Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần bưu điện liên việt chi nhánh hà nội

Nghiên cứu hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Hà Nội. Giải pháp tăng hiệu quả làm việc.

• Tác giả: Nguyễn Tuấn Ngọc
• Người hướng dẫn: TS. Lê Tiến Trung
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái quát về động lực và tạo động lực
• 1.2. Tạo động lực
• 1.3. Vai trò và mục đích của tạo động lực
• 1.4. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động
• 1.4.1. Học thuyết của Maslow
• 1.4.2. Thuyết công bằng của S.
• 1.4.3. Thuyết kỳ vọng của V.
• 1.4.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
• 1.5. Các biện pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng
• 1.5.1. Kích thích tài chính
• 1.5.2. Kích thích phi tài chính
• 1.6. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho nhân viên ngân hàng
• 1.6.1. Yếu tố cá nhân
• 1.6.2. Yếu tố từ doanh nghiệp
• 1.6.3. Yếu tố từ xã hội
• 1.7. Tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực
• 1.7.1. Mức độ hài lòng của người lao động
• 1.7.2. Năng suất lao động, hiệu quả công việc
• 1.7.3. Sự gắn bó của người lao động
• 1.7.4. Thái độ, sự tích cực chủ động của người lao động
• 1.8. Tổng kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT (LIEN VIET POST BANK) CHI NHÁNH HÀ NỘI
• 2.1. Giới thiệu chung về Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
• 2.1.1. Giới thiệu về Lien Viet Post Bank
• 2.1.2. Giới thiệu về Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. Kết quả kinh doanh. Cơ cấu lao động
• 2.3. Thực trạng tạo động lực tại Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
• 2.3.1. Tạo động lực thông qua kích thích tài chính
• 2.3.2. Tạo động lực thông qua kích thích phi tài chính
• 2.3.3. Tác động của động lực lao động đến cán bộ, nhân viên
• 2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
• 2.4.1. Kết quả thành tựu
• 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 2.5. Tổng kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT (LIEN VIET POST BANK) CHI NHÁNH HÀ NỘI
• 3.1. Định hướng của Lien Viet Post Bank
• 3.1.1. Mục tiêu chung
• 3.1.2. Định hướng tạo động lực
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
• 3.2.1. Giải pháp bằng phương pháp tài chính
• 3.2.2. Giải pháp bằng phương pháp phi tài chính
• 3.2.3. Xác định nhu cầu, mong muốn của nhân viên
• 3.2.4. Kiến nghị đề xuất
• 3.2.4.1. Đối với Ngân Hàng Bưu Điện Liên Việt
• 3.2.4.2. Đối với Ngân Hàng Nhà Nước
• 3.2.4.3. Đối với Nhà Nước

Tóm tắt

I. Tổng Quan Tại Sao Động Lực Nhân Viên Ngân Hàng Quan Trọng

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng, động lực nhân viên ngân hàng đóng vai trò then chốt. Nhân viên có động lực sẽ làm việc hiệu quả hơn, mang lại lợi nhuận cao hơn cho Lien Viet Post Bank. Nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của nhân viên ngân hàng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Việc tạo động lực làm việc ngân hàng không chỉ là trách nhiệm của nhà quản lý mà còn là yếu tố sống còn để giữ chân nhân viên ngân hàng giỏi. Theo lời cam đoan của tác giả Nguyễn Tuấn Ngọc, khóa luận này tập trung vào việc 'Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Hà Nội' một cách khách quan và khoa học.

1.1. Động Lực Làm Việc Ngân Hàng Định Nghĩa và Vai Trò

Động lực làm việc ngân hàng được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của nhân viên để nâng cao nỗ lực, đạt được mục tiêu chung của ngân hàng và mục tiêu cá nhân. Động lực nhân viên thúc đẩy tinh thần làm việc, sự sáng tạo và gắn bó lâu dài với ngân hàng. Vai trò của động lực là vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng công việc. Cụ thể theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê mà làm việc nhằm đạt được mục tiêu của cổ chức cũng như của bản thân người lao động.

1.2. Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Ngân Hàng Lợi Ích Cốt Lõi

Việc tạo động lực cho nhân viên ngân hàng mang lại nhiều lợi ích, bao gồm tăng năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc và cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Theo PGS. Lê Thanh Hà (2012) “ Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.**. Khi nhân viên cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển, họ sẽ cống hiến hết mình cho Lien Viet Post Bank. Động lực cũng góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp Lien Viet Post Bank tích cực, thu hút và giữ chân nhân tài.

II. Thách Thức Thực Trạng Động Lực Nhân Viên Ngân Hàng Hiện Nay

Mặc dù tầm quan trọng của động lực nhân viên đã được công nhận, nhiều ngân hàng, bao gồm cả Lien Viet Post Bank - Chi nhánh Hà Nội, vẫn đối mặt với những thách thức trong việc duy trì và nâng cao động lực cho nhân viên. Áp lực công việc cao, sự cạnh tranh khốc liệt và thiếu cơ hội thăng tiến là những yếu tố làm giảm sự hài lòng của nhân viên. Bên cạnh đó việc các ngân hàng khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn cũng gây ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên. Nghiên cứu này sẽ đi sâu vào thực trạng động lực nhân viên Lien Viet Post Bank để xác định những vấn đề cần giải quyết.

2.1. Các Yếu Tố Làm Giảm Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Ngân Hàng

Nhiều yếu tố có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: lương thưởng không thỏa đáng, thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp nhân viên ngân hàng, môi trường làm việc căng thẳng, thiếu sự công nhận và đánh giá không công bằng. Bên cạnh đó, theo nghiên cứu của Wallace.Boeve (2007) cho thấy yếu tố nội tại và bên ngoài cũng có ảnh hưởng đến động lực. Những yếu tố này cần được xác định và giải quyết để tăng động lực nhân viên.

2.2. Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Lien Viet Post Bank Điểm Mạnh Yếu

Việc đánh giá hiệu quả công việc Lien Viet Post Bank đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực. Hệ thống đánh giá cần công bằng, minh bạch và phản ánh chính xác năng lực của nhân viên. Bảng 2.10 cho thấy xếp loại hiệu quả công việc có sự phân chia cụ thể. Những điểm yếu trong hệ thống đánh giá có thể dẫn đến sự bất mãn và giảm động lực.

III. Cách Tạo Động Lực Làm Việc Ngân Hàng Hiệu Quả Nhất

Để giải quyết các thách thức trên, cần có những phương pháp tạo động lực nhân viên hiệu quả. Các giải pháp bao gồm cải thiện chính sách nhân sự Lien Viet Post Bank, tăng cường đào tạo nhân viên ngân hàng và xây dựng môi trường làm việc ngân hàng tích cực. Đồng thời, cần chú trọng đến việc khuyến khích nhân viên ngân hàng bằng cả tạo động lực tài chính và tạo động lực phi tài chính.

3.1. Tạo Động Lực Tài Chính Lương Thưởng và Phúc Lợi Nhân Viên Ngân Hàng

Tạo động lực tài chính vẫn là yếu tố quan trọng. Lương thưởng cạnh tranh, phúc lợi nhân viên ngân hàng hấp dẫn và các khoản thưởng dựa trên hiệu suất làm việc sẽ khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. Các biện pháp này giúp nhân viên yên tâm về mặt tài chính và tập trung vào công việc. Cần xem xét các thông tin về mức độ hài lòng của nhân viên về các vấn đề của chế độ tiền lương, một số mức thưởng của nhân viên và mức độ hài lòng về chế độ thưởng tại LienVietPostBank chi nhánh Hà Nội (Bảng 2.8, Bảng 2.9 và Bảng 2.10) để có thể đưa ra được các giải pháp cải thiện hiệu quả hơn.

3.2. Tạo Động Lực Phi Tài Chính Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp

Ngoài yếu tố tài chính, cơ hội phát triển nghề nghiệp nhân viên ngân hàng, sự công nhận và môi trường làm việc ngân hàng tích cực cũng đóng vai trò quan trọng. Tạo động lực phi tài chính bao gồm việc cung cấp các khóa đào tạo nhân viên ngân hàng, cơ hội thăng tiến và sự ghi nhận đóng góp của nhân viên. Việc này giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực cống hiến lâu dài cho ngân hàng.

IV. Hướng Dẫn Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Ngân Hàng Lý Tưởng

Một môi trường làm việc ngân hàng lý tưởng là nơi nhân viên cảm thấy thoải mái, được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Để đạt được điều này, cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp Lien Viet Post Bank tích cực, thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm ngân hàng và tạo điều kiện để nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Ngoài ra cần đảm bảo các yếu tố như trang thiết bị làm việc và công tác bố trí sắp xếp công việc phải được ưu tiên.

4.1. Gắn Kết Nhân Viên Ngân Hàng Bằng Văn Hóa Doanh Nghiệp Tích Cực

Văn hóa doanh nghiệp Lien Viet Post Bank cần được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi như sự trung thực, tôn trọng, hợp tác và sáng tạo. Gắn kết nhân viên ngân hàng thông qua các hoạt động tập thể, sự kiện văn hóa và chương trình thiện nguyện. Điều này giúp nhân viên cảm thấy là một phần của Lien Viet Post Bank và tăng cường tinh thần làm việc nhóm.

4.2. Giảm Căng Thẳng Công Việc Nhân Viên Cân Bằng Cuộc Sống

Căng thẳng công việc nhân viên là một vấn đề nghiêm trọng có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc và sức khỏe tinh thần của nhân viên. Để giảm áp lực công việc nhân viên, cần tạo điều kiện để nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống, khuyến khích họ tham gia các hoạt động giải trí và thể thao. Bên cạnh đó, cần xây dựng hệ thống hỗ trợ tâm lý cho nhân viên khi cần thiết.

V. Nghiên Cứu Thực Trạng Động Lực Lien Viet Post Bank Hà Nội

Phân tích cụ thể thực trạng động lực nhân viên Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội, dựa trên số liệu khảo sát và phỏng vấn nhân viên. Đánh giá mức độ hài lòng công việc nhân viên về các yếu tố như lương thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc và chính sách nhân sự Lien Viet Post Bank. Xác định những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục để nâng cao động lực làm việc.

5.1. Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Công Việc Nhân Viên Tại Lien Viet Post Bank

Để hiểu rõ thực trạng động lực nhân viên, cần đánh giá mức độ hài lòng công việc nhân viên về các yếu tố khác nhau. Điều này bao gồm khảo sát về lương thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, sự công nhận và sự hỗ trợ từ cấp trên. Kết quả khảo sát sẽ cung cấp thông tin quan trọng để xây dựng các giải pháp tạo động lực hiệu quả hơn. Ví dụ như trong Bảng 2.8 có các thông tin về mức độ hài lòng của nhân viên LPB Hà Nội về các vấn đề của chế độ tiền lương.

5.2. Ảnh Hưởng Của Động Lực Đến Hiệu Quả Kinh Doanh Chi Nhánh Hà Nội

Ảnh hưởng của động lực đến hiệu quả kinh doanh là rất lớn. Nhân viên có động lực cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, mang lại doanh thu cao hơn và nâng cao chất lượng dịch vụ. Phân tích mối quan hệ giữa động lực nhân viên và các chỉ số kinh doanh của Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội để chứng minh tầm quan trọng của việc tạo động lực.

VI. Kết Luận Hoàn Thiện Động Lực Nhân Viên Ngân Hàng Tương Lai

Hoàn thiện động lực nhân viên ngân hàng là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ cả ban lãnh đạo và nhân viên. Bằng cách áp dụng các giải pháp tạo động lực hiệu quả, Lien Viet Post Bank - Chi nhánh Hà Nội có thể xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và gắn bó lâu dài, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng. Các biện pháp có thể được điều chỉnh theo thời gian để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của nhân viên.

6.1. Bài Học Kinh Nghiệm Khuyến Nghị Cho Lien Viet Post Bank

Từ kết quả nghiên cứu, đưa ra những bài học kinh nghiệm và khuyến nghị cụ thể cho Lien Viet Post Bank để hoàn thiện động lực nhân viên ngân hàng. Điều này bao gồm việc cải thiện chính sách nhân sự, tăng cường đào tạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Quan trọng nhất là cần lắng nghe ý kiến của nhân viên và tạo điều kiện để họ tham gia vào quá trình xây dựng động lực.

6.2. Tương Lai Của Động Lực Xu Hướng Thách Thức Mới

Tương lai của động lực sẽ chịu ảnh hưởng bởi các xu hướng mới như công nghệ, sự thay đổi của lực lượng lao động và các yếu tố kinh tế xã hội. Các ngân hàng cần phải thích ứng với những thay đổi này và áp dụng các phương pháp tạo động lực mới để thu hút và giữ chân nhân tài. Động lực không chỉ là yếu tố quan trọng để thành công mà còn là yếu tố sống còn trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Hà Nội" do sinh viên Nguyễn Tuấn Ngọc (Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Ngân hàng) thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Tiến Trung vào tháng 5 năm 2021. Đề tài thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh, đi sâu vào mảng quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định xuất phát từ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của tổ chức. Trong môi trường kinh doanh ngành ngân hàng vốn chịu nhiều áp lực và có tính cạnh tranh cao, hiệu quả làm việc của nhân viên chịu tác động trực tiếp từ năng lực chuyên môn và động lực làm việc. Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt (Lien Viet Post Bank - LPB) đã triển khai nhiều chính sách nhân sự nhằm thúc đẩy năng suất lao động; tuy nhiên, qua thời gian thực tập và khảo sát thực tế tại Chi nhánh Hà Nội, tác giả nhận thấy công tác tạo động lực tại đơn vị vẫn bộc lộ những tồn tại nhất định cần được hoàn thiện.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành ba nội dung chính:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và công tác tạo động lực cho nhân viên trong các ngân hàng thương mại.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại LPB Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2018–2020, làm rõ những mặt đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên (CBNV) tại LPB Chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn 2021–2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động và CBNV tại LPB Chi nhánh Hà Nội.
• Phạm vi không gian: LPB Chi nhánh Hà Nội (trụ sở tại 135 Xã Đàn, quận Đống Đa, Hà Nội) cùng 4 phòng giao dịch trực thuộc.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng phản ánh hoạt động kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2018–2020; các đề xuất, kiến nghị được định hướng áp dụng cho giai đoạn 2021–2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về mặt lý thuyết, tác giả tổng hợp các khái niệm nền tảng về nhu cầu, động lực và các học thuyết kinh điển về quản trị nhân lực:

• Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Mô hình 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình).
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Phân tích mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến (công sức, kỹ năng) và quyền lợi nhận được (lương, thưởng, đãi ngộ) của cá nhân so với đồng nghiệp.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mối quan hệ tương tác theo công thức Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện = Sự động viên.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định giữa nhóm nhân tố duy trì (chính sách, giám sát, điều kiện làm việc, tiền lương) và nhóm nhân tố động viên (thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triển).

Khung nội dung tạo động lực được phân chia thành hai nhóm công cụ:

• Kích thích tài chính: Chế độ tiền lương (lương cơ bản, phụ cấp, lương kinh doanh theo KPI), chế độ tiền thưởng (định kỳ, đột xuất, thi đua), chế độ phúc lợi (bắt buộc theo luật và tự nguyện theo chính sách nội bộ).
• Kích thích phi tài chính: Môi trường và điều kiện làm việc; sắp xếp, bố trí và đánh giá công việc; văn hóa doanh nghiệp; cơ hội thăng tiến; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin thực tế:

• Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: Điều tra ý kiến của CBNV đang làm việc tại LPB Chi nhánh Hà Nội về mức độ hài lòng đối với các chế độ lương, thưởng, môi trường làm việc và đánh giá công việc.
• Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích tài liệu thứ cấp: Khai thác các báo cáo tài chính nội bộ, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (huy động vốn, tín dụng, dịch vụ ngoại tệ, thẻ, thanh toán) và dữ liệu cơ cấu lao động giai đoạn 2018–2020.
• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Trao đổi trực tiếp với người lao động và cán bộ quản lý tại chi nhánh để thu thập dữ liệu định tính.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng thương mại

Chương này tập trung trình bày hệ thống khái niệm về động lực lao động, vai trò và mục đích của việc tạo động lực đối với ba chủ thể: người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Tác giả phân tích chi tiết bốn học thuyết quản trị nhân sự nền tảng (Maslow, Adams, Vroom, Herzberg) làm căn cứ xây dựng các biện pháp kích thích tài chính và phi tài chính. Đồng thời, chương 1 chỉ rõ ba nhóm yếu tố tác động đến động lực lao động (yếu tố cá nhân, yếu tố từ doanh nghiệp, yếu tố từ xã hội) và thiết lập 4 tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực: mức độ hài lòng, năng suất/hiệu quả công việc, sự gắn bó và thái độ tích cực, chủ động của người lao động.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt (Lien Viet Post Bank) chi nhánh Hà Nội

Chương 2 trình bày tổng quan về LPB và LPB Chi nhánh Hà Nội (thành lập ngày 04/06/2008). Tính đến ngày 31/12/2020, chi nhánh đạt tổng dư nợ 3.228 tỷ đồng, huy động vốn đạt 5.102 tỷ đồng và lợi nhuận thực tế đạt 98,41 tỷ đồng. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc, Phòng Khách hàng, Phòng Hỗ trợ hoạt động, Phòng Kế toán - Ngân quỹ và 4 phòng giao dịch.

Bảng 1: Cơ cấu lao động tại LPB Chi nhánh Hà Nội năm 2019 – 2020

Tiêu chí phân loại	Năm 2019 (Người)	Năm 2019 (%)	Năm 2020 (Người)	Năm 2020 (%)
Tổng số nhân viên	120	100%	117	100%
Theo giới tính
- Nam	38	31,66%	36	30,77%
- Nữ	82	68,33%	81	69,23%
Theo độ tuổi
- Từ 18 đến 30 tuổi	60	50,00%	58	49,57%
- Từ 30 đến 40 tuổi	45	37,50%	45	38,46%
- Trên 40 tuổi	15	12,50%	14	11,97%
Theo trình độ học vấn
- Sau đại học	16	13,33%	15	12,82%
- Đại học	87	72,50%	85	72,65%
- Khác (bảo vệ, tạp vụ)	17	14,16%	17	14,52%

Về thực trạng kích thích tài chính, thu nhập của nhân viên được tính theo công thức: Lương = Lương cơ bản + Tổng phụ cấp, hỗ trợ + Lương kinh doanh. Trong đó, lương kinh doanh chi trả vào ngày 15 hàng tháng dựa trên điểm số quy đổi KPI theo từng chỉ tiêu cụ thể (cho vay hưu trí, số lượng KHCN mới, dư nợ ngắn/trung hạn, huy động vốn, mở ví điện tử Ví Việt, phát hành thẻ). Lương cơ bản trả vào cuối tháng. Chi nhánh áp dụng chu kỳ xét tăng lương định kỳ 3 năm/lần.

Bảng 2: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về chế độ tiền lương tại LPB Hà Nội

Nội dung khảo sát	Rất không hài lòng	Không hài lòng	Bình thường	Hài lòng	Rất hài lòng
Quy định và thời hạn tăng lương	7,7%	21,4%	61,5%	9,4%	0,0%
Thời hạn trả lương	1,3%	9,2%	45,9%	43,6%	0,0%
Tiền lương so với các ngân hàng khác	5,1%	31,6%	49,6%	13,7%	0,0%
Tiền lương so với khối lượng công việc	16,7%	31,1%	41,1%	11,1%	0,0%
Tính rõ ràng, minh bạch của tiêu chí xét lương	1,7%	2,6%	78,6%	15,4%	1,7%

Về các kích thích phi tài chính, ngân hàng xây dựng các kênh truyền thông nội bộ (Web Nhà Mình), hoạt động giao lưu thể thao (Giải bóng đá LPB khu vực miền Bắc), trang bị cơ sở vật chất và tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ. Tuy nhiên, kết quả phân tích chỉ ra các hạn chế: tỷ lệ không hài lòng về mức lương so với khối lượng công việc còn cao (47,8%), thời hạn xét tăng lương kéo dài (3 năm/lần), thu nhập bình quân của nhân viên LPB ở mức trung bình của ngành (xếp thứ 18 trong hệ thống ngân hàng năm 2020 theo dữ liệu từ Vietnamnet).

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Hà Nội

Trên cơ sở định hướng phát triển của LPB giai đoạn 2021–2025, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

• Nhóm giải pháp tài chính: Rút ngắn chu kỳ xét tăng lương định kỳ xuống linh hoạt hơn dựa trên thành tích; điều chỉnh đơn giá và thang điểm KPI phù hợp với độ khó của chỉ tiêu; hoàn thiện cơ chế khen thưởng đột xuất và mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện.
• Nhóm giải pháp phi tài chính: Cải thiện điều kiện và không gian làm việc; chuẩn hóa quy trình phân công và đánh giá hiệu quả công việc đảm bảo tính khách quan; nâng cao chất lượng và tính thực tiễn của các khóa đào tạo; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí chức danh; phát huy các hoạt động văn hóa nội bộ.
• Xác định nhu cầu nhân viên: Thường xuyên thực hiện khảo sát tâm tư, nguyện vọng để kịp thời điều chỉnh chính sách.
• Kiến nghị: Đưa ra các đề xuất cụ thể đối với Hội sở chính LPB (về thẩm quyền và chính sách nhân sự), Ngân hàng Nhà nước (về môi trường pháp lý, hạn mức tín dụng) và Nhà nước (về chính sách lao động, tiền lương).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực thực trạng công tác quản trị nhân sự tại đơn vị khảo sát thông qua hệ thống số liệu cụ thể:

• Dữ liệu kinh doanh cho thấy chi nhánh duy trì tăng trưởng trong bối cảnh khó khăn năm 2020: vốn huy động đạt 5.102 tỷ đồng (tăng 5,5% so với 2019), dư nợ tín dụng đạt 3.228 tỷ đồng (tăng 18,5% so với 2019), trong đó dư nợ tổ chức kinh tế chiếm 68% (2.195,1 tỷ đồng).
• Số liệu khảo sát định lượng làm rõ thực trạng tâm lý nhân viên: có tới 47,8% nhân viên chưa hài lòng về mức tiền lương so với khối lượng công việc; 36,7% nhân viên không hài lòng khi so sánh mức lương với mặt bằng chung các ngân hàng khác; 29,1% nhân viên chưa đồng tình với quy định và chu kỳ tăng lương hiện hành.
• Khóa luận đóng góp hệ thống giải pháp gắn liền với đặc thù kinh doanh của LPB Chi nhánh Hà Nội, phân định rõ giải pháp tài chính (tiền lương, cơ chế tính điểm KPI, thưởng) và phi tài chính (môi trường, lộ trình thăng tiến, đào tạo), thay vì áp dụng các mô hình lý thuyết chung chung.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian thực tập gần 3 tháng tại một chi nhánh duy nhất (LPB Chi nhánh Hà Nội) với quy mô mẫu 117 nhân sự. Các dữ liệu hoạt động năm 2020 chịu sự biến động bất thường do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19, do đó một số chỉ tiêu dịch vụ (phát hành thẻ giảm 48,63%, thanh toán quốc tế giảm) có thể chưa phản ánh trạng thái vận hành dài hạn.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát sang các chi nhánh khác thuộc hệ thống LPB trên phạm vi toàn quốc; áp dụng thêm các mô hình định lượng phức tạp (như mô hình hồi quy tuyến tính) để kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố đến lòng trung thành và hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực và Tài chính - Ngân hàng đang thực hiện chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp về tạo động lực cho người lao động.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các ngân hàng thương mại cần tài liệu tham khảo thực tế về cơ cấu chi trả lương kinh doanh theo điểm quy đổi KPI (đơn giá huy động, tín dụng, ngân hàng số).
• Phần đáng tham khảo nhất của văn bản là phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên ngân hàng và bảng số liệu phân tích tương quan giữa khối lượng công việc, chế độ đãi ngộ với tỷ lệ hoàn thành KPI.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận này nghiên cứu tại đơn vị cụ thể nào và trong khoảng thời gian nào? Khóa luận nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt (LPB) Chi nhánh Hà Nội (địa chỉ 135 Xã Đàn, Đống Đa, Hà Nội) cùng 4 phòng giao dịch trực thuộc. Dữ liệu thực trạng được thu thập trong giai đoạn 2018–2020 và định hướng giải pháp cho giai đoạn 2021–2025.

2. Cơ cấu tiền lương của nhân viên LPB Hà Nội được tính toán như thế nào? Tiền lương của nhân viên được tính theo công thức: Lương = Lương cơ bản + Tổng các loại phụ cấp, hỗ trợ + Lương kinh doanh. Trong đó, lương cơ bản trả vào cuối tháng; lương kinh doanh áp dụng cho nhân viên kinh doanh dựa trên thành tích và điểm quy đổi KPI (như tăng trưởng dư nợ, số lượng khách hàng mới, phát hành thẻ, mở ví điện tử) được chi trả vào ngày 15 hàng tháng.

3. Khảo sát của tác giả cho thấy tỷ lệ hài lòng về tiền lương so với khối lượng công việc tại chi nhánh ra sao? Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng có sự phân hóa lớn: 16,7% nhân viên rất không hài lòng, 31,1% không hài lòng (tổng tỷ lệ không hài lòng là 47,8%), 41,1% đánh giá ở mức bình thường, 11,1% hài lòng và không có nhân viên nào chọn rất hài lòng (0%).

4. Cơ cấu nhân sự tại LPB Chi nhánh Hà Nội tính đến cuối năm 2020 có đặc điểm gì nổi bật? Tính đến ngày 31/12/2020, chi nhánh có 117 nhân viên. Lao động nữ chiếm đa số với 69,23% (81 người); lực lượng lao động trẻ từ 18 đến 30 tuổi chiếm 49,57% (58 người); về trình độ học vấn, 72,65% có trình độ đại học (85 người) và 12,82% có trình độ sau đại học (15 người).

5. Tác giả đã sử dụng những học thuyết quản trị nào để làm cơ sở lý luận cho đề tài? Tác giả đã hệ thống hóa và vận dụng 4 học thuyết tạo động lực kinh điển gồm: Thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943), Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963), Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) và Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Tuấn Ngọc đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý thuyết về tạo động lực và áp dụng phân tích chi tiết thực trạng quản trị nhân sự tại LPB Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2018–2020. Dựa trên số liệu khảo sát thực tế và phân tích hoạt động kinh doanh, đề tài đã chỉ ra những điểm nghẽn trong chính sách lương thưởng, phân công và đánh giá KPI. Hệ thống giải pháp tài chính và phi tài chính được đề xuất mang tính đồng bộ, cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại đơn vị trong giai đoạn 2021–2025.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng thương mại Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên Ngân Hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Hà Nội Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Ngân Hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Hà Nội.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khái quát về động lực và tạo động lực 1. Nhu cầu Theo bài giảng của tác giả Trần Xuân Cầu: “Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội. Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó.” Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống.

Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội. Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận.

Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân. Động lực Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn viết trong Giáo trình hành vi tổ chức 2009: “Động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê mà làm việc nhằm đạt được mục tiêu của cổ chức cũng như của bản thân người lao động.

Nguyễn Vân Điềm & TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân “ Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó”. 4 Nhà nghiên cứu Kreitner cho rằng: "Động lực làm việc là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định."(Kreitner and Kinicki, 2009) Ta có thể hiểu động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích.

Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh, những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực. Tạo động lực Theo PGS. Lê Thanh Hà (2012) “ Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.” “Tạo động lực là tất cả các hoạt động, chính sách, biện pháp, cách thức quản lí mà một tổ chức, hay một doanh nghiệp tác động tới người lao động, tác động tới môi trường làm việc và các mối quan hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc, hài lòng hơn với công việc.