa trên dữ liệu lịch sử). Việc dự báo nhu cầu chính xác giúp doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất phù hợp và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
IV. Thực Trạng Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Tại VBL Đà Nẵng 57
Việc đánh giá thực trạng lập kế hoạch tổng hợp tại Nhà máy bia Việt Nam (VBL) Đà Nẵng là rất quan trọng. Cần phân tích tình hình kinh doanh từ 2012-2014, các nguồn lực hiện tại của nhà máy, đặc điểm hệ thống sản xuất bia, quy trình sản xuất bia, và bố trí sản xuất. Đánh giá thực trạng công tác dự báo từ 2012-2014, hoạch định năng lực sản xuất, và lập kế hoạch tổng hợp của doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra đánh giá chung về thành công, hạn chế, và nguyên nhân hạn chế trong công tác lập kế hoạch tổng hợp.
4.1. Tổng Quan Về Nhà Máy Bia VBL Tại Đà Nẵng
Nhà máy bia VBL tại Đà Nẵng là một trong những nhà máy bia lớn tại Việt Nam. Cần giới thiệu sơ lược về công ty, báo cáo tình hình kinh doanh từ 2012-2014, và các nguồn lực hiện tại của nhà máy (nhân lực, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu).
4.2. Hệ Thống Sản Xuất Bia Tại Nhà Máy Bia Đà Nẵng
Hệ thống sản xuất bia tại nhà máy VBL có những đặc điểm riêng biệt. Cần phân loại sản xuất, mô tả quy trình sản xuất bia (từ khâu chuẩn bị nguyên liệu đến khâu đóng gói sản phẩm), và bố trí sản xuất trong nhà máy.
4.3. Đánh Giá Công Tác Lập Kế Hoạch Tổng Hợp 2012 2014
Cần đánh giá thực trạng công tác dự báo từ 2012-2014, hoạch định năng lực sản xuất của nhà máy, và lập kế hoạch tổng hợp của doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra đánh giá chung về thành công, hạn chế, và nguyên nhân hạn chế trong công tác lập kế hoạch tổng hợp.
V. Giải Pháp Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Cho VBL Năm 2016 59
Để cải thiện công tác lập kế hoạch tổng hợp tại VBL, cần xây dựng phương pháp lập kế hoạch tổng hợp dựa trên xu thế phát triển ngành bia tại Việt Nam và định hướng phát triển giai đoạn 2016-2020. Phát triển các tiền đề cho lập kế hoạch tổng hợp, bao gồm dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đến năm 2016, xác định và đánh giá năng lực sản xuất của nhà máy, xác định chi phí trong sản xuất, và thiết lập mục tiêu sản lượng cho năm 2016. Đề xuất phương pháp và xây dựng phương án sản xuất cho năm 2016, lựa chọn phương pháp lập kế hoạch tổng hợp, xây dựng phương án sản xuất, và đánh giá phương án sản xuất.
5.1. Cơ Sở Xây Dựng Phương Pháp Lập Kế Hoạch Tổng Hợp
Cần xây dựng phương pháp lập kế hoạch tổng hợp dựa trên xu thế phát triển ngành bia tại Việt Nam và định hướng phát triển giai đoạn 2016-2020. Điều này bao gồm việc phân tích thị trường bia, đối thủ cạnh tranh, và các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ bia.
5.2. Phát Triển Các Tiền Đề Cho Lập Kế Hoạch Sản Xuất
Cần phát triển các tiền đề cho lập kế hoạch tổng hợp, bao gồm dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đến năm 2016, xác định và đánh giá năng lực sản xuất của nhà máy, xác định chi phí trong sản xuất, và thiết lập mục tiêu sản lượng cho năm 2016.
5.3. Đề Xuất Phương Pháp và Xây Dựng Phương Án Sản Xuất
Cần đề xuất phương pháp và xây dựng phương án sản xuất cho năm 2016, lựa chọn phương pháp lập kế hoạch tổng hợp (ví dụ: phương pháp trực giác, phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược, phương pháp cân bằng tối ưu), xây dựng phương án sản xuất, và đánh giá phương án sản xuất.
VI. Tối Ưu Quy Trình Sản Xuất Bia Tại Nhà Máy Đà Nẵng 55
Để tối ưu quy trình sản xuất bia tại Nhà máy bia Đà Nẵng, cần tập trung vào cải tiến quy trình sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm, và quản lý chi phí sản xuất. Áp dụng các tiêu chuẩn sản xuất bia quốc tế (ISO, HACCP), quản lý kho nguyên vật liệu hiệu quả, và quản lý chất thải nhà máy. Tự động hóa sản xuất bia, chuyển đổi số nhà máy, và sử dụng phần mềm quản lý sản xuất (ERP, MES).
6.1. Cải Tiến Quy Trình Sản Xuất Bia Liên Tục
Cần liên tục cải tiến quy trình sản xuất bia để nâng cao hiệu quả và giảm chi phí. Điều này bao gồm việc áp dụng các công nghệ sản xuất tiên tiến, tối ưu hóa quy trình sản xuất, và giảm thiểu lãng phí.
6.2. Quản Lý Chất Lượng Sản Phẩm Bia Nghiêm Ngặt
Cần quản lý chất lượng sản phẩm bia nghiêm ngặt để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm. Điều này bao gồm việc kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, và sản phẩm cuối cùng.
6.3. Quản Lý Chi Phí Sản Xuất Bia Hiệu Quả
Cần quản lý chi phí sản xuất bia hiệu quả để giảm giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí năng lượng, và chi phí quản lý.
