1. TÌM HIỂU CHUNG
1.1. Phạm vi (Scope)
1.2. PROJECT SCOPE MANAGEMENT
1.2.1. Quản lý phạm vi dự án bao gồm Quản lý các quá trình liên quan đến việc XÁC ĐỊNH và KIỂM SOÁT công việc phạm vi dự án được hoặc không được đưa vào là gì? một dự án.
1.2.2. Mục đích Đảm bảo các nhóm dự án và các bên liên quan (Stakeholders) phải cùng hiểu: SẢN PHẨM QUY TRÌNH đầu ra. thực hiện sản xuất.
1.2.3. Sản phẩm trung gian (Deliverables) Những sản phẩm được tạo ra như một phần của dự án Bao gồm: phần cứng, phần mềm, tài liệu đào tạo, chuyển giao, bảo hành.
1.2.4. Một trong những khía cạnh quan trọng nhất và khó nhất Tại sao? của quản lý dự án là xác định phạm vi của một dự án
2. QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẠM VI
2.1. Quản lý phạm vi dự án
2.1.1. Thu thập hoạch quản yêu cầu lý phạm vi
2.1.2. Xác thực phạm vi và Kiểm soát phạm vi
2.1.3. Tạo WBS
2.2. Quy trình chọn dự án
2.2.1. Dựa vào kế hoạch chiến lược tổng thể của tổ chức
2.2.2. Phân tích vùng nghiệp vụ
2.2.3. Xác định dự án tiềm năng
2.3. Các phương pháp chọn dự án
2.3.1. Hướng đến nhu cầu chung của tổ chức
2.3.2. Phân loại dự án
2.3.3. Phân tích tài chính
2.3.3.1. Phân tích NPV (Net Present Value)
2.3.3.2. Phân tích lợi nhuận (Payback analysis)
2.3.3.3. Giá trị hoàn lại từ đầu tư ROI (Return on Investment)
2.3.4. Mô hình trọng số Weighted Scoring Model - WSM
2.3.5. Thực hiện thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
2.4. Tuyên bố dự án
2.5. LẬP KẾ HOẠCH PHẠM VI
2.5.1. Cung cấp nền tảng cho các quyết định trong tương lai
2.5.2. Lý giải dự án. Mô tả ngắn sản phẩm, dịch vụ. Tổng kết sản phẩm trung gian. Những yếu tố xác định sự thành công
2.5.3. Sau khi xem xét những yếu tố ảnh hưởng đến dự án, nhóm dự án sử dụng đánh giá của chuyên gia và các cuộc họp để phát triển hai đầu ra quan trọng: kế hoạch quản lý phạm vi kế hoạch quản lý yêu cầu
2.6. THU THẬP YÊU CẦU
2.7. Scope management plan: Kế hoạch quản lý phạm vi
2.8. XÁC ĐỊNH PHẠM VI
2.8.1. Xác định chi tiết công việc bằng cách chia thành các công việc nhỏ hơn có thể quản lý được. Xác định đúng phạm vi sẽ giúp Giúp cải tiến sự chính xác về thời gian, chi phí, và tài nguyên Xác định nền tảng để đo hiệu suất vận hành và điều khiển dự án Giúp truyền đạt rõ ràng các trách nhiệm của mỗi công việc.
2.8.2. TOOLS, TECHNIQUES Xác định phạm vi cần căn cứ vào văn kiện dự án, bản mô tả yêu cầu và nguồn tài nguyên của công ty như các chính sách, quy trình và biểu mẫu đối với quản lý phạm vi dự án, tài liệu lưu trữ về các chi tiết và kèm theo các chuyên gia có trình độ chuyên môn sâu có thể đến từ rất nhiều nguồn khác nhau.
2.8.3. INPUT Ví dụ: người điều phối có thể yêu cầu người dùng, nhà phát triển và nhân viên bán hàng tham gia cuộc họp trực tiếp hoặc cuộc họp để trao đổi ý tưởng về việc phát triển sản phẩm mới. OUTPUT Tuyên bố phạm vi dự án và cập nhật tài liệu dự án.
2.9. Tạo Cấu Trúc Phân Rã Công Việc (WBS)
2.9.1. CẤU TRÚC PHÂN RÃ CÔNG VIỆC
2.9.1.1. Cấu trúc phân rã công việc (WBS- Work Break-down Structure) là cây phân cấp các nhóm công việc cần thực hiện trong dự án, nó xác định phạm vi tổng thể của dự án. Đây là tài liệu nền tảng trong quản lý dự án vì nó cung cấp cơ sở để lập kế hoạch và quản lý các lịch biểu, chi phí, và những biến đổi dự án.
2.9.1.2. Cấu trúc phân rã công việc (WBS) là gì? Là danh sách chi tiết những gì cần hoàn thành một dự án. Nếu làm WBS tốt, sẽ xác định được các bước để hoàn thành dự án. WBS là cơ sở để ước lượng chi phí. Từ WBS sẽ có một bức tranh chung về kinh phí dự án. WBS là cơ sở để xác định trách nhiệm giữa các cá nhân. WBS là cơ sở để xây dựng lịch trình thực hiện dự án.
2.9.1.3. Ai xây dựng WBS? Người quản lý dự án; Khách hàng; thành viên tổ dự án; Người tài trợ dự án; Ban quản lý dự án.
2.9.1.4. Nguyên Tắc Sử Dụng
2.9.1.4.1. Các đề xuất trong công việc phải bao gồm các ước tính chi phí trong công việc ở cấp độ chi tiết.
2.9.1.4.2. Mỗi cấp độ cần phải đối chiếu để duy trì mọi việc đúng với tiến độ của công việc đề ra.
2.9.1.4.3. Ví dụ 1: khi đề ra một phương án WBS thì: Khi tiến hành công việc phải luôn tập trung theo sát phương án đã để ra. Nếu không muốn nó bị lệch mục tiêu công việc ban đầu và đội lên những chi phí phát sinh quá lớn.
2.9.1.4.4. Ví dụ 2: Đặt trường hợp công ty bạn có 3 phòng bàn và chi phí dự án là 60 triệu và mỗi phòng là 20 triệu thì nếu một phòng sử dụng chi phí vượt mức cho phép thì sẽ gây khó khăn cho các phòng khác cũng như cho dự án.
2.9.1.5. Phương pháp tương tự
2.9.1.5.1. Sử dụng các WBS của một dự án tương tự để làm điểm khởi đầu cho các dự án mới.
2.9.1.5.2. Ví dụ 1: Một công ty chuyên về công ty sản xuất phần mềm đã có những WBS có sẵn. Thì sau đó họ sẽ dùng lại những WBS cũ và thay đổi nó cho phù hợp với điều mới hơn.
2.9.1.5.3. Ví dụ 2: Với sinh viên chúng ta thì chuyện đồ án môn này gắn cho đồ án môn khác nghe có vẻ khá quen thuộc. 1 học kỳ nhưng chỉ làm đúng 1 đồ án cho 3 môn học.
2.9.1.6. Phương pháp Top-Down
2.9.1.6.1. Là phương pháp thường xuyên được sử dụng để xây dựng WBS Bắt đầu từ các hạng mục lớn nhất của dự án và chia ra thành các hạng mục nhỏ. Quá trình thực hiện phương pháp này sẽ tinh chỉnh mức độ chi tiết của công việc ngày càng lớn. Kết quả => các tài nguyên được chỉ định ở mức độ gói công việc Phương pháp này phù hợp nhất với các nhà quản lý dự án có hiểu biết sâu rộng về kỹ thuật và góc nhìn toàn cảnh.
