Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Học viện Ngân hàng của tác giả Phạm Thị Hồng Nhung (người hướng dẫn khoa học: TS. Phạm Thu Trang, thực hiện tháng 05/2021) tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp cho công tác quản trị nhân lực tại hệ thống ngân hàng thương mại.

Trong bối cảnh ngành Tài chính - Ngân hàng cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng. Tuy nhiên, thực tế tại nhiều doanh nghiệp vẫn xảy ra tình trạng người lao động nghỉ việc hoặc suy giảm hiệu suất do các chính sách đãi ngộ chưa đáp ứng nhu cầu cơ bản, thiếu tính dài hạn và chỉ mang tính giải pháp nhất thời. Tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hà Nam (Vietcombank Hà Nam), mặc dù ban lãnh đạo đã từng bước kiện toàn hệ thống chính sách nhân sự, thực tế vẫn ghi nhận một số tồn tại như áp lực công việc gia tăng, một số chính sách chưa nhận được sự đồng thuận cao của tập thể người lao động, đồng thời tác động của đại dịch Covid-19 trong năm 2020 đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và các phong trào đoàn thể.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định theo 3 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động cơ, động lực lao động và các công cụ tạo động lực trong tổ chức.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank Hà Nam giai đoạn 2018 – 2020.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank Hà Nam trong thời gian tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các chính sách, biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Hà Nam.
  • Phạm vi nội dung: Các biện pháp tạo động lực tài chính và phi tài chính.
  • Phạm vi không gian: Vietcombank Chi nhánh Hà Nam (địa chỉ: Đường Lê Hoàn, phường Hai Bà Trưng, thành phố Phủ Lý, tỉnh Hà Nam).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và xử lý dữ liệu hoạt động kinh doanh, nhân sự và các chính sách nhân sự trong giai đoạn 3 năm (2018 – 2020).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Tác giả xây dựng khung lý thuyết dựa trên các khái niệm chuẩn mực từ giáo trình Hành vi tổ chức (Đại học Kinh tế Quốc dân, Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2013) và quan điểm tâm lý học của J. Piaget. Động cơ lao động được định nghĩa là yếu tố thúc đẩy bên trong, chi phối hành vi nỗ lực của con người hướng tới mục tiêu chung của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Quy trình tạo động lực gồm 4 bước: (1) Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng; (2) Xác định mục tiêu tạo động lực và nhu cầu của người lao động; (3) Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo động lực phù hợp; (4) Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chính sách.

Khóa luận vận dụng 4 học thuyết kinh điển về tạo động lực:

  • Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 tầng nhu cầu từ thấp đến cao (Sinh lý $\rightarrow$ An toàn $\rightarrow$ Xã hội $\rightarrow$ Được tôn trọng $\rightarrow$ Thể hiện bản thân).
  • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định giữa nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách quản lý, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm yếu tố thúc đẩy (bản thân công việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt, cơ hội thăng tiến).
  • Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom: Thể hiện qua mô hình $\text{Sự động viên} = \text{Hấp lực} \times \text{Mong đợi} \times \text{Phương tiện}$.
  • Thuyết công bằng của John Stacey Adams: Dựa trên sự so sánh tương quan giữa tỷ lệ quyền lợi nhận được (Thù lao) và công sức bỏ ra (Đóng góp) của cá nhân so với đồng nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng mô tả:

  • Phương pháp quan sát: Ghi nhận điều kiện làm việc thực tế và quy trình vận hành tại các phòng ban của chi nhánh.
  • Phương pháp điều tra, khảo sát: Thu thập ý kiến của toàn thể cán bộ nhân viên tại chi nhánh thông qua bảng hỏi về mức độ hài lòng đối với các chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo và đánh giá hiệu quả công việc.
  • Phương pháp thống kê, tổng hợp: Xử lý số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự của phòng Kế toán - Ngân quỹ và phòng Hành chính - Nhân sự trong giai đoạn 2018 – 2020.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

Chương này làm rõ vai trò của tạo động lực đối với cá nhân người lao động, tổ chức doanh nghiệp và xã hội. Tác giả phân tích 3 nhóm nhân tố tác động đến động lực lao động:

  • Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân: Nhu cầu, năng lực, mục tiêu cá nhân, mức sống và các đặc điểm nhân khẩu học.
  • Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp: Chính sách nhân sự, thiết kế công việc, kỹ thuật công nghệ, văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và cơ cấu tổ chức.
  • Nhóm nhân tố thuộc về môi trường xã hội: Hệ thống pháp luật lao động, biến động của thị trường lao động, đặc thù ngành nghề và chính sách cạnh tranh của các doanh nghiệp đối thủ.

Tác giả phân loại hệ thống công cụ tạo động lực thành hai nhóm: (1) Biện pháp tài chính (tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi bắt buộc và tự nguyện); (2) Biện pháp phi tài chính (đào tạo phát triển, đánh giá thực hiện công việc minh bạch, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, hoàn thiện môi trường làm việc và áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp). Hiệu quả tạo động lực được đo lường thông qua: mức độ thỏa mãn của nhân viên, kết quả thực hiện công việc (mức độ hoàn thành KPI), tỷ lệ gắn bó/nghỉ việc và thái độ chấp hành kỷ luật lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hà Nam

Chương 2 trình bày tổng quan về Vietcombank Hà Nam (thành lập ngày 06/07/2012, do ông Bạch Thành Long làm Giám đốc), cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và 6 phòng nghiệp vụ: Phòng Khách hàng cá nhân (KHCN), Phòng Khách hàng doanh nghiệp (KHDN), Phòng Hành chính nhân sự (HCNS), Phòng Kế toán ngân quỹ (KTNQ), Phòng Dịch vụ khách hàng (DVKH) và Phòng giao dịch.

Chỉ tiêu kết quả kinh doanh Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh 2019/2018 (%) So sánh 2020/2019 (%)
Tổng vốn huy động (tỷ đồng) 1.278 1.853 1.918 144,99 103,51
- Tiền gửi nội tệ 1.052 1.536 1.595 146,01 103,84
- Tiền gửi ngoại tệ 226 317 323 140,26 101,89
- Huy động từ dân cư 816 1.185 1.237 145,22 104,39
- Huy động từ tổ chức kinh tế 462 668 681 144,59 101,95
Kết quả kinh doanh (tỷ đồng)
- Doanh thu 496 541 490 109,07 90,57
- Chi phí 232 227 239 97,84 105,29
- Lợi nhuận 264 314 251 118,94 79,94

Về quy mô và cơ cấu nhân sự giai đoạn 2018 – 2020:

  • Quy mô lao động: Tăng dần từ 47 người (2018) lên 51 người (2019) và 53 người (2020).
  • Trình độ chuyên môn: 100% đạt trình độ đại học và trên đại học (năm 2020 có 43 cử nhân chiếm 81,13% và 10 thạc sĩ chiếm 18,87%; không còn lao động dưới đại học).
  • Cơ cấu giới tính: Nữ giới chiếm tỷ trọng ưu thế (58,49% năm 2020, tương đương 31 nhân sự nữ so với 22 nhân sự nam).
  • Cơ cấu độ tuổi: Có xu hướng chuyển dịch tăng tỷ trọng nhóm trung niên (năm 2020, độ tuổi 30–40 chiếm 43,39%; trên 40 tuổi chiếm 32,08%; dưới 30 tuổi giảm xuống còn 24,53%).
Thực trạng chính sách đãi ngộ Nội dung chi tiết tại Vietcombank Chi nhánh Hà Nam
Cơ chế phân phối tiền lương Áp dụng công thức tổng thu nhập: $V = V_1 + V_2$.
- Lương cố định ($V_1$): Gồm $V_{1.1}$ (xác định theo hệ số ngạch bậc, làm căn cứ đóng bảo hiểm) và $V_{1.2}$ (theo vị trí công việc, chức danh và độ phức tạp nhiệm vụ). Mức lương cố định dao động từ 13 đến 19 triệu đồng/tháng.
- Lương hiệu quả ($V_2$): Chiếm khoảng 40% tổng quỹ lương, gắn với kết quả kinh doanh của chi nhánh và điểm KPI cá nhân (trả vào tháng đầu quý sau; trích 2% quỹ $V_2$ khen thưởng sáng kiến).
- Thu nhập bình quân: Năm 2020 đạt 31,9 triệu đồng/người/tháng (giảm 2,6 triệu đồng so với năm 2019 do dịch bệnh nhưng vẫn đứng thứ 2 toàn hệ thống ngân hàng).
Chính sách khen thưởng & phúc lợi - Quỹ thưởng bình quân chiếm khoảng 15% lợi nhuận thu được.
- Thưởng định kỳ các dịp lễ tết, kỷ niệm ngày thành lập; thưởng đột xuất các cá nhân, tập thể có sáng kiến cải tiến.
- Thực hiện đầy đủ BHXH, BHYT, BHTN; mua bổ sung bảo hiểm bệnh hiểm nghèo (ung thư, tim mạch) cho nhân viên có HĐLĐ không xác định thời hạn; tổ chức khám sức khỏe định kỳ.
Đào tạo và phát triển nhân lực - Tỷ lệ nhân sự được đào tạo tăng từ 74,47% (35 người năm 2018) lên 78,43% (40 người năm 2019) và 84,91% (45 người năm 2020).
- Năm 2020 tổ chức 14 khóa cho cán bộ quản lý và 15 khóa cho nhân viên nghiệp vụ.
- Ứng dụng nền tảng E-learning trong 2 năm gần nhất nhằm số hóa bài giảng, kiểm tra trực tuyến và hỗ trợ đào tạo tại chỗ.
Môi trường và phong cách quản lý - Thực thi phong cách lãnh đạo dân chủ: Tổ chức họp phòng ban định kỳ hàng tuần, khuyến khích đóng góp ý tưởng NCKH và tổ chức sự kiện tập thể.
- Văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng trên 5 giá trị cốt lõi ("Tin cậy - Chuẩn mực - Sẵn sàng đổi mới - Bền vững - Nhân văn").

Đánh giá tổng hợp cho thấy công tác tạo động lực đạt được thành công về thu nhập cạnh tranh, chính sách đào tạo mở rộng và văn hóa nội bộ đoàn kết. Dẫu vậy, chi nhánh vẫn tồn tại một số hạn chế: kinh phí dành cho các khóa đào tạo chuyên sâu bên ngoài còn hạn hẹp, áp lực chỉ tiêu kinh doanh tạo căng thẳng cho nhân viên, và cơ cấu lao động có dấu hiệu già hóa ảnh hưởng đến tính năng động.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Hà Nam

Tác giả đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp trọng tâm gắn liền với định hướng phát triển của chi nhánh:

  1. Coi nhân viên là khách hàng nội bộ: Đổi mới tư duy quản trị nhân sự, thường xuyên khảo sát tâm tư, nguyện vọng của người lao động để thiết kế các chính sách đãi ngộ cá nhân hóa, nâng cao mức độ cam kết gắn bó.
  2. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc: Chuẩn hóa bộ chỉ số KPI cho từng chức danh, đảm bảo việc phân bổ định ngạch công bằng giữa các phòng giao dịch và phòng nghiệp vụ; công khai minh bạch quy trình xếp loại thi đua hàng tháng, quý.
  3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực: Gia tăng ngân sách đào tạo chuyên sâu; kết hợp phương pháp E-learning với các chương trình cố vấn trực tiếp (mentoring); gắn kết quả sau đào tạo với lộ trình thăng tiến và xét nâng lương trước hạn.
  4. Đẩy mạnh phong trào thi đua và cạnh tranh lành mạnh: Tổ chức các cuộc thi tay nghề, phong trào sáng kiến kỹ thuật số; đa dạng hóa hình thức khen thưởng phi tài chính (tuyên dương trên bảng vàng danh dự, trao quyền tự chủ trong công việc).

Đồng thời, khóa luận đưa ra một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước (hoàn thiện khung pháp lý về an toàn lao động và bảo hiểm) và đối với Hội sở chính Vietcombank (tăng cường phân cấp tự chủ tài chính cho chi nhánh trong công tác khen thưởng, phân bổ quỹ phúc lợi).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp bức tranh dữ liệu chi tiết về thực trạng nhân sự tại Vietcombank Hà Nam giai đoạn 2018 – 2020:

  • Khái quát biến động nguồn nhân lực (53 nhân sự, 100% tốt nghiệp đại học trở lên, tỷ lệ lao động nữ chiếm 58,49%).
  • Bóc tách cấu trúc tiền lương 2 thành phần ($V = V_1 + V_2$), ghi nhận mức thu nhập bình quân 31,9 triệu đồng/tháng năm 2020.
  • Lượng hóa quy mô đào tạo nội bộ với 84,91% người lao động được bồi dưỡng nghiệp vụ và kỹ năng trong năm 2020.

So với các công trình nghiên cứu trước đây được tác giả điểm luận (như nghiên cứu của TS. Vũ Thu Hằng tại Công ty Thăng Long 12, Đinh Thị Nga tại Công ty Cổ phần Bon, Nguyễn Xuân Bách tại Techcombank, Đỗ Thị Ngân tại PVcomBank Đống Đa), khóa luận này có những đóng góp cụ thể:

  • Làm rõ tính đặc thù của công tác tạo động lực trong lĩnh vực ngân hàng thương mại Nhà nước cổ phần hóa.
  • Phân tích chi tiết sự tác động của cơ chế tính lương theo hiệu quả ($V_2$) và việc chuyển đổi hình thức đào tạo sang E-learning trong bối cảnh chịu ảnh hưởng trực tiếp của dịch Covid-19.
  • Đưa ra giải pháp mang tính khả thi gắn chặt với thực trạng quy mô 53 nhân sự tại một chi nhánh ngân hàng cấp tỉnh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận phản ánh một số giới hạn nghiên cứu được rút ra từ phạm vi và dữ liệu thực tế:

  • Quy mô mẫu và không gian nghiên cứu: Đề tài thực hiện tại một chi nhánh duy nhất (VCB Hà Nam) với quy mô 53 cán bộ nhân viên, do đó tính đại diện để khái quát hóa cho toàn bộ hệ thống Vietcombank hoặc các ngân hàng thương mại khác còn hạn chế.
  • Phương pháp xử lý số liệu: Phân tích định lượng dừng lại ở mức độ thống kê mô tả tỷ lệ phần trăm và tổng hợp bảng hỏi, chưa ứng dụng các mô hình hồi quy đa biến hoặc phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố tới động lực làm việc.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên nhiều chi nhánh thuộc khu vực đồng bằng sông Hồng, kéo dài chuỗi thời gian phân tích hậu đại dịch Covid-19 và ứng dụng mô hình định lượng cấu trúc tuyến tính (SEM) để lượng hóa chính xác mối quan hệ giữa các chính sách đãi ngộ và mức độ gắn kết của nhân viên ngân hàng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Tài chính - Ngân hàng: Tham khảo phương pháp xây dựng đề cương nghiên cứu thực trạng nhân sự, cấu trúc bảng biểu thống kê và quy trình đánh giá chính sách đãi ngộ tại doanh nghiệp.
  • Nhà quản trị nhân sự tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo cách thức vận hành cơ cấu quỹ lương hai thành phần ($V_1, V_2$), quy chuẩn xét duyệt nâng bậc lương trước hạn và mô hình kết hợp đào tạo trực tuyến E-learning với đánh giá KPI.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ chế tính lương cho người lao động tại Vietcombank Hà Nam được quy định như thế nào?
Tiền lương tổng thể ($V$) được cấu thành từ hai bộ phận: $V = V_1 + V_2$. Trong đó, $V_1$ là lương cố định hàng tháng gồm $V_{1.1}$ (tính theo hệ số ngạch bậc và lương tối thiểu, dùng làm căn cứ đóng bảo hiểm) và $V_{1.2}$ (tính theo vị trí chức danh công việc, dao động từ 13 đến 19 triệu đồng/tháng). Thành phần $V_2$ là lương hiệu quả kinh doanh, chiếm khoảng 40% tổng quỹ lương, được tính dựa trên kết quả hoàn thành KPI của đơn vị và cá nhân, thường chi trả vào đầu quý kế tiếp.

2. Đại dịch Covid-19 đã tác động như thế nào đến kết quả kinh doanh và thu nhập tại chi nhánh trong năm 2020?
Năm 2020, doanh thu của chi nhánh giảm 9,43% (xuống 490 tỷ đồng) và lợi nhuận giảm 20,06% (xuống 251 tỷ đồng) do cắt giảm lãi suất cho vay nhằm hỗ trợ doanh nghiệp và tăng chi phí dự phòng rủi ro. Thu nhập bình quân của người lao động trong năm 2020 đạt 31,9 triệu đồng/người/tháng, giảm 2,6 triệu đồng so với mức của năm 2019.

3. Tỷ lệ tham gia đào tạo của nhân viên tại Vietcombank Hà Nam biến động ra sao trong giai đoạn 2018 – 2020?
Tỷ lệ người lao động được cử đi đào tạo tăng đều qua các năm: đạt 74,47% (35/47 người) năm 2018; 78,43% (40/51 người) năm 2019; và đạt 84,91% (45/53 người) năm 2020. Chi nhánh đã triển khai nền tảng E-learning trong 2 năm nhằm số hóa bài giảng và duy trì công tác đào tạo chuyên môn.

4. Cơ cấu độ tuổi của đội ngũ lao động tại chi nhánh mang đặc điểm gì nổi bật?
Đội ngũ lao động có dấu hiệu già hóa: tỷ lệ nhân sự dưới 30 tuổi giảm dần từ 34,04% (2018) xuống 27,45% (2019) và còn 24,53% (2020). Ngược lại, nhóm lao động từ 30 đến 40 tuổi và trên 40 tuổi chiếm đa số, lần lượt đạt 43,39% và 32,08% tổng số nhân sự vào năm 2020.

5. Văn hóa doanh nghiệp của Vietcombank được định hình dựa trên những giá trị cốt lõi nào?
Văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị được xây dựng theo định hướng "Một Vietcombank xanh và mạnh", "Một Vietcombank uy tín và hiện đại", "Một Vietcombank gần gũi và biết sẻ chia", đúc kết qua 5 giá trị cốt lõi: "Tin cậy, chuẩn mực, sẵn sàng đổi mới, bền vững và nhân văn".

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Hồng Nhung đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và phân tích chi tiết thực trạng áp dụng các công cụ tài chính, phi tài chính tại Vietcombank Chi nhánh Hà Nam giai đoạn 2018 – 2020. Công trình cung cấp hệ thống số liệu thực chứng về cơ cấu tổ chức, quy chế phân phối tiền lương hai phần, chính sách phúc lợi và công tác đào tạo nhân lực trong bối cảnh ngành ngân hàng thích ứng với dịch bệnh. Các giải pháp được đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa đánh giá KPI, nâng cao chất lượng đào tạo và xây dựng văn hóa khách hàng nội bộ, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động quản trị nhân sự tại đơn vị nghiên cứu.