Công Tác Lập Kế Hoạch Sản Xuất Tại Nhà Máy 1 Thuộc TBS Group

Đồ án nghiên cứu hcmute công tác lập kế hoạch sản xuất tại nhà máy 1 thuộc tbs group, áp dụng công nghệ tiên tiến, tối ưu giải pháp kỹ thuật cho bài toán .

• Tác giả: Nguyễn Thị Thùy Nhinh
• Người hướng dẫn: T.S Nguyễn Thị Thanh Vân
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Công Tác Lập Kế Hoạch Sản Xuất Tại Nhà Máy 1 Thuộc TBS Group
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG
• MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu của bài báo cáo
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TBS GROUP VÀ NHÀ MÁY 1 TRỰC THUỘC TBS GROUP
• 1.1. Tổng quan về TBS Group
• 1.1.1. Giới thiệu khái quát về TBS Group
• 1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của TBS Group
• 1.1.3. Tầm nhìn – sứ mệnh của TBS Group
• 1.1.4. Giá trị cốt lõi của TBS Group
• 1.1.5. Lĩnh vực hoạt động của TBS Group
• 1.1.6. Phương hướng, chiến lược phát triển của TBS Group
• 1.1.7. Cơ cấu tổ chức của TBS Group
• 1.2. Tổng quan về Nhà máy 1 – TBS Group
• 1.2.1. Giới thiệu khái quát về Nhà máy 1 – TBS Group
• 1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Nhà máy 1 – TBS Group
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
• 2.1. Tổng quan về công tác lập kế hoạch sản xuất
• 2.1.1. Khái niệm lập kế hoạch sản xuất
• 2.1.2. Vai trò của lập kế hoạch sản xuất
• 2.1.3. Phân loại kế hoạch sản xuất theo thời gian thực hiện
• 2.1.4. Quy trình lập kế hoạch sản xuất
• 2.1.5. Các yếu tố tác động đến công tác lập kế hoạch sản xuất
• 2.1.6. Các căn cứ cho công tác lập kế hoạch sản xuất
• 2.1.6.1. Căn cứ vào đơn đặt hàng của công ty
• 2.1.6.2. Căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty
• 2.1.6.3. Căn cứ tình hình thị trường
• 2.1.6.4. Căn cứ tình hình thực hiện kế hoạch năm trước
• 2.1.7. Nội dung lập kế hoạch sản xuất
• 2.1.8. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 1 THUỘC TBS GROUP
• 3.1. Quy trình tổng quan sản xuất giày thể thao
• 3.2. Mục tiêu và căn cứ chung để lập kế hoạch sản xuất
• 3.2.1. Căn cứ vào năng lực sản xuất của Công ty
• 3.2.2. Căn cứ vào tình hình thị trường
• 3.2.3. Căn cứ vào đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước
• 3.3. Quy trình lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1
• 3.4. Kế hoạch sản xuất tổng thể năm 2018
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 1 THUỘC TBS GROUP
• 4.1. Đánh giá về việc lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1
• 4.2. Giải pháp và kiến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác lập kế hoạch sản xuất

Công tác lập kế hoạch sản xuất là một trong những chức năng quan trọng trong quản lý sản xuất tại nhà máy sản xuất. Nó không chỉ giúp xác định mục tiêu sản xuất mà còn định hướng cho các hoạt động sản xuất diễn ra một cách hiệu quả. Việc quản lý sản xuất tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group cần phải dựa trên các yếu tố như năng lực sản xuất, tình hình thị trường và các đơn đặt hàng từ khách hàng. Theo đó, tối ưu hóa sản xuất là một trong những mục tiêu hàng đầu, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu lãng phí. Để đạt được điều này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng và quản lý kho. Việc sử dụng phần mềm lập kế hoạch sản xuất cũng là một giải pháp hữu hiệu để theo dõi và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kịp thời.

1.1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch sản xuất

Lập kế hoạch sản xuất là quá trình xác định các mục tiêu sản xuất và các bước cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đó. Nó bao gồm việc phân tích các yếu tố như nhu cầu thị trường, khả năng sản xuất và nguồn lực sẵn có. Vai trò của lập kế hoạch sản xuất không chỉ dừng lại ở việc đảm bảo sản phẩm được sản xuất đúng thời gian mà còn giúp giám sát sản xuất và điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành da giày, nơi mà TBS Group đang hoạt động. Việc lập kế hoạch hiệu quả sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu từ khách hàng.

