Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh Của David Cotton

Khám phá ebook "Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh" của David Cotton, cung cấp kiến thức và chiến lược hiệu quả cho doanh nhân.

• Tác giả: David Cotton
• Trường học: Trường Kinh Doanh Manchester
• Chuyên ngành: Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề
• Đề tài: Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh
• Loại tài liệu: Sách
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: London

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. PHẦN 1: SỬ DỤNG CÔNG CỤ NÀO VÀ KHI NÀO?
• 2. PHẦN 2: BẢN CHẤT CỦA VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh

Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh là một trong những yếu tố quan trọng nhất để đạt được thành công. David Cotton, một chuyên gia trong lĩnh vực này, đã phát triển nhiều phương pháp giúp các tổ chức và cá nhân cải thiện khả năng giải quyết vấn đề. Ông nhấn mạnh rằng việc tìm kiếm giải pháp hiệu quả hơn là điều cần thiết, thay vì chỉ báo cáo vấn đề. Kỹ năng này không chỉ bao gồm việc phân tích tình huống mà còn là khả năng đưa ra quyết định sáng tạo và hợp tác với người khác.

1.1. Định Nghĩa Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề

Kỹ năng giải quyết vấn đề được định nghĩa là khả năng nhận diện, phân tích và tìm ra giải pháp cho các vấn đề trong kinh doanh. Điều này bao gồm việc sử dụng các công cụ và phương pháp khác nhau để đạt được kết quả tốt nhất.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề

Kỹ năng này không chỉ giúp cá nhân và tổ chức vượt qua khó khăn mà còn tạo ra cơ hội mới. Việc phát triển kỹ năng này có thể dẫn đến sự cải thiện trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

II. Những Thách Thức Trong Giải Quyết Vấn Đề Kinh Doanh

Trong quá trình giải quyết vấn đề, có nhiều thách thức mà các nhà quản lý và nhân viên phải đối mặt. Những thách thức này có thể đến từ việc thiếu thông tin, sự kháng cự từ nhân viên, hoặc áp lực thời gian. David Cotton đã chỉ ra rằng việc nhận diện và hiểu rõ những thách thức này là bước đầu tiên để tìm ra giải pháp hiệu quả.

2.1. Thiếu Thông Tin Và Dữ Liệu

Một trong những thách thức lớn nhất là thiếu thông tin cần thiết để đưa ra quyết định. Việc thu thập và phân tích dữ liệu là rất quan trọng để hiểu rõ vấn đề.

2.2. Kháng Cự Từ Nhân Viên

Nhiều nhân viên có thể không đồng tình với các thay đổi hoặc giải pháp mới. Việc tạo ra một môi trường làm việc cởi mở và khuyến khích sự tham gia của mọi người là rất cần thiết.

III. Phương Pháp Giải Quyết Vấn Đề Hiệu Quả Của David Cotton

David Cotton đã phát triển nhiều phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả, từ các phương pháp truyền thống đến các phương pháp sáng tạo. Những phương pháp này không chỉ giúp cá nhân mà còn cả tổ chức trong việc tìm ra giải pháp tối ưu cho các vấn đề phức tạp.

3.1. Phương Pháp Tư Duy Phân Biệt

Phương pháp này khuyến khích việc nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau, giúp tạo ra nhiều giải pháp sáng tạo hơn.

3.2. Phương Pháp Lãnh Đạo Hợp Tác

Lãnh đạo hợp tác cho phép mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó tạo ra sự đồng thuận và tăng cường tinh thần làm việc nhóm.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề

Kỹ năng giải quyết vấn đề có thể được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ quản lý dự án đến phát triển sản phẩm. Việc áp dụng các phương pháp của David Cotton đã giúp nhiều tổ chức cải thiện quy trình làm việc và đạt được kết quả tốt hơn.

4.1. Cải Thiện Quy Trình Làm Việc

Việc áp dụng các phương pháp giải quyết vấn đề giúp tổ chức tối ưu hóa quy trình làm việc, từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí.

4.2. Tăng Cường Sự Hài Lòng Của Khách Hàng

Khi các vấn đề được giải quyết hiệu quả, sự hài lòng của khách hàng cũng được nâng cao, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.

