Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Cho Bộ Phận Sản Xuất Tại Nhà Máy Bia Việt Nam (VBL) Đà Nẵng

• Tác giả: Văn Công Chính
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Minh Hằng
• Trường học: Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Cho Bộ Phận Sản Xuất Tại Nhà Máy Bia Việt Nam Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Đà Nẵng

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục của đề tài
• 0.6. Tài liệu tổng quan
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
• 1.1.1. Phạm vi, thời gian của lập kế hoạch tổng hợp
• 1.1.2. Mục tiêu của lập kế hoạch tổng hợp
• 1.1.3. Sự cần thiết và mối quan hệ của hoạch định tổng hợp
• 1.2. NỘI DUNG CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
• 1.2.1. Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp
• 1.2.2. Chiến lược duy trì một mức lao động nhất định
• 1.2.3. Chiến lược hỗn hợp
• 1.3. CÁC TIỀN ĐỀ CỦA KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
• 1.3.1. Sản xuất và phân loại sản xuất
• 1.3.1.1. Sản Xuất
• 1.3.1.2. Phân loại sản xuất
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP TẠI NHÀ MÁY BIA VBL
• 3. CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP TẠI NHÀ MÁY BIA VBL TRONG NĂM 2016
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

I. Tổng Quan Về Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Sản Xuất Bia 55

Hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài đều có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhờ xây dựng kế hoạch rộng và xa. Kế hoạch của họ được chuẩn bị kỹ càng, khoa học, giúp đối phó nhanh và tối ưu với sự thay đổi của môi trường bên trong lẫn bên ngoài. Từ đó, doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực và sử dụng hiệu quả, giảm giá thành sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh. Ở Việt Nam, việc lập kế hoạch chưa được chú trọng, các doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào khâu bán hàng, sản xuất phụ thuộc vào đơn hàng. Họ ít chú trọng đến việc dự báo nhu cầu. Điều này dẫn đến tình trạng bị động trước biến động của môi trường, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất bia khi nhu cầu phụ thuộc nhiều vào tính thời vụ và xu hướng tiêu dùng. Một kế hoạch tổng hợp tốt giúp giảm gánh nặng chi phí về tồn kho, nhân lực, mang lại hiệu quả cao trong sản xuất khi tận dụng triệt để năng lực sản xuất bằng cách phân bổ mức sản xuất, mức dự trữ, giúp đáp ứng tốt và kịp thời nhu cầu thị trường trong ngắn, trung và dài hạn.

1.1. Định Nghĩa và Phạm Vi của Kế Hoạch Tổng Hợp

Lập kế hoạch tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với nhu cầu và đạt được hiệu quả kinh tế cao. Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt thời gian: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp. Kế hoạch trung hạn thường có thời gian từ 3 tháng, 6 tháng đến 3 năm. Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với những chủ trương của kế hoạch dài hạn mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đề ra.

1.2. Mục Tiêu Của Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Hiệu Quả

Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chất lượng của sự đáp ứng nhu cầu quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất. Phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu thông qua 3 mục tiêu chính: Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu của thị trường sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất; Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất; Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trường.

1.3. Sự Cần Thiết và Mối Quan Hệ của Hoạch Định

Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch: Một là, sai lệch về thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự. Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo. Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, đơn vị cần phải có kế hoạch trong tương lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau.

II. Các Chiến Lược Quan Trọng Trong Hoạch Định Tổng Hợp 59

Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu hỏi như: Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai đoạn kế hoạch không? Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp để điều tiết lực lượng lao động hay không? Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao động làm việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn được hưởng lương hay không? Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không? Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ nào đó (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công...) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với nhau? Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trường và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, đó chính là chiến lược hoạch định tổng hợp trong quản trị doanh nghiệp.

2.1. Chiến Lược Thuần Túy và Chiến Lược Hỗn Hợp

Nếu trong cùng một thời gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lược thuần tuý”. Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán, tức là chúng ta dùng chiến lược hỗn hợp để hoạch định tổng hợp. Ta có thể khái quát hóa nội dụng các chiến lược như sau:

2.2. Đặc Điểm Ưu Điểm và Nhược Điểm Của Các Chiến Lược

Chiến lược thay đổi có thể cố định số thời cường độ lao động nhưng động thay đổi số giờ của nhân làm việc. Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ chức làm thêm giờ, trong giai đoạn nhu cầu thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ làm, ngơi chứ không cần cho thôi việc. Trong các giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng thuê gia công ngoài. Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng phụ đồng từ bên ngoài về làm tại doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện, lao động dư thừa.