II. Quy trình lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1

Quy trình lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group bao gồm nhiều bước quan trọng. Đầu tiên, cần thu thập và phân tích dữ liệu từ các đơn đặt hàng, sau đó xác định năng lực sản xuất hiện tại của nhà máy. Tiếp theo, các bộ phận liên quan sẽ phối hợp để xây dựng lịch sản xuất chi tiết, đảm bảo rằng tất cả các nguồn lực đều được sử dụng một cách hiệu quả. Việc giám sát sản xuất cũng diễn ra song song để đảm bảo rằng kế hoạch được thực hiện đúng tiến độ. Cuối cùng, cần có các báo cáo định kỳ để đánh giá hiệu quả của kế hoạch và điều chỉnh nếu cần thiết. Quy trình này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất.

2.1. Các yếu tố tác động đến lập kế hoạch sản xuất

Có nhiều yếu tố tác động đến công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1. Đầu tiên là nhu cầu thị trường, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng sản phẩm cần sản xuất. Thứ hai, năng lực sản xuất của nhà máy cũng là một yếu tố quan trọng, bao gồm số lượng máy móc, thiết bị và nhân lực. Thứ ba, các yếu tố bên ngoài như tình hình kinh tế, chính sách thương mại và các quy định pháp luật cũng có thể ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất. Việc nắm bắt và phân tích các yếu tố này sẽ giúp TBS Group xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý và hiệu quả hơn.

III. Đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất

Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group cho thấy nhiều điểm mạnh và điểm yếu. Một trong những điểm mạnh là khả năng đáp ứng nhanh chóng các đơn đặt hàng từ khách hàng, nhờ vào quy trình sản xuất linh hoạt và đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm. Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề cần cải thiện, như việc quản lý kho và chuỗi cung ứng chưa được tối ưu hóa hoàn toàn. Điều này dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguyên vật liệu trong một số thời điểm, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Để khắc phục tình trạng này, cần có các giải pháp như cải tiến quy trình quản lý kho và áp dụng công nghệ tự động hóa sản xuất.

3.1. Những thách thức trong công tác lập kế hoạch sản xuất

Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 đang đối mặt với nhiều thách thức. Một trong số đó là sự biến động của nhu cầu thị trường, điều này khiến cho việc dự đoán sản lượng sản xuất trở nên khó khăn. Thêm vào đó, việc thiếu hụt nguyên vật liệu do chuỗi cung ứng không ổn định cũng là một vấn đề lớn. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất mà còn làm tăng chi phí sản xuất. Để giải quyết những thách thức này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty và các đối tác cung ứng, nhằm đảm bảo rằng nguyên vật liệu luôn sẵn sàng và đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất.

IV. Giải pháp nâng cao hiệu quả lập kế hoạch sản xuất

Để nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải tiến quy trình quản lý kho để đảm bảo nguyên vật liệu luôn sẵn sàng cho sản xuất. Thứ hai, áp dụng công nghệ tự động hóa sản xuất sẽ giúp tăng năng suất và giảm thiểu sai sót trong quá trình sản xuất. Thứ ba, cần tăng cường đào tạo nhân viên về kỹ năng lập kế hoạch và quản lý sản xuất, nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự. Cuối cùng, việc thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả sản xuất sẽ giúp công ty theo dõi và điều chỉnh kế hoạch kịp thời, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu lãng phí.

4.1. Đề xuất các giải pháp cụ thể

Một số giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả lập kế hoạch sản xuất bao gồm: 1) Tăng cường sử dụng phần mềm quản lý sản xuất để theo dõi tiến độ và tình trạng nguyên vật liệu. 2) Thiết lập các mối quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp nguyên vật liệu để đảm bảo nguồn cung ổn định. 3) Đầu tư vào công nghệ mới để cải thiện quy trình sản xuất và giảm thiểu lãng phí. 4) Tổ chức các buổi đào tạo định kỳ cho nhân viên về kỹ năng lập kế hoạch và quản lý sản xuất. Những giải pháp này sẽ giúp TBS Group tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp da giày giữ vị trí trọng điểm trong cơ cấu xuất khẩu của Việt Nam, đưa đất nước vươn lên vị trí thứ ba thế giới về quy mô sản xuất sản phẩm da giày. Bước sang năm 2018, kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm thuộc da của Việt Nam đạt mức tăng trưởng 12% so với năm 2017. Sự gia nhập sâu rộng vào các hiệp định thương mại tự do (FTA) với lộ trình cắt giảm thuế quan về mức 0% mở ra triển vọng phát triển lớn trong khoảng 20 năm tiếp theo. Tuy nhiên, các thị trường nhập khẩu quốc tế lớn, đặc biệt là Liên minh Châu Âu (EU), đặt ra các yêu cầu khắt khe về chất lượng sản phẩm, quy trình công nghệ cũng như tính chuẩn xác về thời hạn giao hàng theo hợp đồng.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một trong những doanh nghiệp nội địa hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất gia công da giày (thuộc Top 5 Việt Nam) và túi xách (thuộc Top 4 Việt Nam), là đối tác cung ứng chiến lược cho các nhãn hàng quốc tế như Nike, Coach, Skechers. Để đáp ứng tiêu chuẩn nghiêm ngặt từ các thương hiệu toàn cầu và duy trì hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng, công tác lập kế hoạch sản xuất giữ vai trò trung tâm nhằm định hướng mục tiêu, tối ưu hóa nguồn lực và kiểm soát tiến độ giao hàng.

• Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch sản xuất giày thể thao tại đơn vị.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị sản xuất, quy trình và phương pháp lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp công nghiệp.
  2. Khảo sát tổng quan về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của TBS Group cũng như Nhà máy 1.
  3. Phân tích thực trạng chuỗi quy trình công nghệ sản xuất giày thể thao, quy trình xem xét đơn hàng và các căn cứ nguồn lực phục vụ công tác lập kế hoạch tại Nhà máy 1.
  4. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và đề xuất các giải pháp kỹ thuật, quản lý nhằm nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất.
• Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group), địa chỉ tại số 5A Xa lộ Xuyên Á, xã An Bình, huyện Dĩ An, tỉnh Bình Dương.
  • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh được thu thập chủ yếu trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết nền tảng về quản trị sản xuất và điều độ tác nghiệp:

• Khái niệm và vai trò lập kế hoạch: Dẫn chiếu theo Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển bách khoa Việt Nam (2005), kế hoạch được định nghĩa là văn bản định hướng phát triển gồm hai phần chính: mục tiêu và giải pháp, bao gồm 3 nội dung cốt lõi: xác định mục tiêu tổ chức, bảo đảm các nguồn lực cần thiết và quyết định các hoạt động cần thực hiện. Vai trò của kế hoạch hóa được phân tích theo Trương Đoàn Thể (2007) trong việc định hướng tương lai, phối hợp nỗ lực các bộ phận, giảm thiểu rủi ro từ môi trường, loại bỏ lãng phí và thiết lập tiêu chuẩn cho công tác kiểm tra, kiểm soát.
• Phân loại kế hoạch sản xuất: Hệ thống hóa theo thời gian thực hiện gồm kế hoạch dài hạn (chiến lược, công suất tổng thể do quản trị cấp cao lập), kế hoạch trung hạn (kế hoạch tổng hợp từ 3 tháng đến 3 năm), và kế hoạch ngắn hạn (dưới 3 tháng, bao gồm kế hoạch tháng, tuần, ngày do cấp tác nghiệp tại phân xưởng thực hiện).
• Quy trình lập kế hoạch sản xuất: Áp dụng mô hình 4 giai đoạn của Trương Đoàn Thể (2007):
  1. Xác định nhu cầu: Dự báo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng các phương pháp định tính và mô hình toán học.
  2. Tính toán khả năng (hoạch định công suất): Đánh giá trình độ lao động, diện tích mặt bằng nhà xưởng, kết cấu hạ tầng và đặc tính máy móc thiết bị. Phân định rõ ba cấp độ công suất: công suất thiết kế (giới hạn tối đa lý thuyết), công suất có hiệu quả (đầu ra tối đa trong điều kiện vận hành chuẩn), và công suất thực tế (sản lượng thực tế đạt được).
  3. Lựa chọn chiến lược theo đuổi: Cân nhắc chi phí sản xuất nội bộ so với chi phí gia công ngoài (Make-or-Buy).
  4. Cân đối kế hoạch: Đánh giá, điều chỉnh và kiểm soát kế hoạch trong suốt chu kỳ sản xuất.
• Các yếu tố tác động đến kế hoạch: Dựa theo khung phân tích của Trần Bình Minh (2013), chia thành nhóm yếu tố bên ngoài (tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh, cơ chế chính sách quản lý kinh tế của Nhà nước) và nhóm yếu tố bên trong (cấp quản lý, chu kỳ kinh doanh 4 giai đoạn: hình thành - tăng trưởng - chín muồi - suy thoái, hệ thống mục tiêu chiến lược, và rào cản khan hiếm nguồn lực về nhân sự, tài chính, máy móc thiết bị).
• Phương pháp và công cụ quản trị tác nghiệp: Khóa luận viện dẫn các kỹ thuật hoạch định tổng hợp (kỹ thuật trực giác, phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược, phương pháp cân bằng tối ưu), hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP - Material Requirements Planning), cùng các công cụ điều độ dự án: biểu đồ thanh ngang Gantt (Mike Field & Laurie) và sơ đồ mạng lưới PERT (Hoan Vu, 2017).