V. Kết Luận Về Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh

Kỹ năng giải quyết vấn đề là một yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại. David Cotton đã cung cấp nhiều phương pháp và công cụ hữu ích để giúp các tổ chức và cá nhân phát triển kỹ năng này. Việc đầu tư vào kỹ năng giải quyết vấn đề không chỉ mang lại lợi ích ngắn hạn mà còn tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.

5.1. Tương Lai Của Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề

Với sự phát triển không ngừng của công nghệ và thị trường, kỹ năng giải quyết vấn đề sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc duy trì sự cạnh tranh.

5.2. Khuyến Khích Phát Triển Kỹ Năng

Các tổ chức nên khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề thông qua đào tạo và các chương trình phát triển cá nhân.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường biến động và phức tạp ngày nay, các tổ chức liên tục phải đối mặt với những thách thức vận hành chưa từng có tiền lệ. Khả năng xử lý khủng hoảng và ra quyết định chiến lược không còn là đặc quyền riêng của ban điều hành cấp cao, mà đã trở thành năng lực cốt lõi ở mọi cấp bậc nhân sự. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp hiện nay vẫn giải quyết vấn đề dựa trên lối mòn tư duy kiểm soát, phân tích cảm tính hoặc áp dụng các biện pháp chắp vá bề nổi.

Tài liệu "Kỹ Năng Giải Quyết Vấn Đề Trong Kinh Doanh" của chuyên gia tư vấn quốc tế David Cotton cung cấp một giải pháp toàn diện cho khoảng trống phương pháp luận này. Tác giả chỉ ra rằng rào cản lớn nhất của doanh nghiệp không nằm ở sự thiếu hụt giải pháp, mà bắt nguồn từ việc xác định sai bản chất vấn đề và sự thiếu vắng cơ chế đồng thuận tập thể.

Thông qua việc đúc kết kinh nghiệm hơn 20 năm làm việc tại Arthur Andersen, PwC cùng hàng loạt cơ quan đa quốc gia như Liên Hợp Quốc và Ủy ban châu Âu, tài liệu tiếp cận vấn đề dưới góc nhìn khoa học hành vi, tư duy hệ thống và phương pháp Lãnh đạo hợp tác (Participatory Leadership - AOPL). Công trình này không chỉ hệ thống hóa các mô hình tư duy từ cá nhân đến quy mô hàng nghìn người, mà còn mang đến bộ công cụ thực chiến giúp chuyển hóa xung đột nội bộ thành động lực sáng tạo bền vững.

---

Nội dung chi tiết

Cơ sở lý thuyết và các rào cản nhận thức trong giải quyết vấn đề doanh nghiệp

Nền tảng lý thuyết của tài liệu được xây dựng dựa trên sự giao thoa giữa Tư duy hệ thống (Systems Thinking) và Tâm lý học tổ chức. David Cotton phân biệt rõ ràng hai cấp độ học hỏi và giải quyết vấn đề: Học đơn (Single-loop learning) và Học kép (Double-loop learning).

Phương pháp Học đơn chỉ tập trung khắc phục triệu chứng tức thời và sửa chữa các sai lệch bề mặt. Ngược lại, Học kép đi sâu vào chất vấn các giả định nền tảng, định hình lại quy trình quản lý và thay đổi tận gốc hệ thống đã sản sinh ra lỗi sai đó.

     [ HỌC ĐƠN (Single-Loop) ]                       [ HỌC KÉP (Double-Loop) ]
  • Xử lý triệu chứng bề ngoài                   • Truy vết nguyên nhân căn bản
  • Khắc phục sai sót tức thời                   • Chất vấn các quy trình & giả định
  • Duy trì nguyên trạng tư duy                  • Tái cấu trúc toàn bộ hệ thống

Bên cạnh đó, tác giả chỉ ra hàng loạt rào cản nhận thức và hành vi cản trở doanh nghiệp tìm ra lời giải tối ưu:

• Bẫy định hình sai lệch (Poor Framing): Doanh nghiệp lãng phí nguồn lực để tìm lời giải xuất sắc cho một bài toán sai bản chất. Ví dụ điển hình là việc lạm dụng Phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) khi nguyên nhân thực sự lại nằm ở cơ cấu tổ chức hoặc năng lực quản lý yếu kém.
• Tác động tiêu cực của người chi phối (Dominant Personalities): Trong các cuộc họp truyền thống, tiếng nói của những người có chức quyền hoặc thâm niên thường áp đảo quan điểm của nhân sự trầm lặng hoặc nhân viên trẻ thuộc thế hệ Y (Millennials).
• Xu hướng tư duy đóng khung: Sự bảo thủ trước các quan điểm "chúng tôi luôn làm theo cách này" làm triệt tiêu mọi khả năng cải tiến quy trình.