2.3. Chiến Lược Hỗn Hợp Kết Hợp Linh Hoạt Các Giải Pháp

Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn thuần có khả năng kiểm soát được. Ví dụ doanh nghiệp có thể kết hợp việc làm thêm giờ, hợp đồng phụ và chịu tồn kho để xây dựng kế hoạch. Đây cũng là một nhiệm vụ thách thức đối với công tác hoạch định tổng hợp vì nó có vô vàn cách phối hợp các khả năng lại với nhau, thường thì khó có thể tìm ra được một hoạch định tổng hợp tối ưu.

III. Tiền Đề Quan Trọng Để Lập Kế Hoạch Sản Xuất Bia 58

Để lập kế hoạch tổng hợp hiệu quả, cần xem xét các tiền đề quan trọng. Đầu tiên là sản xuất và phân loại sản xuất, bao gồm sản phẩm hữu hình và vô hình. Thứ hai là năng lực sản xuất, bao gồm công suất thiết kế và công suất hữu dụng. Thứ ba là dự báo nhu cầu, bao gồm phương pháp định tính và định lượng. Cuối cùng là chi phí sản xuất, bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Việc hiểu rõ các tiền đề này giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định sản xuất chính xác và hiệu quả.

3.1. Sản Xuất và Phân Loại Sản Xuất Trong Ngành Bia

Sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính: sản phẩm hữu hình (ví dụ: chai bia) và sản phẩm vô hình (ví dụ: dịch vụ tham quan nhà máy bia). Trong thực tiễn có rất nhiều kiểu, dạng sản xuất khác nhau. Sự khác biệt về kiểu, dạng sản xuất có thể do sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất, về tính chất sản phẩm. Mỗi kiểu, dạng sản xuất đòi hỏi phải áp dụng một phương pháp quản trị thích hợp.

3.2. Năng Lực Sản Xuất Của Nhà Máy Bia Việt Nam

Năng lực sản xuất là khả năng sản xuất tối đa của một nhà máy trong một khoảng thời gian nhất định. Năng lực sản xuất bao gồm công suất thiết kế (khả năng sản xuất tối đa trong điều kiện lý tưởng) và công suất hữu dụng (khả năng sản xuất tối đa trong điều kiện thực tế). Việc xác định chính xác năng lực sản xuất giúp doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất phù hợp và tránh tình trạng quá tải hoặc lãng phí nguồn lực.

3.3. Dự Báo Nhu Cầu Tiêu Thụ Bia Chính Xác

Dự báo nhu cầu là quá trình ước tính nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trong tương lai. Dự báo nhu cầu có thể được thực hiện bằng phương pháp định tính (dựa trên ý kiến chuyên gia) hoặc phương pháp định lượng (dựa trên dữ liệu lịch sử). Việc dự báo nhu cầu chính xác giúp doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất phù hợp và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.

IV. Thực Trạng Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Tại VBL Đà Nẵng 57

Việc đánh giá thực trạng lập kế hoạch tổng hợp tại Nhà máy bia Việt Nam (VBL) Đà Nẵng là rất quan trọng. Cần phân tích tình hình kinh doanh từ 2012-2014, các nguồn lực hiện tại của nhà máy, đặc điểm hệ thống sản xuất bia, quy trình sản xuất bia, và bố trí sản xuất. Đánh giá thực trạng công tác dự báo từ 2012-2014, hoạch định năng lực sản xuất, và lập kế hoạch tổng hợp của doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra đánh giá chung về thành công, hạn chế, và nguyên nhân hạn chế trong công tác lập kế hoạch tổng hợp.

