Nâng Cao Hiệu Quả Kiểm Soát Nội Bộ Hoạt Động Cho Vay Bán Lẻ tại VIB - Dương Kim Long

Nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay bán lẻ tại VIB. Giải pháp và kinh nghiệm quản lý rủi ro, tăng trưởng bền vững.

• Tác giả: Dương Kim Long
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Hồng Yến
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Ngân Hàng
• Đề tài: Nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay khối ngân hàng bán lẻ tại VIB
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2019 - 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Tổng quan nghiên cứu
• 3. Mục tiêu của đề tài
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 6. Kết cấu đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ HOẠT ĐỘNG CHO VAY CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan về kiểm soát nội bộ của ngân hàng thương mại
• 1.1.1. Khái niệm và mục tiêu về Kiểm soát nội bộ
• 1.1.2. Cấu phần của Hệ thống KSNB
• 1.1.3. Hoạt động tổ chức kiểm soát theo nguyên tắc Basel II
• 1.2. Tổng quan hoạt động cho vay của NHTM
• 1.2.1. Khái niệm và nguyên tắc hoạt động cho vay
• 1.2.2. Tầm quan trọng của hoạt động cho vay đối với ngân hàng thương mại
• 1.2.3. Rủi ro trong hoạt động cho vay của NHTM
• 1.3. Tổng quan về kiểm soát nội bộ trong hoạt động cho vay
• 1.3.1. Khái niệm KSNB trong hoạt động cho vay và tầm quan trọng
• 1.3.2. Hoạt động KSNB trong cho vay tại NHTM
• 1.4. Tiêu chí đánh giá và nhân tố tác động tới kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay
• 1.4.1. Tiêu chí đánh giá tính hiệu quả và hiệu lực của kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay
• 1.4.2. Nhân tố tác động đến kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay của NHTM
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHỐI NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIB
• 2.1. Giới thiệu về NHTM Quốc tế VIB
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của NH
• 2.1.3. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh chung của ngân hàng VIB 3 năm gần nhất (2020-2022)
• 2.2. Thực trạng công tác kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay tại NH TMCP Quốc tế VIB
• 2.2.1. Tình hình triển khai và áp dụng các cơ sở pháp lý đối với kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay tại VIB
• 2.2.2. Tình hình thực hiện các nội dung kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay tại VIB
• 2.3. Đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ với hoạt động cho vay của khối NHBL thuộc Ngân hàng TMCP Quốc tế VIB
• 2.3.1. Kết quả đạt được
• 2.3.2. Những hạn chế trong kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay tại VIB
• 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHỐI NHBL VIB
• 3.1. Định hướng hoạt động kiểm soát nội bộ của khối NHBL trong hoạt động vay tại ngân hàng VIB
• 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao kết quả công tác kiểm soát nội bộ hoạt động cho vay khối ngân hàng bán lẻ tại VIB
• 3.2.1. Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu trong 5 cấu phần:
• 3.2.2. Nhóm giải pháp bổ trợ:
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC HÌNH

Tóm tắt

I. Vai trò KSNB cho vay bán lẻ VIB và tầm nhìn chiến lược

Trong bối cảnh ngành ngân hàng ngày càng cạnh tranh, hoạt động cho vay bán lẻ là nghiệp vụ cốt lõi, mang lại nguồn thu nhập chính nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Do đó, việc xây dựng một Hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) vững chắc không chỉ là yêu cầu tuân thủ mà còn là yếu tố sống còn, quyết định sự phát triển bền vững của Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB). Một HTKSNB hiệu quả giúp VIB đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc đảm bảo an toàn hoạt động, tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu tổn thất. Theo định nghĩa của COSO (1992), Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quy trình được thiết kế để cung cấp sự đảm bảo hợp lý về việc đạt được ba mục tiêu chính: hiệu quả hoạt động, độ tin cậy của báo cáo tài chính và sự tuân thủ pháp luật. Đối với hoạt động cho vay bán lẻ VIB, điều này có nghĩa là mọi khoản vay phải được thẩm định chặt chẽ, giải ngân đúng mục đích và giám sát hiệu quả để phòng ngừa rủi ro tín dụng và nợ xấu, từ đó bảo vệ nguồn vốn và uy tín của ngân hàng.