---

Quy trình 6 giai đoạn và bộ công cụ giải quyết vấn đề linh hoạt

Để giải quyết triệt để các rào cản trên, David Cotton thiết lập khung làm việc gồm 6 giai đoạn chuẩn mực, dẫn dắt tư duy từ trạng thái hỗn loạn đến triển khai thực tế:

1. Tổ chức lại vấn đề (Reframing): Tái cấu trúc ngôn từ và bối cảnh để nắm bắt chính xác bản chất cốt lõi.
2. Phân tách (Divergence): Mở rộng không gian khám phá, đặt nhiều câu hỏi mở để thu thập tối đa các góc nhìn đa chiều.
3. Xuất hiện (Emergence): Giai đoạn chuyển tiếp giúp các quy luật và ý tưởng sơ khởi dần lộ diện từ sự hỗn loạn.
4. Hội tụ (Convergence): Đánh giá, sàng lọc, tổng hợp ý tưởng và thống nhất giải pháp tối ưu.
5. Thử nghiệm (Testing): Kiểm thử giải pháp trên quy mô nhỏ để đo lường phản ứng và hiệu quả.
6. Triển khai (Implementation): Áp dụng giải pháp trên diện rộng và quản trị sự thay đổi tổ chức.

Song song với quy trình 6 giai đoạn, tài liệu cung cấp hệ thống công cụ tư duy được thiết kế trực quan, dễ ứng dụng:

• Mô hình 40-20-10-5 và SCAMPER: Rút gọn phát biểu vấn đề từ 40 từ xuống 20, 10 và 5 từ giúp loại bỏ thông tin nhiễu; kết hợp với bộ câu hỏi SCAMPER (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, Rearrange) để đảo ngược góc nhìn.
• Phân tích vùng tác động (Force Field Analysis): Phát triển từ nghiên cứu của Kurt Lewin, công cụ này lượng hóa các lực đẩy (Hỗ trợ) và lực cản (Chướng ngại), giúp nhà quản lý nhận diện đúng điểm đòn bẩy thay vì tiêu tốn năng lượng vào các điểm nghẽn khó lay chuyển.
• Nghi thức bất đồng (Ritual of Dissent): Phát triển bởi Dave Snowden (Cognitive Edge), phương pháp buộc người sở hữu đề xuất ngồi quay lưng lắng nghe toàn bộ phản biện gay gắt và đóng góp xây dựng từ nhóm mà không được phép bào chữa. Kỹ thuật này triệt tiêu hoàn toàn cái tôi cá nhân và thiên kiến xác nhận.
• Tổng hợp ý tưởng thuận theo não bộ kết hợp PMI: Tận dụng cơ chế tư duy tiềm thức qua các chu kỳ sáng tạo ngắt quãng ngắn (2 phút), sau đó sàng lọc nhanh chóng bằng ma trận PMI (Plus - Minus - Interesting) của Edward de Bono.

---

Giá trị thực chứng, bài học điển hình và tác động tổ chức

Hiệu quả của các phương pháp trên không chỉ dừng lại ở lý thuyết quản trị mà đã được chứng minh qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm và tình huống thực tế:

• Thực nghiệm giao thông Bohmte (Đức) và các nước Tây Âu: Dự án xóa bỏ toàn bộ hệ thống biển báo giao thông phức tạp tại Bohmte (do EU tài trợ năm 2008), chỉ giữ lại hai quy tắc tối giản: giới hạn tốc độ và ưu tiên bên phải. Kết quả cho thấy tỷ lệ tai nạn giao thông giảm rõ rệt. Bài học rút ra cho doanh nghiệp: việc cắt giảm các quy trình kiểm soát rườm rà sẽ kích hoạt tinh thần tự chủ và trách nhiệm cá nhân của nhân viên.
• Ứng dụng quy mô lớn qua mô hình World Café: Điển hình là sự kiện quy tụ 10.000 người tham gia tại Tel Aviv năm 2011, chứng minh tính khả thi của việc khai thác Trí tuệ tập thể (Collective Intelligence) khi có cấu trúc điều phối chuẩn mực.
• Tái cấu trúc năng lực quản trị thay vì đào tạo sai mục đích: Tác giả chỉ ra trường hợp thực tế về một nhóm dự án sụt giảm hiệu suất và tỷ lệ nghỉ ốm tăng cao. Thay vì tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng tốn kém, nguyên nhân gốc rễ được xác định là do người quản lý thiếu kỹ năng lãnh đạo. Việc giải quyết đúng điểm đòn bẩy nhân sự đã tự động hóa giải toàn bộ các vấn đề phát sinh còn lại.