4.1. Tổng Quan Về Nhà Máy Bia VBL Tại Đà Nẵng

Nhà máy bia VBL tại Đà Nẵng là một trong những nhà máy bia lớn tại Việt Nam. Cần giới thiệu sơ lược về công ty, báo cáo tình hình kinh doanh từ 2012-2014, và các nguồn lực hiện tại của nhà máy (nhân lực, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu).

4.2. Hệ Thống Sản Xuất Bia Tại Nhà Máy Bia Đà Nẵng

Hệ thống sản xuất bia tại nhà máy VBL có những đặc điểm riêng biệt. Cần phân loại sản xuất, mô tả quy trình sản xuất bia (từ khâu chuẩn bị nguyên liệu đến khâu đóng gói sản phẩm), và bố trí sản xuất trong nhà máy.

4.3. Đánh Giá Công Tác Lập Kế Hoạch Tổng Hợp 2012 2014

Cần đánh giá thực trạng công tác dự báo từ 2012-2014, hoạch định năng lực sản xuất của nhà máy, và lập kế hoạch tổng hợp của doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra đánh giá chung về thành công, hạn chế, và nguyên nhân hạn chế trong công tác lập kế hoạch tổng hợp.

V. Giải Pháp Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Cho VBL Năm 2016 59

Để cải thiện công tác lập kế hoạch tổng hợp tại VBL, cần xây dựng phương pháp lập kế hoạch tổng hợp dựa trên xu thế phát triển ngành bia tại Việt Nam và định hướng phát triển giai đoạn 2016-2020. Phát triển các tiền đề cho lập kế hoạch tổng hợp, bao gồm dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đến năm 2016, xác định và đánh giá năng lực sản xuất của nhà máy, xác định chi phí trong sản xuất, và thiết lập mục tiêu sản lượng cho năm 2016. Đề xuất phương pháp và xây dựng phương án sản xuất cho năm 2016, lựa chọn phương pháp lập kế hoạch tổng hợp, xây dựng phương án sản xuất, và đánh giá phương án sản xuất.

5.1. Cơ Sở Xây Dựng Phương Pháp Lập Kế Hoạch Tổng Hợp

Cần xây dựng phương pháp lập kế hoạch tổng hợp dựa trên xu thế phát triển ngành bia tại Việt Nam và định hướng phát triển giai đoạn 2016-2020. Điều này bao gồm việc phân tích thị trường bia, đối thủ cạnh tranh, và các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ bia.

5.2. Phát Triển Các Tiền Đề Cho Lập Kế Hoạch Sản Xuất

Cần phát triển các tiền đề cho lập kế hoạch tổng hợp, bao gồm dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đến năm 2016, xác định và đánh giá năng lực sản xuất của nhà máy, xác định chi phí trong sản xuất, và thiết lập mục tiêu sản lượng cho năm 2016.

5.3. Đề Xuất Phương Pháp và Xây Dựng Phương Án Sản Xuất

Cần đề xuất phương pháp và xây dựng phương án sản xuất cho năm 2016, lựa chọn phương pháp lập kế hoạch tổng hợp (ví dụ: phương pháp trực giác, phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược, phương pháp cân bằng tối ưu), xây dựng phương án sản xuất, và đánh giá phương án sản xuất.

VI. Tối Ưu Quy Trình Sản Xuất Bia Tại Nhà Máy Đà Nẵng 55

Để tối ưu quy trình sản xuất bia tại Nhà máy bia Đà Nẵng, cần tập trung vào cải tiến quy trình sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm, và quản lý chi phí sản xuất. Áp dụng các tiêu chuẩn sản xuất bia quốc tế (ISO, HACCP), quản lý kho nguyên vật liệu hiệu quả, và quản lý chất thải nhà máy. Tự động hóa sản xuất bia, chuyển đổi số nhà máy, và sử dụng phần mềm quản lý sản xuất (ERP, MES).

6.1. Cải Tiến Quy Trình Sản Xuất Bia Liên Tục

Cần liên tục cải tiến quy trình sản xuất bia để nâng cao hiệu quả và giảm chi phí. Điều này bao gồm việc áp dụng các công nghệ sản xuất tiên tiến, tối ưu hóa quy trình sản xuất, và giảm thiểu lãng phí.

6.2. Quản Lý Chất Lượng Sản Phẩm Bia Nghiêm Ngặt

Cần quản lý chất lượng sản phẩm bia nghiêm ngặt để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm. Điều này bao gồm việc kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, và sản phẩm cuối cùng.

6.3. Quản Lý Chi Phí Sản Xuất Bia Hiệu Quả

Cần quản lý chi phí sản xuất bia hiệu quả để giảm giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí năng lượng, và chi phí quản lý.

Tổng quan nghiên cứu

Ngành sản xuất bia tại Việt Nam, đặc biệt tại khu vực miền Trung, đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ với nhu cầu tiêu thụ ngày càng gia tăng. Nhà máy Bia Việt Nam (VBL) tại Đà Nẵng là một trong những đơn vị sản xuất bia lớn, với công suất thiết kế ban đầu 85 triệu lít/năm và đã mở rộng lên 150 triệu lít/năm vào năm 2010, tiếp tục nâng cấp lên 330 triệu lít/năm nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Giai đoạn 2012-2014, doanh thu thuần của nhà máy tăng từ 2.755 tỷ đồng lên 3.530 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế cũng tăng từ 2.344 tỷ đồng lên 2.739 tỷ đồng, phản ánh sự phát triển ổn định của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Tuy nhiên, sự biến động về nhu cầu tiêu thụ theo mùa vụ và xu hướng chuyển dịch từ sản phẩm bia chai sang bia lon đã đặt ra thách thức lớn trong công tác lập kế hoạch tổng hợp sản xuất. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa các vấn đề lý luận về lập kế hoạch tổng hợp, phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch tại nhà máy VBL, từ đó xây dựng kế hoạch tổng hợp hiệu quả cho năm 2016, nhằm tối ưu hóa nguồn lực, giảm chi phí tồn kho và nâng cao năng lực cạnh tranh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào quản trị sản xuất tại nhà máy trong giai đoạn 2012-2014 và định hướng phát triển đến năm 2016, có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất và đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị sản xuất và lập kế hoạch tổng hợp, trong đó có:

• Lý thuyết hoạch định tổng hợp (Aggregate Planning): Tập trung vào việc phát triển kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm điều chỉnh mức sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trường, tối ưu hóa chi phí sản xuất và tồn kho. Lập kế hoạch tổng hợp là cầu nối giữa kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn, với phạm vi thời gian từ 3 tháng đến 3 năm.

• Mô hình chiến lược lập kế hoạch tổng hợp: Bao gồm chiến lược thuần túy (chỉ thay đổi một yếu tố như sản lượng hoặc lao động) và chiến lược hỗn hợp (kết hợp nhiều yếu tố như làm thêm giờ, thuê lao động thời vụ, tồn kho). Mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng, phù hợp với đặc điểm sản xuất và biến động nhu cầu.

• Các phương pháp dự báo nhu cầu: Bao gồm dự báo định tính (lấy ý kiến chuyên gia, nhân viên bán hàng, điều tra người tiêu dùng) và dự báo định lượng (phương pháp trung bình động, san bằng hàm mũ, dự báo theo đường xu hướng). Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian được áp dụng để xử lý tính thời vụ và xu hướng tăng trưởng trong nhu cầu tiêu thụ bia.

• Khái niệm năng lực sản xuất: Được phân loại thành công suất thiết kế, công suất mong đợi và công suất thực tế. Việc đánh giá mức độ sử dụng và hiệu quả công suất giúp nhà máy điều chỉnh kế hoạch sản xuất phù hợp với nguồn lực và nhu cầu thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, bao gồm:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu sản xuất, doanh thu, lợi nhuận từ nhà máy VBL giai đoạn 2012-2014; báo cáo kinh doanh; dữ liệu về năng lực sản xuất và chi phí; kết quả phỏng vấn cán bộ quản lý và nhân viên kỹ thuật.

• Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê số liệu sản xuất và doanh thu; áp dụng các mô hình dự báo nhu cầu theo dãy số thời gian có tính đến yếu tố mùa vụ; phân tích chiến lược lập kế hoạch tổng hợp dựa trên chi phí và năng lực sản xuất; so sánh các phương án sản xuất để lựa chọn phương án tối ưu.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu trong giai đoạn 2015-2016, tập trung xây dựng kế hoạch tổng hợp cho năm 2016 dựa trên kết quả phân tích thực trạng 2012-2014 và dự báo nhu cầu tiêu thụ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng sản lượng và doanh thu: Sản lượng bia của nhà máy tăng từ khoảng 197 triệu lít năm 2012 lên gần 330 triệu lít năm 2016, doanh thu thuần tăng từ 2.755 tỷ đồng năm 2012 lên 3.530 tỷ đồng năm 2014, lợi nhuận sau thuế cũng tăng tương ứng. Tỷ lệ sản phẩm bia lon tăng từ dưới 20% năm 2012 lên gần 60% năm 2014, phản ánh sự thay đổi xu hướng tiêu dùng.

2. Thực trạng lập kế hoạch tổng hợp còn nhiều hạn chế: Công tác dự báo nhu cầu chưa chính xác, dẫn đến sai lệch giữa kế hoạch và thực tế sản xuất, gây tồn kho cao hoặc thiếu hụt sản phẩm. Việc lập kế hoạch chưa đồng bộ giữa các bộ phận, thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng kinh doanh và sản xuất.

3. Chi phí sản xuất và tồn kho chiếm tỷ trọng lớn: Chi phí sản xuất theo phương án thay đổi tồn kho và tăng giờ làm cho thấy chi phí tồn kho chiếm phần lớn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Việc phân bổ sản lượng chưa tối ưu dẫn đến năng lực một số dây chuyền bị thừa hoặc thiếu hụt.

4. Năng lực sản xuất chưa được khai thác tối đa: Mức độ sử dụng công suất thực tế chỉ đạt khoảng 70-80% công suất thiết kế, do chưa có kế hoạch tổng hợp hiệu quả để cân bằng giữa cung và cầu, đặc biệt trong các giai đoạn nhu cầu biến động theo mùa.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên là do nhà máy chưa áp dụng đầy đủ các phương pháp dự báo khoa học và chiến lược lập kế hoạch tổng hợp hỗn hợp phù hợp với đặc thù ngành bia có tính thời vụ cao. So với các nghiên cứu trong ngành sản xuất hàng khối, việc áp dụng mô hình PSH và LP trong lập kế hoạch tổng hợp đã được chứng minh hiệu quả trong việc giảm chi phí và tối ưu hóa nguồn lực. Việc thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban và chưa có hệ thống thông tin quản lý tích hợp cũng làm giảm hiệu quả lập kế hoạch.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh sản lượng thực tế và dự báo theo từng quý, bảng phân tích chi phí theo các phương án sản xuất, biểu đồ mức độ sử dụng công suất các dây chuyền sản xuất. Những biểu đồ này giúp minh họa rõ ràng sự chênh lệch và điểm nghẽn trong quy trình sản xuất, từ đó đề xuất giải pháp cải tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Áp dụng phương pháp dự báo kết hợp định lượng và định tính: Sử dụng mô hình dự báo theo dãy số thời gian có điều chỉnh xu hướng và tính mùa vụ, kết hợp lấy ý kiến chuyên gia và nhân viên bán hàng để nâng cao độ chính xác dự báo nhu cầu trong ngắn và trung hạn. Thời gian thực hiện: quý 1 năm 2016; chủ thể: phòng kế hoạch và phòng kinh doanh.

2. Xây dựng chiến lược lập kế hoạch tổng hợp hỗn hợp: Kết hợp điều chỉnh sản lượng, làm thêm giờ, thuê lao động thời vụ và quản lý tồn kho hợp lý để cân bằng cung cầu, giảm chi phí tồn kho và tăng hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất. Thời gian thực hiện: từ quý 2 năm 2016; chủ thể: phòng sản xuất và phòng nhân sự.

3. Tăng cường phối hợp liên phòng ban và ứng dụng hệ thống quản lý tích hợp: Thiết lập quy trình phối hợp chặt chẽ giữa phòng kinh doanh, sản xuất và kho vận, đồng thời áp dụng phần mềm quản lý sản xuất để theo dõi tiến độ và điều chỉnh kế hoạch kịp thời. Thời gian thực hiện: trong năm 2016; chủ thể: ban giám đốc và phòng IT.