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

• Phương pháp quan sát thực tế: Trực tiếp khảo sát mặt bằng sản xuất, các công đoạn cắt, in, thêu, may, gò và đóng gói tại các phân xưởng của Nhà máy 1.
• Phương pháp phân tích - tổng hợp và so sánh số liệu: Thu thập, xử lý và so sánh chuỗi dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng cân đối vật tư và năng lực máy móc.
• Phương pháp tham gia trực tiếp: Tiếp cận các bước công việc thực tế tại bộ phận điều hành sản xuất nhằm nắm bắt quy trình tiếp nhận đơn hàng, tính toán định mức và ban hành lệnh sản xuất.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp nội bộ cung cấp bởi Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Quản lý Nhân sự, Phòng Điều hành Sản xuất và Phòng Triển khai Công nghệ - Quản lý Chất lượng thuộc TBS Group và Nhà máy 1; các thông tin từ website công ty và tài liệu ngành da giày giai đoạn 2013 – 2018.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về TBS Group và Nhà máy 1 trực thuộc TBS Group

Chương 1 giới thiệu lịch sử hình thành, quy mô hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) và cơ cấu tổ chức của Nhà máy 1:

• Quá trình phát triển: Doanh nghiệp khởi đầu từ năm 1989 bởi ba sáng lập viên Thuấn – Bích – Sơn; chính thức được cấp Giấy phép thành lập số 106/GP.UB ngày 05/03/1993. Trải qua các mốc phát triển: năm 1992 xây dựng Nhà máy 1; năm 1993 nhận hợp đồng gia công 6 triệu đôi giày nữ; năm 1995 xây dựng Nhà máy 2 chuyên sản xuất giày thể thao; năm 2005 đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình; năm 2007 đạt mốc 10 triệu đôi giày; năm 2011 khánh thành nhà máy túi xách đầu tiên; năm 2013 đạt sản lượng 16 triệu đôi giày; giai đoạn 2014 – 2015 nhận Huân chương Lao động hạng I.
• Lĩnh vực hoạt động: Tập đoàn vận hành trên 6 lĩnh vực kinh doanh chính: Sản xuất Công nghiệp Da giày, Sản xuất Công nghiệp Túi xách, Đầu tư và Quản lý hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics, Dịch vụ Du lịch & Khách sạn, Thương mại & Dịch vụ.
• Kết quả hoạt động kinh doanh TBS Group (2013 – 2017):

Chỉ tiêu tài chính	Đơn vị tính	2013	2014	2015	2016	2017
Doanh thu thuần bán hàng	Tỷ đồng	2.165	2.808	2.809	3.216	3.698
Doanh thu hoạt động tài chính	Nghìn đồng	17.000	17.000	17.000	17.000	17.000
Giá vốn hàng bán	Nghìn đồng	2.077.651	2.709.197	2.709.197	3.115.577	3.232.672
Chi phí bán hàng	Nghìn đồng	19.342	23.637	23.637	27.183	31.682
Chi phí tài chính	Nghìn đồng	31.729	34.547	34.547	34.547	39.729
Chi phí quản lý doanh nghiệp	Nghìn đồng	36.184	36.684	40.638	41.638	50.184
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh	Nghìn đồng	243.287	328.467	367.467	425.467	489.287

Doanh thu năm 2017 đạt 3.698 tỷ đồng, tăng 482 tỷ đồng (tương ứng tăng 15%) so với năm 2016. Giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí, dao động ở mức 96,3% – 96,5% qua các năm. Mục tiêu phát triển đến năm 2020 của tập đoàn là đưa sản lượng hàng năm đạt 20 – 25 triệu đôi giày, doanh số từ 4.500 – 6.000 tỷ đồng và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 30% – 35%/năm.

• Khái quát Nhà máy 1: Thành lập năm 1992, tọa lạc tại Dĩ An, Bình Dương, là đơn vị sản xuất da giày đầu tiên của tập đoàn với quy mô nhân sự khoảng 2.750 lao động. Cơ cấu quản lý bao gồm Ban Giám đốc Nhà máy (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc phụ trách May và Gò), các phòng ban nghiệp vụ (Phòng Quản lý nhân sự, Phòng Điều hành sản xuất, Phòng Triển khai công nghệ - Quản lý chất lượng) và 5 phân xưởng sản xuất trực tiếp gồm: 3 Phân xưởng May (PX M1, PX M2, PX M3 - thực hiện may các chi tiết mũ giày) và 2 Phân xưởng Gò (PX G1, PX G2 - lắp ráp hoàn chỉnh mũ giày với bán thành phẩm cao su/đế).

Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất

Chương 2 trình bày toàn diện khung lý thuyết về quản trị tác nghiệp và lập kế hoạch sản xuất:

• Luận giải bản chất kế hoạch hóa như một chức năng quản lý khởi đầu, quyết định phương thức triển khai các nguồn lực tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
• Phân tích chi tiết 4 giai đoạn của quy trình lập kế hoạch sản xuất: từ dự báo nhu cầu (ngắn, trung, dài hạn), phân tích năng lực máy móc/mặt bằng/nhân sự, lựa chọn phương thức sản xuất tối ưu chi phí, đến cân đối kế hoạch điều độ.
• Hệ thống hóa 4 căn cứ chính trong việc lập kế hoạch: đơn đặt hàng từ khách hàng (thông số kỹ thuật, quy cách, thời hạn); năng lực sản xuất nội bộ (tài chính, nhà kho, lao động, thiết bị); biến động thị trường ngành; và kết quả đánh giá thực hiện kỳ trước nhằm rút kinh nghiệm sai lệch.
• Phân loại các cấp độ công suất và trình bày phương pháp hoạch định tổng hợp (trực giác, phân tích biểu đồ, tối ưu hóa cân bằng cung - cầu). Giới thiệu cơ chế vận hành của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư (MRP) giải quyết 5 câu hỏi trọng tâm về chủng loại, số lượng, thời điểm cần, thời điểm phát lệnh và thời điểm nhận vật tư.
• Trình bày kỹ thuật lập tiến độ sản xuất và kiểm soát đường găng qua sơ đồ Gantt và sơ đồ mạng PERT.

Chương 3: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group

Chương 3 tập trung phân tích quy trình vận hành và các căn cứ lập kế hoạch thực tế tại đơn vị:

• Quy trình tổng quan sản xuất giày thể thao:
  1. Phòng Kế hoạch điều độ sản xuất tiếp nhận đơn hàng, chốt sản lượng, gửi thông báo vật tư tới kho NVL và phân xưởng bồi dán keo.
  2. Vật tư mũ giày (da thuộc, giả da, vải...) chuyển vào xưởng chặt để cắt định hình chi tiết chính, phụ và lạng bỏ phần thừa.
  3. Chi tiết mũ giày được chuyển qua công đoạn ép logo (bằng máy in ép cao tầng chuyển điện thành nhiệt), in lụa hoặc thêu trang trí.
  4. Phân xưởng may thực hiện ráp các chi tiết thành bán thành phẩm mũ giày hoàn chỉnh; tiến hành kiểm tra chất lượng (sửa lỗi nếu không đạt).
  5. Phân xưởng gò tiếp nhận mũ giày và phom/đế cao su từ kho vật tư, thực hiện 3 bước: định hình phần gót với phom, quét keo dán đế và ép đế thủy lực.
  6. Kiểm tra thành phẩm hoàn chỉnh, dán tem nhãn, đóng thùng carton và nhập kho lưu trữ (quy trình được phân tích chi tiết qua lưu đồ dòng chảy mẫu giày Kiprun Kid Girl – 17 Pilot).

Quy trình công nghệ sản xuất giày:
[Tiếp nhận đơn hàng & NVL] ➔ [Xưởng Chặt & Lạng chi tiết] ➔ [Ép Logo / In lụa / Thêu] ➔ [Phân xưởng May ráp Mũ giày] ➔ [Kiểm tra bán thành phẩm] ➔ [Phân xưởng Gò: Định hình gót - Dán keo - Ép đế] ➔ [Kiểm tra hoàn chỉnh & Đóng gói] ➔ [Nhập kho thành phẩm]