---

Ai nên đọc tài liệu này?

Tài liệu là cẩm nang thực hành thiết yếu cho nhiều nhóm độc giả trong môi trường doanh nghiệp hiện đại:

• Lãnh đạo cấp cao và Nhà quản lý tổ chức: Những người đang tìm kiếm giải pháp chuyển đổi từ phong cách "Mệnh lệnh & Kiểm soát" (Command & Control) sang mô hình "Lãnh đạo hợp tác", nhằm nâng cao hiệu quả gắn kết nhân sự đa thế hệ.
• Chuyên viên Nhân sự, L&D và Tư vấn Quản trị: Cung cấp khung năng lực chẩn đoán chính xác các nút thắt trong doanh nghiệp, tránh bẫy triển khai đào tạo sai mục đích.
• Trưởng nhóm Dự án và Nhân sự Thế hệ Y (Millennials): Giúp nâng cao năng lực phản biện, tự tin đóng góp tiếng nói vào các quyết định chiến lược thông qua các kỹ thuật phi xung đột.
• Yêu cầu kiến thức nền tảng: Độc giả không cần kiến thức kỹ thuật chuyên sâu, chỉ cần có trải nghiệm làm việc thực tế trong môi trường tổ chức và tinh thần cởi mở tiếp nhận các mô hình tương tác mới.

---

Câu hỏi thường gặp

Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh theo David Cotton là gì?

Đó là hệ thống các công cụ, phương pháp và mô hình tư duy thực chứng kết hợp giữa quản trị học, tâm lý học và phương pháp lãnh đạo hợp tác. Khung làm việc này giúp cá nhân và tập thể xác định đúng nguyên nhân cốt lõi, khai phóng trí tuệ tập thể và ra quyết định chuẩn xác mà không phụ thuộc vào công nghệ phức tạp.

Quy trình 6 giai đoạn giải quyết vấn đề hiệu quả được thực hiện như thế nào?

Quy trình gồm 6 bước liên hoàn: (1) Tổ chức lại vấn đề để hiểu đúng bản chất; (2) Phân tách để mở rộng góc nhìn; (3) Xuất hiện để nhận diện các hướng đi sơ khởi; (4) Hội tụ nhằm chọn lọc giải pháp tối ưu; (5) Thử nghiệm trên quy mô hẹp; và (6) Triển khai giải pháp thực tế trên diện rộng.

Tại sao Lãnh đạo hợp tác (Participatory Leadership) lại ưu việt hơn phong cách chỉ huy truyền thống?

Lãnh đạo hợp tác xóa bỏ khoảng cách quyền lực, tạo điều kiện cho mọi nhân sự (đặc biệt là thế hệ trẻ) đóng góp ý kiến bình đẳng. Phương pháp này giảm thiểu điểm mù cá nhân của lãnh đạo, gia tăng sự cam kết thực thi từ cấp dưới và tạo ra các giải pháp toàn diện hơn nhờ tận dụng trí tuệ tập thể.

Khi nào nên áp dụng phương pháp Nghi thức bất đồng (Ritual of Dissent)?

Nghi thức bất đồng nên được áp dụng khi cần kiểm định, phản biện các đề xuất quan trọng hoặc khi các ý tưởng mới có nguy cơ bị ảnh hưởng bởi cái tôi và định kiến của người đề xuất. Phương pháp này giúp người sở hữu ý tưởng lắng nghe phản hồi trung thực mà không bị cuốn vào tranh cãi bảo vệ quan điểm.

Công cụ SCAMPER giúp tái cấu trúc vấn đề trong doanh nghiệp ra sao?

SCAMPER cung cấp 7 lăng kính tư duy (Thay thế, Kết hợp, Điều chỉnh, Sửa đổi, Chuyển đổi mục đích, Loại bỏ, Đảo ngược) để kiểm tra một quy trình hay sản phẩm hiện có. Bằng cách đặt câu hỏi theo từng khía cạnh, người giải quyết vấn đề có thể phá vỡ các định kiến cố hữu và tạo ra đột phá sáng tạo.

---

Kết luận

• Tái định hình vấn đề là chìa khóa: Dành 90% nỗ lực để hiểu rõ bản chất vấn đề trước khi vội vã tìm kiếm giải pháp; phân biệt rạch ròi giữa Học đơn và Học kép.
• Sức mạnh từ sự cộng tác bình đẳng: Tận dụng tối đa trí tuệ tập thể thông qua các phương pháp điều phối phi quyền lực như Nghi thức bất đồng và Phân tích vùng tác động.
• Tối giản hóa quy trình: Loại bỏ các quy tắc và rào cản hành chính không cần thiết để khơi dậy tinh thần trách nhiệm và khả năng tư duy độc lập của đội ngũ nhân sự.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức, các nhà quản lý và đội ngũ chuyên môn nên bắt đầu thử nghiệm ngay các công cụ đơn giản như Mô hình 40-20-10-5 hay Kỹ thuật PMI trong các buổi làm việc nội bộ định kỳ. Việc ứng dụng linh hoạt các mô hình này sẽ từng bước kiến tạo văn hóa giải quyết vấn đề chủ động, sáng tạo và bền vững cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU T ôi khá yêu thích việc giải quyết các vấn đề. Vị sếp xuất sắc nhất của tôi đã dạy cho tôi một điều khi mới bắt đầu sự nghiệp: “Tôi không trả lương để anh báo cáo các vấn đề. Tôi trả lương để anh tìm kiếm các giải pháp. Khi nào anh nghĩ ra thì quay lại gặp tôi.” Với một chuyên viên trẻ tuổi, đây là một thông điệp lớn.

Hầu hết các sếp sau đó của tôi đều có phản ứng tích cực hơn nhiều khi được đề nghị lựa chọn giải pháp tốt nhất so với giải quyết một vấn đề. Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh là tập hợp các công cụ, phương pháp, ý tưởng và cách tư duy về giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Cuốn sách tổng hợp các ý tưởng từ nhiều nguồn - từ các phương pháp giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống cũng như sáng tạo, cho đến việc sử dụng các phương án cộng tác trên quy mô lớn. Với nhiều phương pháp được nêu trong cuốn sách, bạn có thể tăng hoặc giảm quy mô để phù hợp với số lượng người sử dụng chúng: từ một người cho đến hàng ngàn người.

Một vài phương pháp là dạng biến thể của các phương pháp khác, trong khi vài phương pháp lại bao gồm nhiều dạng biến thể. Thủ thuật dành cho bạn (với tư cách là người sử dụng), hãy chọn một phương pháp có vẻ phù hợp với vấn đề bạn đang có, sau đó thay đổi để nó thích ứng với bạn. Không có phương pháp nào hoàn toàn bất biến, tức không có cách giải quyết duy nhất cho một vấn đề. Bạn có thể kết hợp các phương pháp để tạo ra một cách làm hiệu quả hơn.

Vài năm trước, tôi đã may mắn được tham gia khóa đào tạo của Ủy ban châu Âu có tên gọi “Nghệ thuật lãnh đạo hợp tác1 (AOPL)”. Nó chủ yếu được dựa trên “Nghệ thuật tổ chức” - một cách tiếp cận mới để tận dụng trí tuệ tập thể và có thể áp dụng cho số lượng người tham gia khác nhau trong quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Điểm mấu chốt của phương pháp này là: khi cách tư duy tập thể được tổ chức tốt, nó sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với khi phụ thuộc vào một nhóm nhỏ lãnh đạo, tức là có một sức mạnh thực sự từ tập thể. Trong nhiều tổ chức, những lãnh đạo cấp cao thường cố gắng giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách gần như độc lập, và không tham vấn ý kiến của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi quyết định ấy.

AOPL đã mở rộng tầm nhìn của tôi, giúp tôi tiếp cận với những phương pháp có thể áp dụng cho những tập thể lớn cùng làm việc để giải quyết vấn đề và đưa ra những quyết định quan trọng cho cả họ và những người mà họ phục vụ. Participatory Leadership - Lãnh đạo hợp tác: Khi lãnh đạo không chuyên quyền và tạo điều kiện để các nhân viên khác (bao gồm cả cấp dưới) tham gia vào quá trình quyết định. Quá trình giải quyết vấn đề có thể đem lại sự thoả mãn sâu sắc, và phương pháp hợp tác để giải quyết vấn đề có thể tạo nên sức mạnh nội tại. Rất nhiều cơ quan đề cao kỹ năng làm việc nhóm và liệt kê nó trong danh sách những phẩm chất và năng lực công ty kỳ vọng.

Khi mọi người cùng làm việc để hướng tới mục tiêu chung, điều này sẽ tạo ra cảm giác phấn chấn - sự phấn khích thực sự - kéo mọi người lại gần nhau hơn, tạo ra sự kết nối và tinh thần đồng đội, qua đó đạt được nhiều lợi ích khác cho công ty. Những mục đích cá nhân được đặt sang một bên và mọi người bắt đầu nhận ra rằng khi làm việc tập thể, họ có thể đạt được nhiều thành tựu hơn so với khi họ làm việc cá nhân hay hợp tác với các bộ phận rời rạc trong doanh nghiệp. Hầu hết các phương pháp hợp tác giải quyết vấn đề được trình bày ở đây sẽ phủ nhận những người có ưu thế, xông xáo hoặc nhân viên lâu năm có tiếng nói quan trọng hơn. Thay vào đó, mọi người đều có quyền như nhau khi nêu lên quan điểm, và những người trầm lặng hơn sẽ được trao quyền đưa ra ý kiến - một quyền có thể đã bị tước khỏi họ trong quá trình làm việc hằng ngày.

Ý tưởng càng được lan rộng thì càng nhiều phương án sáng tạo, chu toàn và hữu ích cho nhiều người sẽ được đưa ra. Sẽ cần sự can đảm nhất định từ cấp lãnh đạo để từ bỏ một số thẩm quyền mà họ có, qua đó cho phép cấp dưới lên tiếng nhiều hơn. Điều này đồng thời làm tăng sự tôn trọng mà mọi người dành cho bạn với tư cách là người lãnh đạo. Thời kỳ của chế độ lãnh đạo kiểm soát và ra lệnh đã kết thúc rồi.

Những người vẫn giữ khư khư tư tưởng đó sẽ nhận ra họ ngày càng bị cô lập với đội ngũ lao động của mình. Thế hệ trẻ - thế hệ Y (Millennials) - sẽ không vì bạn có chức quyền hay lương cao hơn mà tôn trọng bạn. Thay vào đó, họ kỳ vọng sếp của mình sẽ làm điều gì đó xứng đáng để nhận được sự tôn trọng. Họ đã trưởng thành trong một xã hội mà khoảng cách giữa họ và cha mẹ, thầy cô được thu hẹp.

Xác suất họ cười nhạo những phát ngôn thể hiện quyền lực sẽ tương đương với xác suất họ xem xét chúng một cách nghiêm túc. Thế hệ trẻ biết nhiều về thế giới hơn, và thường họ có nhận thức xã hội tốt hơn so với các thế hệ trước ở cùng độ tuổi. Thế hệ lớn tuổi thường muốn “nhào nặn” những người trẻ tuổi theo các khuôn mẫu của mình, nhưng những người trẻ thường không lưu lại một công ty đủ lâu để bị thay đổi. Thực ra, họ có xu hướng liên tục thay đổi lĩnh vực nghề nghiệp của mình trong suốt hành trình sự nghiệp.

Gần đây tôi đã tổ chức một buổi hội thảo cho một tổ chức nghề nghiệp lớn. Những người tham gia thuộc đủ mọi cấp bậc, từ những trợ lý mới được bổ nhiệm cho đến những đối tác cấp cao. Một đối tác đã tuyên bố rằng mọi người trong khán phòng đều chung một mục tiêu là trở thành đối tác của tổ chức. Tôi đã đưa ra ý kiến rằng hầu hết mọi người hoặc sẽ không ở lại đủ lâu để trở thành một đối tác, hoặc không hề có ý định đó.

Đối tác cao cấp đó đã đề nghị mọi người biểu quyết, và trong số khoảng 30 người có mặt trong phòng, chỉ hai người thể hiện mong muốn đạt tới cấp đối tác. Thế hệ Y muốn trở thành một phần trong quá trình đưa ra quyết định (bất kể mức kinh nghiệm làm việc mà họ có), và nhiều phương pháp được mô tả trong cuốn sách sẽ cho phép họ có tiếng nói. Việc họ không có kinh nghiệm như các cán bộ cấp cao không quan trọng. Góc nhìn mới mẻ và sự tích cực của họ có thể sẽ đem lại một nguyên liệu mới cho quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định vốn đã rất nhàm chán.

Những người gạo cội có thể tìm ra nguyên nhân khiến công việc không thể hoàn thành. Những người trẻ có thể mang tới nhiệt huyết để tìm ra các cách giúp thực hiện ý tưởng. Cuốn sách sẽ cung cấp các phương pháp giúp kết nối những người ở mọi cấp bậc khác nhau để cùng giải quyết vấn đề. Chúng là những phương pháp bất ngờ, vui tươi và sôi nổi.

Nhằm có được sự đối chiếu tốt nhất, tôi cũng cho vào đây một vài phương án giải quyết vấn đề theo kiểu truyền thống. Xuyên suốt cuốn sách, tôi sẽ nói về “các vấn đề trong doanh nghiệp” như một khái niệm nền tảng cho mọi tổ chức. Bất kể bạn làm việc trong lĩnh vực công, tư nhân, từ thiện, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức tình nguyện… các phương pháp được mô tả ở đây sẽ có tác dụng cho trường hợp của bạn, hoặc bạn có thể thay đổi nó một chút để phù hợp với mình. Trong sách có các ví dụ hướng dẫn, và nếu chúng thuộc một lĩnh vực khác với chuyên môn của bạn, bạn vẫn có thể dễ dàng thay đổi chúng để thích nghi với hoàn cảnh của mình.

Đồng thời, xuyên suốt cuốn sách tôi cũng sẽ nói về cách tổng hợp ý tưởng. Xét trên mức độ đơn giản nhất, tổng hợp ý tưởng chính là thu thập và ghi lại các ý tưởng cho đến khi không còn ý tưởng mới nào được đưa ra. Bản thân cách tổng hợp ý tưởng theo kiểu chuẩn mực và truyền thống lại không thực sự hiệu quả, bạn sẽ biết nguyên nhân khi đọc về phương pháp Tổng hợp ý tưởng thuận theo não bộ ở phần sau, nhưng cần lưu ý rằng tiền đề cơ bản của tổng hợp ý tưởng chính là nền móng của rất nhiều phương pháp được viết trong cuốn sách này. Tôi gọi những người đóng góp vào quá trình giải quyết vấn đề là người tham gia.

Bạn sẽ tìm thấy hướng dẫn về các bước chuẩn bị nhằm khiến họ trở thành những người tham gia hữu ích! Khi bạn đọc về các công cụ, mô hình hoặc ý tưởng, bạn sẽ tìm thấy đầy đủ thông tin về cách áp dụng công cụ đó trong thực tế cùng nguồn thông tin để bạn tìm hiểu thêm (nếu có). Trong nhiều trường hợp, hãy áp dụng chúng ngay lập tức vào công việc của bạn. Có một vài phương pháp hoàn toàn do tôi sáng tạo, và đây là tài liệu duy nhất bạn có thể đọc về chúng. Cuốn sách này sẽ giúp bạn: ■ Tổ chức lại vấn đề nhằm giải quyết chúng (và đồng thời giúp ích cho quá trình đưa ra quyết định).

■ Tìm (các) giải pháp cho các vấn đề khó. ■ Tận hưởng quá trình giải quyết vấn đề, dù bạn thực hiện điều đó một mình hay với những người khác. ■ Suy nghĩ sáng tạo hơn, và dần dần các giải pháp sẽ bắt đầu xuất hiện. ■ Tự tin hơn khi đưa ra quyết định, biết rằng bạn đã đánh giá mọi khả năng trước khi cam kết với những giải pháp đó.

Nhằm có được kết quả tốt nhất từ cuốn sách, bạn cần: 1. Đọc phần giới thiệu về những rào cản thường thấy khi giải quyết và tổ chức lại vấn đề cũng như các bước khi giải quyết vấn đề. Xác định bạn sẽ cố gắng giải quyết vấn đề đó một mình, với một nhóm nhỏ hay với một nhóm lớn. Sử dụng Phần 1: Sử dụng công cụ nào và khi nào?