1.1. Tầm quan trọng của HTKSNB trong hoạt động tín dụng

Hoạt động tín dụng là nghiệp vụ mang lại lợi nhuận chủ yếu nhưng cũng là nơi phát sinh rủi ro tín dụng lớn nhất. Một HTKSNB vững mạnh đóng vai trò như một lá chắn bảo vệ ngân hàng trước các nguy cơ gian lận, sai sót và tổn thất tài chính. Hệ thống này giúp các nhà quản lý tại VIB ngăn ngừa và phát hiện kịp thời các hành vi vi phạm của nhân viên, đảm bảo mọi giao dịch đều tuân thủ quy định nội bộ và pháp luật. Hơn nữa, việc kiểm soát chặt chẽ quy trình cho vay, từ khâu tiếp nhận hồ sơ, thẩm định tín dụng, đến giải ngân và giám sát sau vay, giúp nâng cao chất lượng danh mục tín dụng. Điều này không chỉ làm giảm tỷ lệ nợ xấu mà còn xây dựng lòng tin với khách hàng và các nhà đầu tư, khẳng định vị thế của VIB trên thị trường tài chính.

1.2. Mục tiêu cốt lõi của KSNB theo chuẩn mực quốc tế

Ủy ban Basel và khuôn khổ COSO đã đặt ra các mục tiêu rõ ràng cho KSNB trong lĩnh vực ngân hàng. Thứ nhất, mục tiêu hoạt động nhằm đảm bảo các quy trình nghiệp vụ, đặc biệt là hoạt động cho vay, diễn ra an toàn và hiệu quả. Thứ hai, mục tiêu thông tin đòi hỏi các báo cáo quản trị và tài chính phải đầy đủ, kịp thời và đáng tin cậy, làm cơ sở cho việc ra quyết định chính xác. Thứ ba, mục tiêu tuân thủ yêu cầu mọi hoạt động của ngân hàng phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Ngân hàng Nhà nước và pháp luật hiện hành. Việc áp dụng các chuẩn mực này giúp VIB không chỉ quản trị rủi ro tốt hơn mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh, tiệm cận với các thông lệ ngân hàng tiên tiến trên thế giới.

II. Phân tích thực trạng và thách thức KSNB cho vay VIB

Mặc dù VIB là một trong những ngân hàng tiên phong áp dụng các chuẩn mực quốc tế như Basel II và các quy định của Ngân hàng Nhà nước theo Thông tư 13/2018/TT-NHNN, hệ thống KSNB trong hoạt động cho vay bán lẻ vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Quá trình chuyển đổi và tăng trưởng nhanh chóng của khối Ngân hàng bán lẻ (NHBL) đặt ra áp lực lớn lên HTKSNB, đòi hỏi hệ thống phải liên tục được cải tiến để theo kịp tốc độ phát triển. Phân tích thực trạng cho thấy các hạn chế không chỉ tồn tại ở các quy trình cụ thể mà còn bắt nguồn từ các yếu tố nền tảng như môi trường kiểm soát và văn hóa tuân thủ. Việc nhận diện chính xác những điểm yếu này là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả KSNB hoạt động cho vay bán lẻ VIB, đảm bảo ngân hàng phát triển an toàn và bền vững trong tương lai.

2.1. Hạn chế trong môi trường kiểm soát và văn hóa tuân thủ

Môi trường kiểm soát là nền tảng của toàn bộ HTKSNB. Tuy nhiên, thực tế tại VIB vẫn còn một số bất cập. Một cuộc khảo sát nội bộ cho thấy có tới 60.8% nhân viên cho rằng các quy tắc đạo đức chưa được phổ biến bằng hình thức thích hợp và 93% chưa ký cam kết tuân thủ. Điều này cho thấy một khoảng cách giữa chính sách được ban hành và việc thực thi tại các đơn vị. Áp lực về chỉ tiêu kinh doanh (KPIs) đôi khi khiến nhân viên tín dụng xem nhẹ các thủ tục kiểm soát, dẫn đến rủi ro trong thẩm định tín dụng và phê duyệt khoản vay. Sự thiếu nhất quán trong việc truyền đạt và thực thi các giá trị đạo đức từ cấp lãnh đạo có thể làm suy yếu văn hóa kiểm soát chung, tạo ra những lỗ hổng tiềm ẩn cho gian lận và sai sót phát sinh.

2.2. Lỗ hổng trong quy trình thẩm định và giám sát khoản vay

Quy trình cho vay là nơi các rủi ro biểu hiện rõ nét nhất. Tại VIB, mặc dù đã có quy trình chuẩn, việc tuân thủ không phải lúc nào cũng được đảm bảo. Công tác thẩm định tín dụng đôi khi còn sơ sài, chưa phân tích sâu về tình hình tài chính và phi tài chính của khách hàng. Việc định giá tài sản đảm bảo có thể chưa chính xác, dẫn đến nguy cơ khi khoản vay trở thành nợ xấu. Đặc biệt, giai đoạn giám sát sau giải ngân thường bị xem nhẹ. Nhiều cán bộ tín dụng không thường xuyên kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay của khách hàng hoặc lập báo cáo giám sát mang tính hình thức. Sự thiếu sót trong khâu giám sát khiến ngân hàng không thể phát hiện sớm các dấu hiệu suy giảm khả năng trả nợ, làm lỡ thời điểm vàng để có biện pháp xử lý kịp thời.

III. Bí quyết củng cố môi trường và đánh giá rủi ro KSNB VIB

Để nâng cao hiệu quả KSNB hoạt động cho vay bán lẻ VIB, cần bắt đầu từ việc củng cố các yếu tố nền tảng theo khuôn khổ COSO, bao gồm Môi trường kiểm soát và Đánh giá rủi ro. Một môi trường kiểm soát mạnh mẽ, nơi tính chính trực và các giá trị đạo đức được đề cao, sẽ tạo ra một văn hóa tuân thủ tự giác trong toàn tổ chức. Song song đó, một quy trình đánh giá rủi ro khoa học, có hệ thống sẽ giúp VIB nhận diện, phân tích và đưa ra các biện pháp ứng phó phù hợp với các rủi ro tín dụng tiềm ẩn. Việc kết hợp hài hòa hai cấu phần này không chỉ giúp giảm thiểu tổn thất mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp ngân hàng chủ động trong mọi biến động của thị trường. Đây là những giải pháp mang tính chiến lược, tác động sâu rộng đến toàn bộ HTKSNB của ngân hàng.

3.1. Giải pháp xây dựng văn hóa đạo đức và cam kết tuân thủ

Trước hết, VIB cần tăng cường truyền thông và đào tạo về các quy tắc đạo đức nghề nghiệp và chính sách kiểm soát nội bộ. Các chương trình đào tạo cần được tổ chức định kỳ, không chỉ cho nhân viên mới mà cho toàn bộ cán bộ, đặc biệt là cấp quản lý. Ban lãnh đạo phải là tấm gương về sự chính trực và tuân thủ. Việc áp dụng các chính sách khen thưởng, kỷ luật cần công bằng, minh bạch, gắn liền hiệu quả công việc với mức độ tuân thủ quy trình kiểm soát. Yêu cầu 100% nhân viên ký cam kết tuân thủ các quy tắc ứng xử là một biện pháp cần thiết để nâng cao ý thức và trách nhiệm cá nhân. Khi văn hóa tuân thủ thấm nhuần, mỗi nhân viên sẽ trở thành một chốt kiểm soát hiệu quả.

3.2. Cải tiến quy trình nhận diện và phân tích rủi ro tín dụng

Quy trình đánh giá rủi ro cần được chuẩn hóa và cập nhật thường xuyên. VIB nên xây dựng một bộ công cụ nhận diện rủi ro toàn diện cho hoạt động cho vay bán lẻ, bao gồm cả rủi ro từ khách hàng, thị trường và quy trình tác nghiệp. Cần xác định rõ khẩu vị rủi ro và truyền đạt đến tất cả các đơn vị kinh doanh. Việc ứng dụng công nghệ, xây dựng các mô hình chấm điểm tín dụng (credit scoring) tự động và chính xác hơn sẽ giúp lượng hóa rủi ro tốt hơn, hỗ trợ quá trình ra quyết định thẩm định tín dụng. Ngoài ra, cần định kỳ rà soát và phân tích các khoản nợ xấu đã phát sinh để rút kinh nghiệm, từ đó xác định các rủi ro trọng yếu và điều chỉnh chính sách tín dụng cho phù hợp.

IV. Phương pháp tối ưu hoạt động kiểm soát cho vay bán lẻ VIB

Sau khi củng cố nền tảng, bước tiếp theo là tối ưu hóa các Hoạt động kiểm soát và hệ thống Thông tin & Truyền thông. Đây là những cấu phần mang tính tác nghiệp trực tiếp trong HTKSNB. Hoạt động kiểm soát là các chính sách và thủ tục cụ thể được thiết kế để đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý được thực thi và các rủi ro được giảm thiểu. Trong khi đó, hệ thống thông tin và truyền thông hiệu quả đảm bảo thông tin kiểm soát được thu thập, xử lý và truyền đạt kịp thời đến đúng đối tượng trong tổ chức. Việc tối ưu hóa hai cấu phần này sẽ giúp KSNB hoạt động cho vay bán lẻ VIB trở nên nhạy bén, chính xác và hiệu quả hơn, chuyển từ bị động xử lý sai sót sang chủ động phòng ngừa rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng.

4.1. Tăng cường các chốt kiểm soát trong quy trình cho vay

Các hoạt động kiểm soát cần được tích hợp chặt chẽ vào từng bước của quy trình cho vay. Cần thực hiện nghiêm ngặt nguyên tắc phân tách trách nhiệm (bất kiêm nhiệm), đảm bảo không một cá nhân nào có thể kiểm soát toàn bộ một giao dịch từ đầu đến cuối. Ví dụ, người tiếp nhận hồ sơ, người thẩm định, người phê duyệt và người giải ngân phải là các cá nhân khác nhau. VIB cần tăng cường tự động hóa các chốt kiểm soát, chẳng hạn như thiết lập các giới hạn phê duyệt tín dụng tự động trên hệ thống, cảnh báo các giao dịch bất thường. Các thủ tục đối chiếu, rà soát hồ sơ và xác minh thông tin khách hàng cần được thực hiện một cách độc lập và kỹ lưỡng trước khi phê duyệt khoản vay.

4.2. Xây dựng hệ thống thông tin và báo cáo quản trị hiệu quả

Thông tin là mạch máu của HTKSNB. VIB cần đầu tư nâng cấp hệ thống thông tin quản lý (MIS) để cung cấp các báo cáo về hoạt động cho vay một cách chính xác, kịp thời và đa chiều. Hệ thống cần có khả năng theo dõi danh mục cho vay theo thời gian thực, cảnh báo sớm các khoản nợ có dấu hiệu quá hạn, và phân tích tỷ lệ nợ xấu theo từng sản phẩm, chi nhánh, nhân viên. Các kênh truyền thông nội bộ như email, intranet phải được sử dụng hiệu quả để phổ biến các chính sách, quy trình mới và báo cáo các khiếm khuyết được phát hiện. Việc thiết lập một đường dây nóng (whistleblowing) ẩn danh cũng là một kênh quan trọng để nhân viên báo cáo các hành vi sai phạm, góp phần làm trong sạch môi trường làm việc.

V. Hướng dẫn giám sát và ứng dụng mô hình 3 tuyến phòng thủ

Giám sát là cấu phần cuối cùng trong khuôn khổ COSO, đảm bảo rằng toàn bộ HTKSNB đang vận hành hiệu quả và liên tục được cải tiến. Hoạt động giám sát giúp phát hiện các khiếm khuyết và đảm bảo chúng được khắc phục kịp thời. Để hoạt động giám sát đạt hiệu quả tối ưu, VIB cần triển khai một cách bài bản mô hình ba tuyến phòng thủ theo khuyến nghị của Basel II. Mô hình này phân định rõ ràng vai trò và trách nhiệm quản lý rủi ro của từng bộ phận trong ngân hàng, tạo ra một cơ chế kiểm soát và đối trọng đa tầng. Việc áp dụng mô hình này sẽ giúp nâng cao toàn diện năng lực quản trị rủi ro và hiệu quả của KSNB hoạt động cho vay bán lẻ VIB, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong việc bảo vệ ngân hàng trước các rủi ro.

5.1. Phân định rõ vai trò và trách nhiệm của 3 tuyến phòng thủ

Tuyến phòng thủ thứ nhất chính là các đơn vị kinh doanh thuộc khối NHBL. Họ là người trực tiếp tạo ra rủi ro và chịu trách nhiệm đầu tiên trong việc nhận diện, kiểm soát rủi ro hàng ngày trong hoạt động cho vay. Tuyến phòng thủ thứ hai bao gồm các bộ phận quản lý rủi ro và tuân thủ độc lập. Họ có vai trò xây dựng chính sách, quy trình, giám sát và đưa ra các khuyến nghị cho tuyến thứ nhất. Tuyến phòng thủ thứ ba là bộ phận Kiểm toán nội bộ (KTNB). Với vai trò hoàn toàn độc lập, KTNB thực hiện đánh giá khách quan về hiệu quả của hai tuyến phòng thủ đầu tiên và toàn bộ HTKSNB, báo cáo trực tiếp cho Hội đồng quản trị.

5.2. Tối ưu hóa hoạt động giám sát thường xuyên và định kỳ

Giám sát thường xuyên được thực hiện bởi các cấp quản lý tại đơn vị kinh doanh, gắn liền với các hoạt động hàng ngày của quy trình cho vay. Giám sát định kỳ được thực hiện bởi các bộ phận độc lập như quản lý rủi ro và KTNB thông qua các cuộc kiểm tra, rà soát theo kế hoạch. Để tối ưu hóa, VIB cần xây dựng các chỉ số đo lường hiệu quả kiểm soát (Key Control Indicators - KCIs) và tích hợp vào hệ thống báo cáo quản trị. Mọi khiếm khuyết được phát hiện qua giám sát phải được báo cáo, phân tích nguyên nhân và có kế hoạch khắc phục rõ ràng với thời hạn cụ thể. Quy trình theo dõi việc thực hiện các hành động khắc phục là yếu tố then chốt để đảm bảo các lỗ hổng không tái diễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ HOẠT ĐỘNG CHO VAY CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Tổng quan về kiểm soát nội bộ của ngân hàng thương mại 1. Khái niệm và mục tiêu về Kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ đã được sử dụng trong các tổ chức và không ngừng phát triển kể từ những năm đầu thế kỷ XX. Theo định nghĩa của COSO (1992), “KSNB được định nghĩa như một quá trình, chịu ảnh hưởng bởi Ban giám đốc, các nhà quản lý và các thành viên khác trong tổ chức, được thiết kế để cung cấp sự đảm bảo hợp lý liên quan đến việc đạt được các loại mục tiêu sau đây: Hiệu quả và hiệu lực của hoạt động; Sự tin cậy của báo cáo tài chính; Tuân thủ pháp luật và các quy định liên quan”.

Định nghĩa của COSO đã nhấn mạnh hệ thống KSNB như là một phương sách của quản lý. Các mục tiêu của KSNB theo định nghĩa của COSO bao hàm cả mục tiêu đảm bảo hiệu quả hoạt động, đảm bảo sự tuân thủ bao gồm cả tuân thủ quy trình bên trong tổ chức và tuân thủ quy định pháp luật. Bên cạnh đó, với cách thức tiếp cận từ khía cạnh kế toán tài chính, COSO còn đưa ra thêm một mục tiêu nữa cho KSNB là để đảm bảo sự tin cậy của các báo cáo tài chính. Chủ thể thực hiện KSNB cũng được xác định bao gồm Ban giám đốc, các nhà quản lý và các thành viên khác trong tổ chức.

Như vậy, có thể thấy phạm vi chủ thể của KSNB theo định nghĩa của COSO không chỉ còn bó hẹp trong các nhà quản lý, mà mở rộng ra mọi thành viên trong tổ chức. Cho đến nay, cách thức định nghĩa của COSO vẫn được thừa nhận rộng rãi và đã trở thành các tiêu chuẩn mà rất nhiều tổ chức mong muốn hướng tới trong hoạt động kinh doanh của mình. Đề cập đến định nghĩa KSNB trong các tổ chức ngân hàng, theo Ủy ban Basel (1998), KSNB là quá trình được thực hiện bởi HĐQT, BĐH và toàn thể nhân viên. Đó không chỉ là một thủ tục hoặc một chính sách được thực hiện tại một thời điểm nào đó, mà còn tiếp diễn ở tất cả các cấp trong ngân hàng.

HĐQT và BĐH chịu trách nhiệm thiết lập môi trường văn hoá kiểm soát tạo thuận lợi cho quá trình KSNB được hiệu quả và việc theoi dõi sự hiệu quả đó được diễn ra liên tục. Mỗi cá nhân trong một tổ chức phải tham gia vào quá trình đó. 5 KSNB có 3 mục tiêu chính: (i) Mục tiêu hoạt động: nhằm đảm bảo các hoạt động trong ngân hàng an toàn và hiệu quả; (ii) Mục tiêu thông tin: nhằm đảm bảo các thông tin quản trị và tài chính đầy đủ, kịp thời và đáng tin cậy; (iii) Mục tiêu tuân thủ: nhằm đảm bảo các hoạt động của ngân hàng tuân thủ các quy định của pháp luật và đạo đức kinh doanh. Khái niệm KSNB của Ủy ban Basel đã đề cập đến KSNB trong hoạt động ngân hàng, trong đó, Ủy ban Basel nhấn mạnh vào tính tham gia của toàn thể các thành viên trong ngân hàng, tính liên tục và bao trùm của KSNB đối với các hoạt động ngân hàng.

Các mục tiêu của KSNB trong ngân hàng theo Ủy ban Basel về cơ bản trùng khớp với các mục tiêu đã đặt ra tại định nghĩa của COSO 1992, đồng thời cũng nhấn mạnh thêm khía cạnh đảm bảo an toàn bên cạnh tính hiệu quả. Tại Việt Nam, theo Luật Kế toán 2015 quy định: “KSNB là việc thiết lập và tổ chức thực hiện trong nội bộ tổ chức kế toán các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ phù hợp với quy định của pháp luật nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra”. Theo Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 315: “KSNB là quy trình do Ban quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong tổ chức thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan”. Đối với lĩnh vực ngân hàng, Khoản 1 Điều 40 Luật TCTD năm 2010 quy định: “Hệ thống KSNB là tập hợp các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ, cơ cấu tổ chức của TCTD được xây dựng phù hợp với hướng dẫn của NHNN và được tổ chức thực hiện nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra”.

Như vậy có thể thấy về cơ bản định nghĩa về hệ thống KSNB cho lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam cũng đã có sự tương đồng với các định nghĩa quốc tế. Từ những định nghĩa trên có thể rút ra những nội dung chủ yếu về bản chất, mục tiêu của KSNB bao gồm các vấn đề sau: - Hoạt động KSNB là một quá trình quản lý, hệ thống KSNB không chỉ là một 6 thủ tục hay một chính sách được thực hiện ở một vài thời điểm nhất định mà được vận hành liên tục ở tất cả mọi cấp độ trong tổ chức. - Hệ thống KSNB gắn với con người, bởi hệ thống KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, mọi thành viên của tổ chức, từ HĐQT, Ban Giám đốc đến toàn thể nhân viên đều tham gia định ra mục tiêu kiểm soát, thiết lập ra cơ chế kiểm soát và vận hành chúng. - Hoạt động kiểm soát gắn với mục tiêu, ba mục tiêu chính của KSNB cần được đảm bảo đó là: đảm bảo các hoạt động hiệu quả và an toàn; đảm bảo thông tin kịp thời và đáng tin cậy; đảm bảo tuân thủ các quy định.

Trong đó có thể thấy sự cân đối giữa hiệu quả và an toàn thường là yếu tố khiến các tổ chức cần cân nhắc nhiều nhất khi lựa chọn một hệ thống KSNB. Đặc biệt là trong thị trường tài chính khi lợi nhuận lớn thường đi kèm với rủi ro cao và ngược lại. Hệ thống KSNB cần phát huy được hiệu quả kiểm soát rủi ro trong tổ chức nhưng cũng không được làm mất đi động lực tạo doanh thu và lợi nhuận. Cấu phần của Hệ thống KSNB HTKSNB của NHTM được đề xuất cũng nên bao gồm 5 thành phần theo như báo cáo COSO cũng như các quy định của Uỷ ban Basel, cụ thể: Hình 1.1: Mô hình lập phương kiểm soát nội bộ 7 Nguồn: “Internal Control – Integrated Framework”, 2013, COSO (a) Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát, đó là Hệ quản trị điều hành - là những yếu tố tạo ra một môi trường hoạt động tốt trong tổ chức, từ chiến lược, triết lý kinh doanh; tác phong, quan điểm điều hành của lãnh đạo cấp cao đến bộ máy tổ chức, cơ chế chính sách, văn hóa tổ chức hay là giá trị đạo đức của tổ chức… Môi trường kiểm soát là yếu tố nền tảng của đơn vị và được thể hiện quan điểm, nhận thức và hành động của Ban lãnh đạo liên quan đến KSNB.

Trong môi trường kiểm soát thì con người được xem là yếu tố trung tâm, quan trọng nhất. Mỗi con người cần có bản chất chính trực, tuân thủ các giá trị đạo đức cũng như giảm thiểu các hành động thiếu trung thực, bất hợp pháp hoặc phi đạo đức. Vì vậy, cần thiết xây dựng một môi trường văn hóa đạo đức trong tổ chức, thể hiện tính trung thực, giá trị đạo đức được lan tỏa từ ban quản lý - những người đứng đầu đến toàn thể nhân viên. Các chuẩn mực hành vi có thể được truyền tải thông qua các chính sách, các quy tắc đạo đức và cũng có thể thông qua các tấm gương điển hình.

Ban quản trị có ảnh hưởng đáng kể đến nhận thức về kiểm soát trong tổ chức. Vì vậy, Ban quản trị có trách nhiệm quan trọng để thiết lập môi trường kiểm soát và các trách nhiệm đó cần được đề cập trong các quy định do Ban quản trị ban hành. Bên cạnh đó, Ban quản trị cũng có trách nhiệm trong việc thiết kế các thủ tục để giám sát tính hiệu quả của KSNB. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của Ban giám đốc cũng là một yếu tố quan trọng của môi trường kiểm soát.

Ví dụ như quan điểm và hành động của Ban giám đốc về việc lập và trình bày báo cáo tài chính (kín kẽ và thận trọng hoặc ít thận trọng) có thể ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu về thông tin. Cách tiếp cận đối với quản lý và khẩu vị rủi ro trong kinh doanh cũng ảnh hưởng đến cách thức tổ chức đó ứng phó với các rủi ro và lựa chọn giữa rủi ro và lợi nhuận… Cơ cấu tổ chức cũng là một thành tố quan trọng của môi trường kiểm soát, phản ánh việc phân chia quyền lực, trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi cá nhân trong tổ chức, chi phối mối quan hệ hợp tác, phối hợp, kiểm soát và chia sẻ thông tin lẫn nhau. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp cho sự chỉ đạo, điều hành của nhà quản lý 8 được thông suốt, đồng thời cũng tạo điều kiện cho việc kiểm soát lẫn nhau được duy trì thường xuyên và chặt chẽ. Vì vậy, nếu cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp lý sẽ tạo môi trường kiểm soát tốt.

(b) Đánh giá rủi ro Đây là cấu phần quan trọng của hệ thống KSNB, để phát hiện nhận diện ra những rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động, tìm ra những rủi ro trọng yếu để từ đó có thể quyết định xem các rủi ro nên được quản lý như thế nào và xác định biện pháp quản lý hạn chế rủi ro phù hợp. Tiền đề cho việc đánh giá rủi ro là việc đặt ra các mục tiêu cho từng hoạt động của tổ chức. Rủi ro được xác định là rủi ro tác động khiến cho mục tiêu đó không có khả năng thực hiện được. Các rủi ro cũng cần được phân tích và đánh giá trên cơ sở định lượng để có thể ước tính tổn thất dự kiến.

Trên cơ sở đó, Ban giám đốc có thể lập các chương trình, kế hoạch hoặc hành động để xử lý những rủi ro cụ thể, hoặc quyết định chấp nhận rủi ro trên cơ sở xem xét hiệu quả kinh tế giữa chi phí để loại trừ rủi ro và mức tổn thất dự kiến. Ban giám đốc cũng cần xác định rõ khẩu vị rủi ro hay những giới hạn rủi ro tối đa mà tổ chức có thể chấp nhận được, và giới hạn này cần được phổ biến đến mọi nhân viên làm cơ sở tham chiếu khi triển khai công việc (c) Hoạt động kiểm soát.