• Quy trình xem xét và phê duyệt đơn hàng: Đơn đặt hàng từ bộ phận kinh doanh được Phòng Kế hoạch sản xuất phân tích dựa trên: đặc tính kỹ thuật sản phẩm (nhà cung ứng, thông số kỹ thuật), năng lực chuyền máy/nhân công hiện tại, và mức độ đáp ứng của tồn kho nguyên phụ liệu. Đơn hàng khả thi được lập kế hoạch chi tiết, tính toán thời điểm phát lệnh sản xuất cho từng công đoạn và trình Ban Lãnh đạo phê duyệt trước khi chuyển giao xuống các phân xưởng.
• Hiện trạng các căn cứ năng lực tại Nhà máy 1:
  • Tiềm lực tài chính: Vốn điều lệ của TBS Group đạt 770 tỷ đồng, mục tiêu tăng vốn tự có lên 1.265 tỷ đồng vào năm 2019. Năm 2016 tổng doanh thu tập đoàn đạt trên 10,5 nghìn tỷ đồng (da giày chiếm gần 6,8 nghìn tỷ, túi xách chiếm gần 3,8 nghìn tỷ, tăng trưởng 11%). TBS Group đứng thứ 128 trong bảng xếp hạng VNR500.
  • Mặt bằng kho bãi: Nhà máy 1 bố trí hệ thống kho khép kín:

Khu vực kho	Diện tích	Chức năng lưu trữ và vận hành
Kho nguyên vật liệu	3.000 m²	Phân loại, lưu trữ da thuộc, vải, chỉ may dưới sự giám sát của thủ kho và tổ trưởng kỹ thuật
Kho thành phẩm	5.000 m²	Sắp xếp thành phẩm giày theo tiến độ giao hàng của từng đơn hàng cụ thể
Kho dụng cụ khác	700 m²	Chứa trang thiết bị, phụ tùng, dụng cụ phụ trợ sản xuất
Hệ thống Cảng Tân Vạn (Logistics)	220.000 m²	Kho ngoại quan/nội địa sức chứa tối đa 60.000 containers hỗ trợ lưu chuyển hàng hóa

• Nguồn nhân lực: Nhà máy 1 có khoảng 2.750 lao động, phân bổ: Văn phòng điều hành nhà máy: 214 người; 3 Phân xưởng May (M1, M2, M3): 1.500 người; 2 Phân xưởng Gò (G1, G2): 1.036 người.

Chương 4: Một số giải pháp và kiến nghị nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group

Chương 4 tổng hợp các đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy 1:

• Đánh giá chung: Nhà máy 1 đã thiết lập được quy trình xem xét đơn hàng chặt chẽ, kết hợp hiệu quả giữa năng lực gia công tại chỗ và hạ tầng cảng logistics Tân Vạn của tập đoàn; khai thác tốt lực lượng lao động quy mô lớn. Tuy nhiên, việc điều độ giữa các khâu may và gò đôi khi gặp độ trễ do phụ thuộc vào tiến độ cung ứng nguyên phụ liệu và tay nghề lao động không đồng đều.
• Định hướng giải pháp và kiến nghị:
  1. Hoàn thiện công tác dự báo và định mức nguyên vật liệu: Nâng cao độ chính xác khi lập bảng nhu cầu vật tư (MRP), hạn chế tình trạng chờ đợi nguyên phụ liệu giữa các xưởng chặt, in và may.
  2. Tối ưu hóa năng lực chuyền sản xuất: Cân bằng công suất giữa các chuyền may (PX M1, M2, M3) và chuyền gò (PX G1, G2), giảm thiểu bán thành phẩm ứ đọng tại công đoạn kiểm tra.
  3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân mới, tăng cường đào tạo cán bộ làm công tác điều độ và lập kế hoạch tác nghiệp.
  4. Đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin: Tăng cường số hóa dữ liệu quản lý sản xuất nhằm kiểm soát tiến độ đơn hàng theo thời gian thực.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính: Khóa luận đã mô tả chi tiết toàn bộ chuỗi quy trình sản xuất gia công giày thể thao từ tiếp nhận đơn hàng, chuẩn bị vật tư, xử lý xưởng chặt/in/thêu, may ráp mũ giày đến hoàn thiện tại xưởng gò tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group. Nghiên cứu đã lượng hóa đầy đủ các thông số về nguồn lực của Nhà máy 1: quy mô 2.750 công nhân viên, cơ cấu diện tích nhà kho (3.000 m² kho NVL, 5.000 m² kho thành phẩm, 700 m² kho dụng cụ), cùng kết quả kinh doanh và chỉ tiêu tăng trưởng tài chính của TBS Group giai đoạn 2013 – 2017.
• Hệ thống giải pháp đề xuất: Đưa ra các nhóm giải pháp tập trung vào chuẩn hóa quy trình điều độ đơn hàng, ứng dụng công cụ kế hoạch hóa hiện đại để kiểm soát tiến độ, nâng cao năng suất đứng máy và cân đối năng lực kho bãi.
• Đóng góp của tác giả: Khóa luận kết hợp giữa khung lý thuyết quản trị sản xuất chuẩn mực (Trương Đoàn Thể, Trần Bình Minh) với dữ liệu vận hành thực tế tại một doanh nghiệp da giày quy mô hàng đầu Việt Nam, làm rõ phương thức chuyển giao từ đơn đặt hàng khách hàng sang các kế hoạch sản xuất chi tiết trên từng chuyền may và gò.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nghiên cứu chỉ tập trung khảo sát dữ liệu thực tế tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group với dòng sản phẩm chính là giày thể thao, chưa phân tích so sánh đối chiếu với các đơn vị trực thuộc khác của tập đoàn như Nhà máy 2, Nhà máy Sông Trà, Nhà máy An Giang hay khối sản xuất túi xách. Các số liệu phân tích chuyên sâu về điều độ máy móc mới chỉ dừng lại ở phạm vi số liệu của các tháng cụ thể trong năm 2018.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu quy trình lập kế hoạch sản xuất tổng thể tích hợp chuỗi cung ứng giữa các nhà máy vệ tinh trong toàn tập đoàn TBS Group; xây dựng mô hình toán học tối ưu hóa tiến độ sản xuất tự động áp dụng hệ thống ERP chuyên ngành da giày.

