Luận Văn Thạc Sĩ: Kế Hoạch Marketing Dành Cho Khách Hàng Tổ Chức Của Bưu Điện TP.HCM (2013-2015)

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh xây dựng kế hoạch marketing dành cho khách hàng tổ chức của bưu điện thành phố hồ chí, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Trần Thiên Thành
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Thế Dũng
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Kế Hoạch Marketing Dành Cho Khách Hàng Tổ Chức Của Bưu Điện Thành Phố Hồ Chí Minh Giai Đoạn 2013-2015
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• TÓM TẮT
• ABSTRACT
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
• 1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
• 1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
• 1.3. PHẠM VI ĐỀ TÀI
• 1.3.1. Phạm vi thực hiện
• 1.3.2. Phạm vi dữ liệu
• 1.3.3. Nguồn dữ liệu
• 1.3.4. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.4. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
• 1.4.1. Đối với BĐHCM
• 1.4.2. Đối với khách hàng tổ chức
• 1.4.3. Đối với xã hội
• 2. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT ÁP DỤNG CHO MARKETING DỊCH VỤ BƯU CHÍNH
• 2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY
• 2.2. KHÁI NIỆM DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BĐHCM DÀNH CHO KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC
• 2.3. ĐẶC ĐIỂM TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
• 2.3.1. Khách hàng
• 2.3.2. Mục tiêu mua
• 2.3.3. Yếu tố ảnh hưởng quyết định mua
• 2.3.4. Quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp
• 2.3.5. Phương thức tiếp thị
• 2.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM MARKETING DỊCH VỤ BƯU CHÍNH
• 2.4.1. Tính vô hình
• 2.4.2. Khả năng dễ bị thay thế của dịch vụ bưu chính
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH
• 3.1. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG BƯU CHÍNH
• 3.1.1. Tổng quan thị trường bưu chính hiện tại
• 3.1.2. Thị phần hiện tại của các doanh nghiệp Bưu chính
• 3.1.3. Xu hướng thị trường Bưu chính trong nước
• 3.2. PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG
• 3.2.1. Phân tích khách hàng hiện tại
• 3.2.2. Các dịch vụ có tiềm năng dành cho khách hàng hiện tại nhằm gia tăng doanh thu
• 3.2.3. Khách hàng tiềm năng mà BĐHCM hướng đến phục vụ trong thời gian tới nhằm mở rộng thị phần
• 3.3. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
• 3.3.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại
• 3.3.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 3.4. NHÀ CUNG CẤP
• 3.5. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT CỦA BƯU ĐIỆN TP.HỒ CHÍ MINH
• 3.5.1. Ma trận SWOT của BĐHCM
• 3.6. CHIẾN LƯỢC MARKETING DỰA TRÊN MA TRẬN SWOT CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 3.6.1. Chiến lược sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội (S-O)
• 3.6.2. Chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ (S-T)
• 3.6.3. Chiến lược khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội (W-O)
• 3.6.4. Chiến lược khắc phục điểm yếu để vượt qua nguy cơ (W-T)
• 4. CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH MARKETING
• 4.1. MỤC TIÊU MARKETING
• 4.2. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
• 4.2.1. Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ
• 4.2.2. Cạnh tranh bằng cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng
• 4.2.3. Chia nhỏ thị trường để cạnh tranh
• 4.3. CHIẾN LƯỢC MARKETING TỔNG HỢP
• 4.3.1. Chiến lược sản phẩm
• 4.3.2. Chiến lược giá
• 4.3.3. Chiến lược phân phối
• 4.3.4. Chiến lược truyền thông
• 4.4. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC DÀNH CHO TỪNG LOẠI HÌNH DỊCH VỤ CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
• 4.4.1. Dịch vụ COD
• 4.4.2. Dịch vụ Bưu phẩm
• 4.4.3. Dịch vụ Bưu chính ủy thác
• 4.4.4. Dịch vụ chuyển phát nhanh
• 4.4.5. Dịch vụ chuyển tiền
• 4.4.6. Dịch vụ điện hoa – quà tặng
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN
• 5.1. Kết luận

Tóm tắt

I. Tổng quan về Kế hoạch Marketing cho Khách Hàng Tổ Chức tại Bưu Điện TP

Kế hoạch Marketing dành cho khách hàng tổ chức tại Bưu Điện TP.HCM giai đoạn 2013-2015 được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Trong bối cảnh ngành Bưu chính gặp nhiều thách thức, việc phát triển một chiến lược Marketing hiệu quả là rất cần thiết. Kế hoạch này không chỉ giúp Bưu Điện TP.HCM duy trì vị thế cạnh tranh mà còn mở rộng thị phần và gia tăng doanh thu từ khách hàng tổ chức.

1.1. Lý do hình thành kế hoạch Marketing cho Khách Hàng Tổ Chức

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu dịch vụ Bưu chính đã tạo ra áp lực lớn cho Bưu Điện TP.HCM. Việc xây dựng kế hoạch Marketing là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tổ chức, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

1.2. Mục tiêu của Kế hoạch Marketing giai đoạn 2013 2015

Mục tiêu chính của kế hoạch Marketing là gia tăng doanh thu từ khách hàng tổ chức, mở rộng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đặc biệt, kế hoạch này sẽ tập trung vào việc phát triển các dịch vụ có giá trị gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

II. Phân tích môi trường kinh doanh của Bưu Điện TP

Phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch Marketing. Môi trường này bao gồm các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Bưu Điện TP.HCM. Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quá trình phát triển.

2.1. Phân tích SWOT của Bưu Điện TP.HCM

Ma trận SWOT giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu của Bưu Điện TP.HCM, đồng thời chỉ ra các cơ hội và thách thức từ thị trường. Điều này sẽ là cơ sở để xây dựng các chiến lược Marketing phù hợp.

2.2. Đánh giá thị trường Bưu chính hiện tại

Thị trường Bưu chính hiện tại đang có sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ. Việc đánh giá thị trường sẽ giúp Bưu Điện TP.HCM nhận diện được vị trí của mình và tìm ra các chiến lược phù hợp để phát triển.

III. Chiến lược Marketing cho Khách Hàng Tổ Chức

Chiến lược Marketing được xây dựng dựa trên việc phân tích nhu cầu của khách hàng tổ chức và các dịch vụ mà Bưu Điện TP.HCM cung cấp. Các chiến lược này sẽ giúp tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.1. Chiến lược sản phẩm và dịch vụ

Bưu Điện TP.HCM cần phát triển các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng tổ chức. Việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao sẽ giúp tạo dựng lòng tin và sự trung thành từ khách hàng.

3.2. Chiến lược giá cả và phân phối

Xác định chiến lược giá cả hợp lý và kênh phân phối hiệu quả là rất quan trọng. Bưu Điện TP.HCM cần đảm bảo rằng giá cả cạnh tranh và dịch vụ được phân phối đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

IV. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Kết quả nghiên cứu từ kế hoạch Marketing sẽ được áp dụng vào thực tiễn để đánh giá hiệu quả. Việc theo dõi và điều chỉnh kế hoạch sẽ giúp Bưu Điện TP.HCM duy trì sự phát triển bền vững.

4.1. Đánh giá hiệu quả của kế hoạch Marketing

Đánh giá hiệu quả của kế hoạch Marketing sẽ giúp Bưu Điện TP.HCM nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình thực hiện. Từ đó, có thể điều chỉnh kịp thời để đạt được mục tiêu đề ra.

4.2. Ứng dụng thực tiễn từ kế hoạch Marketing

Kế hoạch Marketing sẽ được áp dụng vào thực tiễn để nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Việc này không chỉ giúp gia tăng doanh thu mà còn củng cố vị thế của Bưu Điện TP.HCM trên thị trường.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Bưu Điện TP

Kết luận từ kế hoạch Marketing cho thấy Bưu Điện TP.HCM cần tiếp tục đổi mới và phát triển để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tổ chức. Triển vọng tương lai sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và sự sáng tạo trong các dịch vụ.

5.1. Tương lai của ngành Bưu chính tại TP.HCM

Ngành Bưu chính tại TP.HCM đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển. Việc nắm bắt xu hướng và nhu cầu của thị trường sẽ giúp Bưu Điện TP.HCM phát triển bền vững.

5.2. Định hướng phát triển của Bưu Điện TP.HCM

Định hướng phát triển của Bưu Điện TP.HCM sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường. Điều này sẽ giúp Bưu Điện TP.HCM giữ vững vị thế cạnh tranh trong ngành Bưu chính.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bưu chính Việt Nam sau giai đoạn tái cấu trúc ghi nhận sự phân hóa sâu sắc khi lĩnh vực viễn thông bứt phá mạnh mẽ, trong khi mảng bưu chính truyền thống đối mặt với tình trạng sụt giảm nhu cầu nghiêm trọng. Năm 2012, doanh thu từ khối khách hàng tổ chức của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh đạt 510,3 tỷ đồng, chiếm 59% tổng doanh thu tính lương của toàn đơn vị. Số liệu này khẳng định vai trò sống còn của nhóm khách hàng doanh nghiệp đối với sự phát triển bền vững của tổ chức. Tuy nhiên, việc Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bưu chính từ ngày 01/01/2012 theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới đã tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt từ hơn 50 doanh nghiệp chuyển phát tư nhân và các tập đoàn logistics đa quốc gia trên địa bàn thành phố.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh, phân tích năng lực cạnh tranh và hành vi của các nhóm khách hàng B2B, từ đó xây dựng kế hoạch marketing hoàn chỉnh cho Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2013-2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường Thành phố Hồ Chí Minh với dữ liệu khảo sát, phân tích kết quả kinh doanh trong giai đoạn 2010-2012 và đề ra giải pháp thực thi đến năm 2015. Đề tài đặt mục tiêu nâng thị phần doanh thu từ 27% năm 2011 lên 36% vào cuối năm 2015, đồng thời duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 15,48%/năm. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc tối ưu hóa hạ tầng 210 bưu cục và đội xe 300 phương tiện vận chuyển chuyên dụng, giúp đơn vị chuyển đổi thành công từ mô hình phục vụ công ích sang kinh doanh định hướng thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Marketing giữa các tổ chức (B2B Marketing) kết hợp mô hình Marketing Mix dịch vụ làm nền tảng phân tích. Đặc thù của marketing B2B trong ngành bưu chính thể hiện ở số lượng khách hàng ít nhưng khối lượng giao dịch lớn, tính chất mua hàng chuyên nghiệp, quy trình ra quyết định chịu ảnh hưởng bởi nhiều phòng ban và nhu cầu ít co giãn theo giá trong ngắn hạn. Hệ thống lý thuyết tập trung vào các khái niệm cốt lõi:

• Dịch vụ bưu chính tổ chức: Hoạt động cung ứng các giải pháp chuyển phát bưu phẩm, hàng hóa và dịch vụ giá trị gia tăng được thiết kế chuyên biệt cho khách hàng doanh nghiệp, cơ quan hành chính.
• Tính vô hình và khả năng thay thế của dịch vụ: Dịch vụ bưu chính không thể lưu kho, chất lượng được đo lường bằng trải nghiệm chuyển phát đúng thời gian, an toàn và các dịch vụ hỗ trợ đi kèm trước sự cạnh tranh thay thế từ công nghệ số.
• Mô hình Marketing hỗn hợp 7P: Ứng dụng tích hợp các yếu tố Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence).
• Ma trận SWOT kết hợp (SO, ST, WO, WT): Khung phân tích chiến lược nhằm đối chiếu điểm mạnh, điểm yếu nội tại với cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô, định hình các phương án marketing thích ứng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp phong phú:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh của Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ thuộc Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2010-2012; Sách trắng Công nghệ Thông tin và Truyền thông giai đoạn 2008-2011 với quy mô doanh thu toàn ngành vượt mức 7.100 tỷ đồng; cùng hệ thống văn bản pháp luật như Luật Bưu chính năm 2010 và Nghị định số 47/2011/NĐ-CP.
• Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu: Phương pháp chọn mẫu định mức kết hợp phân tầng được áp dụng trên tập hợp hơn 80 khách hàng tổ chức lớn đang giao dịch thường xuyên. Mẫu khảo sát bao gồm 50 doanh nghiệp đại diện cho 5 phân khúc trọng điểm: tài chính - bảo hiểm, ngân hàng thương mại, chuỗi bán lẻ, cơ quan hành chính sự nghiệp và doanh nghiệp viễn thông - điện lực.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian tỷ trọng doanh thu, đối sánh cạnh tranh (Benchmarking) giữa Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh và 4 đối thủ trực tiếp gồm Viettel Post, Hợp Nhất, Tín Thành, Bưu chính Sài Gòn. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận SWOT và phân đoạn thị trường theo địa bàn là nhằm phản ánh chính xác tương quan lực lượng, tận dụng thế mạnh mạng lưới vật lý trong mốc thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 11/2012 đến tháng 03/2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra bức tranh toàn cảnh về thị trường bưu chính Thành phố Hồ Chí Minh cùng những chỉ số kinh doanh then chốt:

• Cơ cấu thị phần phân hóa mạnh mẽ: Năm 2011, Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh dẫn đầu thị trường với 27% thị phần tính theo doanh thu, tiếp theo là Viettel Post chiếm 18,1%, Công ty Cổ phần Hợp Nhất nắm 13,6%, Tín Thành chiếm 12,2%, Bưu chính Sài Gòn đạt 8,9%, và phần còn lại thuộc về hơn 30 doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Sự tăng trưởng vượt bậc của các phân khúc khách hàng B2B: Doanh thu nhóm tài chính - bảo hiểm tăng trưởng từ 62,688 tỷ đồng năm 2010 lên 82,428 tỷ đồng năm 2012, đạt tỷ lệ tăng trưởng 16,25% trong năm 2012. Khối ngân hàng thương mại mang lại 69,744 tỷ đồng năm 2012, tăng 16,01% so với năm 2011. Nhóm doanh nghiệp bán lẻ đạt 51,356 tỷ đồng năm 2012 với mức tăng trưởng 15,35%. Nhóm viễn thông - điện lực đóng góp 34,548 tỷ đồng và khối cơ quan hành chính sự nghiệp đạt 13,356 tỷ đồng vào năm 2012. Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân của các nhóm khách hàng tổ chức tăng từ 13,08% năm 2011 lên 15,48% năm 2012.
• Hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực và vận hành: Bộ máy nhân sự của đơn vị lên đến khoảng 4.000 lao động nhưng tỷ lệ có trình độ Đại học, Cao đẳng chưa đạt 17%. Chi phí nhân công chiếm 50-60% tổng chi phí hoạt động, tạo áp lực lớn lên cán cân thu chi trong bối cảnh giá nhiên liệu và mức lương tối thiểu liên tục điều chỉnh tăng trên 20%.

Dữ liệu nghiên cứu được hệ thống hóa rõ nét qua các bảng tổng hợp doanh thu 5 nhóm khách hàng giai đoạn 2010-2012 và biểu đồ hình quạt phân chia thị phần doanh thu năm 2011, phản ánh sự phụ thuộc lớn vào nhóm khách hàng tổ chức then chốt.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm khả năng cạnh tranh cục bộ của đơn vị là do quy trình vận hành mang nặng tính bao cấp, thiếu sự linh hoạt so với mô hình tinh gọn của các công ty tư nhân. Trong khi Viettel Post tận dụng tối đa nền tảng công nghệ thông tin để cung cấp tính năng tra cứu đường thư trực tuyến (Track and Trace) và đạt mức tăng trưởng 35-36%/năm, Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh vẫn gặp tình trạng chậm trễ trong khâu đối soát hoàn tiền COD và xử lý phản hồi bưu phẩm tồn đọng.

So sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ trong ngành logistics, việc chậm đổi mới dịch vụ giá trị gia tăng khiến các doanh nghiệp nhà nước dễ mất thị phần vào tay đối thủ ngoại như DHL, TNT hay FedEx khi thị trường bãi bỏ hạn ngạch liên doanh. Ý nghĩa của phát hiện này chỉ ra rằng, đơn vị không thể tiếp tục cạnh tranh đơn thuần bằng giá cước bưu chính phổ thông mà phải khai thác dịch vụ lai ghép công nghệ cao như DataPost (in ấn và lồng gấp tự động qua đường truyền dữ liệu), Direct Mail (quảng cáo qua thư mục tiêu) và tối ưu hóa hệ thống chuyển phát thu tiền hộ COD.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, 4 nhóm giải pháp marketing tổng thể được đề xuất nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng giai đoạn 2013-2015:

1. Phát triển danh mục sản phẩm và mở rộng dịch vụ giá trị gia tăng: Phòng Kinh doanh và Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ chủ trì nâng cấp quy trình dịch vụ phát hàng thu tiền COD, hoàn trả tiền bán hàng cho doanh nghiệp thương mại điện tử trong vòng 24-48 giờ; cung cấp gói bảo hiểm hàng hóa với mức phí 2% giá trị bưu gửi và dịch vụ đóng gói chuyên dụng; đẩy mạnh khai thác dịch vụ DataPost và Direct Mail cho khối tài chính, ngân hàng. Mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ COD 14,9%/năm và dịch vụ bưu phẩm 20,9%/năm trong giai đoạn 2013-2015.
2. Tái cấu trúc tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương thực hiện lộ trình cắt giảm 30% lao động dôi dư ở các vị trí gián tiếp trong vòng 2 năm; đồng thời phối hợp với Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông tổ chức các khóa đào tạo định kỳ hàng quý cho 100% cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh, nâng tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học lên mức trên 25%.
3. Thực thi chiến lược chia nhỏ thị trường và quản trị bán hàng theo địa bàn: Phân định quyền hạn và trách nhiệm kinh doanh cho 05 Bưu điện Trung tâm (Sài Gòn, Chợ Lớn, Nam Sài Gòn, Gia Định, Thủ Đức) và 03 Bưu điện Huyện (Bình Chánh, Hóc Môn, Củ Chi). Áp dụng cơ chế khoán doanh số và chi trả thu nhập theo kết quả KPI cho đội ngũ bán hàng B2B từ Quý 3/2013, bảo đảm tỷ lệ khách hàng tổ chức hài lòng đạt trên 90%.
4. Hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và tối ưu hóa chăm sóc khách hàng: Phòng Tin học triển khai đồng bộ phần mềm quản lý đơn hàng trực tuyến, tích hợp đầu số hỗ trợ khách hàng 08.38271353, giảm thời gian giải quyết khiếu nại bưu gửi xuống dưới 24 giờ và duy trì tỷ lệ bưu phẩm chuyển phát an toàn đạt 99,5% trên toàn mạng lưới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm độc giả chuyên ngành:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp bưu chính, logistics: Cung cấp mô hình hoạch định chiến lược marketing B2B chi tiết, phương pháp tái cấu trúc mạng lưới giao nhận và cơ chế quản lý chi phí vận hành cho các doanh nghiệp quy mô lớn như Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, Viettel Post, các công ty giao nhận tư nhân.
• Doanh nghiệp thương mại điện tử và chuỗi bán lẻ: Nắm bắt quy trình vận hành dịch vụ phát hàng thu tiền hộ COD, các tiêu chuẩn cam kết thời gian giao hàng và tiêu chí lựa chọn đối tác logistics tin cậy để tối ưu hóa chi phí chuỗi cung ứng.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tư liệu tham khảo giá trị về phương pháp xây dựng ma trận SWOT, phân tích hành vi khách hàng tổ chức và nghiên cứu tình huống điển hình về quá trình chuyển đổi của doanh nghiệp nhà nước sau chia tách ngành bưu chính - viễn thông.
• Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách bưu chính: Cung cấp cơ sở thực tiễn để đánh giá tác động của Luật Bưu chính, hoàn thiện hành lang pháp lý điều tiết cạnh tranh lành mạnh và xây dựng cơ chế trợ cấp dịch vụ bưu chính công ích hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh phải tập trung chiến lược marketing vào nhóm khách hàng tổ chức? Khách hàng tổ chức tạo ra 510,3 tỷ đồng, chiếm tới 59% tổng doanh thu tính lương của đơn vị trong năm 2012. Phân khúc này có sản lượng bưu gửi lớn, tần suất giao dịch đều đặn và tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt 15,48%/năm, đóng vai trò đòn bẩy tài chính quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

Thách thức lớn nhất của đơn vị sau khi chia tách khỏi khối viễn thông năm 2008 là gì? Thách thức lớn nhất là việc chấm dứt cơ chế bù lỗ từ viễn thông, trong khi phải gánh vác bộ máy 4.000 lao động với chi phí nhân công chiếm 50-60%. Bên cạnh đó, đơn vị phải tự cân đối chi phí thực hiện nhiệm vụ bưu chính công ích và đối mặt với giá nhiên liệu gia tăng liên tục.

Mục tiêu thị phần và tăng trưởng doanh thu của kế hoạch marketing giai đoạn 2013-2015 là bao nhiêu? Kế hoạch đặt mục tiêu nâng thị phần của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh từ 27% năm 2011 lên 36% vào cuối năm 2015, đồng thời đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân toàn đơn vị là 15,48%/năm, trong đó dịch vụ điện hoa - quà tặng tăng 22,8% và bưu phẩm tăng 20,9%.

Các dịch vụ giá trị gia tăng mới nào được ưu tiên phát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh? Đơn vị tập trung phát triển dịch vụ DataPost (in ấn và gửi thư tự động qua mạng), Direct Mail (tiếp thị trực tiếp theo cơ sở dữ liệu khách hàng mục tiêu), bảo hiểm hàng hóa thu phí 2% giá trị bưu gửi và dịch vụ đóng thùng gỗ chuyên dụng đạt chuẩn quốc tế cho hàng hóa giá trị cao.

Mô hình phân chia địa bàn phục vụ tại Thành phố Hồ Chí Minh được thiết lập như thế nào? Thị trường được chia nhỏ thành 8 khu vực phụ trách trực tiếp gồm 5 Bưu điện Trung tâm (Sài Gòn, Chợ Lớn, Nam Sài Gòn, Gia Định, Thủ Đức) và 3 Bưu điện Huyện (Bình Chánh, Hóc Môn, Củ Chi) nhằm phân cấp quản trị khách hàng B2B và gắn kết quả bán hàng với thu nhập nhân viên.

Kết luận

• Khẳng định vai trò nòng cốt của nhóm khách hàng tổ chức khi đóng góp 59% tổng doanh thu tính lương, là động lực chính duy trì tăng trưởng kinh doanh của đơn vị.
• Chỉ rõ thực trạng cạnh tranh trên thị trường bưu chính thành phố với thị phần 27% của đơn vị trước sự bám đuổi quyết liệt từ Viettel Post (18,1%) và Hợp Nhất (13,6%).
• Xây dựng hệ thống giải pháp Marketing Mix 7P toàn diện, trọng tâm là phát triển dịch vụ lai ghép công nghệ cao DataPost, Direct Mail và hoàn thiện quy trình thu hộ COD.
• Hoàn thiện phương án tái cấu trúc tổ chức, tinh giản 30% lao động dôi dư và phân quyền quản trị kinh doanh cho 8 bưu điện trung tâm, huyện trực thuộc.
• Thiết lập lộ trình thực thi giai đoạn 2013-2015 nhằm hướng tới mục tiêu chiếm lĩnh 36% thị phần và đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 15,48%/năm.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một bản kế hoạch marketing khoa học, có tính ứng dụng thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp bưu chính chuyển mình vững chắc trong kỷ nguyên hội nhập kinh tế quốc tế. Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và các cấp quản lý hãy tham khảo toàn văn công trình để áp dụng hiệu quả vào hoạt động quản trị chiến lược và phát triển dịch vụ logistics thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -------------------- TRẦN THIÊN THẠNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING DÀNH CHO KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN 2013-2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2013 GVHD: TS.VŨ THẾ DŨNG HVTH: TRẦN THIÊN THẠNH 2 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Thế Dũng Cán bộ chấm nhận xét 1: Cán bộ chấm nhận xét 2: Khóa luận thạc sĩ được nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày.

Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1. Chủ tịch: TS. Nguyễn Thu Hiền 2. Cao Hào Thi 3.

Ủy viên: TS. Vũ Thế Dũng CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CÁN BỘ HƢỚNG DẪN TS.Vũ Thế Dũng GVHD: TS.VŨ THẾ DŨNG HVTH: TRẦN THIÊN THẠNH 3 ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc TP. HCM, ngày 26 tháng 11 năm 2012 NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ và tên học viên: TRẦN THIÊN THẠNH Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 03/01/1984 Nơi sinh: Đồng Tháp Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 09170792 Khoá (Năm trúng tuyển): 2009 1- TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng kế hoạch Marketing dành cho khách hàng tổ chức của Bƣu điện Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2013-2015 2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN: 1.Phân tích môi trường kinh doanh hiện tại của Bưu điện TP.Hồ Chí Minh 2.

Xây dựng kế hoạch Marketing dành cho khách hàng tổ chức giai đoạn 2013-2015 3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 26/11/2012 4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/03/2013 5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS.VŨ THẾ DŨNG Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua. CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH TS.Vũ Thế Dũng GVHD: TS.VŨ THẾ DŨNG HVTH: TRẦN THIÊN THẠNH 4 BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GVHD: TS.VŨ THẾ DŨNG HVTH: TRẦN THIÊN THẠNH 5 TÓM TẮT Năm 2008, Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt nam đã thực hiện việc chia tách hai lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông thành hai lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau. Việc chia tách được thực hiện theo yêu cầu của sự phát triển ngành Bưu chính Viễn thông. Tuy nhiên, sau khi chia tách, lĩnh vực Viễn thông phát triển mạnh mẽ.

ngược lại, lĩnh vực Bưu chính gặp nhiều khó khăn do nhu cầu ngày càng suy giảm.Hồ Chí Minh là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt nam. Trước tình hình khó khăn chung của ngành Bưu chính, Bưu điện TP. Hồ Chí Minh phải đổi mới kế hoạch kinh doanh phù hợp với thị trường hiện tại nhằm tồn tại và phát triển. Đề tài khóa luận xây dựng kế hoạch Marketing dành cho khách hàng tổ chức của Bưu điện TP.

Hồ Chí Minh giai đoạn 2013-2015 nhằm góp phần thực hiện thành công mục tiêu đổi mới kế hoạch kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh của Bưu điện TP. Hồ Chí Minh. Nội dung chính của đề tài là phân tích môi trường kinh doanh hiện tại của Bưu điện TP. Hồ Chí Minh làm cơ sở xây dựng kế hoạch Marketing hoàn chỉnh.

Môi trường kinh doanh được phân tích bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài với đầy đủ các yếu tố. Kế hoạch Marketing được xây dựng trên cơ sở tận dụng điểm mạnh và thời cơ, khắc phục điểm yếu và đe dọa. Kế hoạch Marketing được xây dựng chi tiết cho từng loại hình dịch vụ mà Bưu điện TP.