4. Đào tạo nâng cao năng lực quản lý kế hoạch và kỹ thuật sản xuất: Tổ chức các khóa đào tạo về lập kế hoạch tổng hợp, quản lý sản xuất và kỹ thuật dự báo cho cán bộ quản lý và nhân viên kỹ thuật nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và hiệu quả công việc. Thời gian thực hiện: liên tục trong năm 2016; chủ thể: phòng nhân sự và đào tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Các nhà quản lý sản xuất tại doanh nghiệp ngành bia và đồ uống: Giúp hiểu rõ về phương pháp lập kế hoạch tổng hợp, dự báo nhu cầu và quản lý năng lực sản xuất phù hợp với đặc thù ngành có tính thời vụ cao.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị và hoạch định sản xuất: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng các giải pháp tối ưu hóa quy trình sản xuất và lập kế hoạch tổng hợp cho khách hàng.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Sản xuất: Là tài liệu tham khảo hữu ích về lý thuyết và ứng dụng các mô hình lập kế hoạch tổng hợp trong doanh nghiệp thực tế.

4. Các nhà hoạch định chính sách và quản lý công nghiệp: Giúp đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, từ đó đề xuất các chính sách hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp đồ uống tại địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Lập kế hoạch tổng hợp là gì và tại sao nó quan trọng?
   Lập kế hoạch tổng hợp là quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm cân bằng cung cầu, tối ưu hóa chi phí và sử dụng hiệu quả nguồn lực. Nó giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với biến động thị trường, giảm tồn kho và nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Phương pháp dự báo nào phù hợp với ngành sản xuất bia?
   Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian có điều chỉnh xu hướng và tính mùa vụ là phù hợp nhất vì nhu cầu bia có tính thời vụ rõ rệt. Kết hợp với dự báo định tính từ chuyên gia và nhân viên bán hàng giúp tăng độ chính xác.

3. Chiến lược lập kế hoạch tổng hợp hỗn hợp là gì?
   Đó là chiến lược kết hợp nhiều giải pháp như điều chỉnh sản lượng, làm thêm giờ, thuê lao động thời vụ và quản lý tồn kho để đáp ứng nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất.

4. Làm thế nào để đánh giá năng lực sản xuất của nhà máy?
   Năng lực sản xuất được đánh giá qua công suất thiết kế, công suất mong đợi và công suất thực tế. Mức độ sử dụng và hiệu quả công suất là các chỉ tiêu quan trọng để đánh giá trình độ quản lý và khai thác nguồn lực.

5. Những khó khăn thường gặp khi lập kế hoạch tổng hợp tại các doanh nghiệp Việt Nam?
   Khó khăn bao gồm dự báo nhu cầu chưa chính xác, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban, chưa áp dụng các mô hình khoa học, và hạn chế về hệ thống quản lý thông tin, dẫn đến kế hoạch không đồng bộ và hiệu quả thấp.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực trạng lập kế hoạch tổng hợp tại Nhà máy Bia Việt Nam (VBL) Đà Nẵng, làm rõ vai trò quan trọng của kế hoạch tổng hợp trong quản trị sản xuất ngành bia.
• Phân tích số liệu giai đoạn 2012-2014 cho thấy sự tăng trưởng sản lượng và doanh thu, đồng thời chỉ ra những hạn chế trong công tác dự báo và lập kế hoạch tổng hợp.
• Đề xuất áp dụng phương pháp dự báo kết hợp, chiến lược lập kế hoạch hỗn hợp và tăng cường phối hợp liên phòng ban nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm chi phí tồn kho.
• Khuyến nghị đào tạo nâng cao năng lực quản lý và ứng dụng hệ thống quản lý tích hợp để hỗ trợ công tác lập kế hoạch tổng hợp.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong năm 2016 và theo dõi đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà máy trên thị trường.

Hành động ngay hôm nay để tối ưu hóa kế hoạch sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Nhà máy Bia VBL Đà Nẵng!