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Sinh viên các ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chuỗi cung ứng và Logistics; học viên chuyên ngành Quản lý sản xuất và Tác nghiệp.
• Nội dung giá trị: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tiễn có giá trị về:
  • Quy trình công nghệ và lưu đồ dòng chảy sản xuất giày thể thao chi tiết (từ khâu chặt, in lụa, ép cao tầng, thêu, may ráp đến gò hoàn thiện).
  • Quy trình tiếp nhận, sàng lọc và phê duyệt đơn đặt hàng gia công (Make-to-Order) trong các doanh nghiệp sản xuất da giày xuất khẩu quy mô lớn.
  • Phương pháp xây dựng và cân đối các căn cứ sản xuất thực tế (mặt bằng kho bãi, nhân sự phân xưởng, tiềm lực tài chính).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự trực tiếp sản xuất tại Nhà máy 1 – TBS Group được phân bổ như thế nào?
Nhà máy 1 có tổng cộng khoảng 2.750 lao động, được phân bổ thành ba khối chính: Khối văn phòng điều hành nhà máy gồm 214 nhân sự; Khối phân xưởng may (gồm 3 phân xưởng PX M1, PX M2, PX M3) gồm 1.500 nhân sự phụ trách may các chi tiết mũ giày; Khối phân xưởng gò (gồm 2 phân xưởng PX G1, PX G2) gồm 1.036 nhân sự phụ trách định hình phom và ép đế thành phẩm.

2. Quy trình sản xuất một đôi giày thể thao tại Nhà máy 1 trải qua các phân xưởng nào?
Quy trình sản xuất trải qua 4 cụm công đoạn chính: (1) Xưởng Chặt nhận da/giả da/vải để cắt định hình và lạng bỏ phần thừa; (2) Công đoạn Ép logo/In lụa/Thêu trang trí mũ giày; (3) Ba Phân xưởng May (M1, M2, M3) thực hiện may ráp chi tiết tạo hình bán thành phẩm mũ giày; (4) Hai Phân xưởng Gò (G1, G2) thực hiện định hình gót với phom, dán keo và ép đế hoàn chỉnh trước khi chuyển sang kiểm tra, đóng thùng.

3. Hệ thống kho bãi tại chỗ của Nhà máy 1 được quy hoạch với diện tích bao nhiêu?
Nhà máy 1 quy hoạch diện tích nhà kho gồm 3 khu vực chuyên biệt: Kho chứa nguyên vật liệu có diện tích 3.000 m²; Kho chứa thành phẩm có diện tích 5.000 m² (sắp xếp theo sơ đồ thời gian giao hàng); Kho chứa dụng cụ khác có diện tích 700 m². Ngoài ra, đơn vị còn được hỗ trợ bởi hệ thống Cảng Tân Vạn thuộc ngành Logistics của tập đoàn với diện tích kho 220.000 m² (sức chứa 60.000 containers).

4. Quy trình xem xét đơn hàng tại Phòng Kế hoạch sản xuất Nhà máy 1 diễn ra theo các bước nào?
Phòng Kế hoạch sản xuất tiếp nhận đơn hàng từ bộ phận kinh doanh và đánh giá tính khả thi dựa trên 3 yếu tố: đặc điểm kỹ thuật sản phẩm, năng lực máy móc/nhân công dây chuyền và mức độ đáp ứng vật tư/tồn kho. Đơn hàng được chấp nhận sẽ được lập kế hoạch sản xuất chi tiết và trình Ban Lãnh đạo phê duyệt; kế hoạch được duyệt sẽ lưu hồ sơ và chuyển xuống khối sản xuất để phát lệnh gia công.

5. Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của TBS Group trong giai đoạn 2013 – 2017 đạt mức nào?
Trong giai đoạn 2013 – 2017, doanh thu thuần bán hàng của TBS Group tăng trưởng liên tục từ 2.165 tỷ đồng (năm 2013) lên 3.698 tỷ đồng (năm 2017), riêng năm 2017 tăng 15% (tương đương 482 tỷ đồng) so với năm 2016. Lợi nhuận hoạt động kinh doanh tăng từ 243,287 tỷ đồng (năm 2013) lên 489,287 tỷ đồng (năm 2017).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Thùy Nhinh đã phản ánh toàn diện bức tranh thực tế về công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất giày thể thao tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group). Đề tài đã hệ thống hóa các bước công nghệ gia công da giày, quy trình xem xét đơn đặt hàng và đánh giá chi tiết năng lực tài chính, kho bãi, nhân sự của doanh nghiệp trong giai đoạn 2013 – 2018. Trên cơ sở đối chiếu lý thuyết quản trị tác nghiệp với thực trạng vận hành, tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực lập kế hoạch, kiểm soát tiến độ và tối ưu hóa nguồn lực sản xuất cho nhà máy.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TBS GROUP VÀ NHÀ MÁY 1 TRỰC THUỘC TBS GROUP 1. Tổng quan về TBS Group 1. Giới thiệu khái quát về TBS Group Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình; Tên viết tắt: TBS Group; Tên giao dịch: Thái Bình Shoes; Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company; Địa chỉ: Số 5, Xa lộ Xuyên Á – xã An Bình – huyện Dĩ An – tỉnh Bình Dương; Điện thoại: [phone]; Fax: [phone]; Email: [e-mail]; Website: http://www.vn; Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày 05 tháng 03 năm 1993. Lịch sử hình thành và phát triển của TBS Group Thành lập từ năm 1989, trong quá trình hình thành và phát triển, TBS đã trải qua rất nhiều thăng trầm với những cột mốc đánh dấu sự trưởng thành của công ty trong từng giai đoạn: ❖ Năm 1989: Ba người đồng đội Thuấn – Bích – Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên mảnh đất quê hương Việt Nam.

❖ Năm 1992: Dự án xây dựng “Nhà Máy 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động. ❖ Năm 1993: Kí kết hợp đồng gia công đầu tiên với 6 triệu đôi giày nữ. ❖ Năm 1995: Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiệm vụ chuyên sản xuất giày thể thao. ❖ Năm 1996: Kí kết hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là các thương hiệu giày uy tín trên thế giới.

3 do an ❖ Năm 2005: Tiếp nhận huân chương lao động hạng nhì, chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. ❖ Năm 2007: Cán mốc sản lượng 10 triệu đôi giày. ❖ Năm 2009: Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt may & Da giày do Bộ Công thương trao tặng. ❖ Năm 2011: Thành lập nhà máy túi xách đầu tiên.

❖ Năm 2013: Cán mốc sản lượng 16 triệu đôi giày. ❖ Năm 2014 – 2015: Tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân chương Lao động hạng I. Tầm nhìn – sứ mệnh của TBS Group • Tầm nhìn của TBS Group: ❖ Tầm nhìn 2020 – 2030 trở thành công ty sản xuất – xuất khẩu Giày và Túi xách tầm trung Châu Á và đứng trong Top đầu trong cả nước. ❖ Xây dựng TBS Group trở thành thương hiệu lớn mạnh cả trong và ngoài nước.

• Sứ mệnh của TBS Group: ❖ Liên tục kiện toàn tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày một cao hơn của đối tác, người lao động và các bên liên quan. ❖ Cống hiến cho xã hội những sản phẩm và dịch vụ chất lượng nhằm thỏa mãn và nâng cao chất lượng cuộc sống. ❖ Tạo dựng cơ hội nghề nghiệp và thăng tiến cho người lao động. Giá trị cốt lõi của TBS Group TBS Group chú trọng đến bốn giá trị cốt lõi, đó là: ❖ Nhân sự: Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là tài sản quý giá, là vũ khí chiến lược góp phần cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.

❖ Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ: Đồng hành cùng với khách hàng, đối tác và nhân viên xây dựng TBS Group phát triển, thành công và cùng chia sẻ lợi ích. ❖ Đổi mới và sáng tạo: Luôn không ngừng đổi mới sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. 4 do an ❖ Trách nhiệm: Có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người lao động góp phần làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn.