Hoàn thiện quản trị mua hàng tại công ty cổ phần phát triển máy xây dựng việt nam

Tìm hiểu cách hoàn thiện quản trị mua hàng tại công ty cổ phần phát triển máy xây dựng Việt Nam để nâng cao hiệu quả và tiết kiệm chi phí.

• Tác giả: Trần Minh Chiến
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thị Thu Hương
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Kinh tế và Kinh doanh quốc tế
• Đề tài: Hoàn thiện quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Kết cấu khóa luận
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP
• 2.1. Tổng quan về quản trị mua hàng tại doanh nghiệp
• 2.2. Một số khái niệm về mua và quản trị mua hàng
• 2.3. Mục tiêu, vai trò của quản trị mua hàng
• 2.4. Nội dung của quản trị mua hàng tại doanh nghiệp
• 2.5. Xây dựng chiến lược mua
• 2.6. Quản trị quy trình mua hàng
• 2.7. Quản trị quan hệ nhà cung cấp
• 2.8. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị mua hàng tại doanh nghiệp
• 2.8.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2.8.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÁY XÂY DỰNG VIỆT NAM
• 3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam
• 3.1.1. Giới thiệu về công ty
• 3.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020 - 2023
• 3.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới hoạt động quản trị mua hàng của doanh nghiệp
• 3.2.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 3.2.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 3.3. Thực trạng về hoạt động quản trị mua hàng tại doanh nghiệp
• 3.3.1. Thực trạng về xây dựng chiến lược mua tại doanh nghiệp
• 3.3.2. Thực trạng về quản trị quy trình mua hàng tại doanh nghiệp
• 3.3.3. Thực trạng về quản trị quan hệ nhà cung cấp tại doanh nghiệp
• 3.3.4. Đánh giá chung về hoạt động quản trị mua hàng tại doanh nghiệp
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÁY XÂY DỰNG VIỆT NAM
• 4.1. Dự báo xu hướng phát triển của thị trường thiết bị xây dựng và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam
• 4.1.1. Dự báo xu hướng phát triển của thị trường thiết bị xây dựng
• 4.1.2. Định hướng phát triển của công ty
• 4.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam
• 4.2.1. Hoàn thiện chiến lược mua hàng
• 4.2.2. Hoàn thiện quy trình mua hàng
• 4.2.3. Nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ nhà cung cấp
• 4.2.4. Một số kiến nghị vĩ mô
• 4.2.5. Đề xuất của sinh viên trong quá trình thực tập
• 4.2.6. Đề xuất phát triển hoạt động quản trị nhân lực
• 4.2.7. Đề xuất phát triển hoạt động marketing
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

Quản trị mua hàng là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam. Hoạt động này không chỉ đảm bảo nguồn cung cấp thiết bị xây dựng mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh tổng thể của công ty. Trong bối cảnh thị trường thiết bị xây dựng đang có nhiều biến động, việc hoàn thiện quy trình quản trị mua hàng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Công ty cần phải tối ưu hóa quy trình này để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao từ thị trường.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị mua hàng

Quản trị mua hàng không chỉ đơn thuần là việc mua sắm mà còn bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát các hoạt động liên quan. Vai trò của quản trị mua hàng là đảm bảo cung cấp kịp thời và hiệu quả các nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất.

1.2. Tình hình thực tế quản trị mua hàng tại công ty

Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam đã có những bước tiến trong quản trị mua hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức. Việc thiếu hụt hàng hóa và chi phí mua cao là những vấn đề cần được giải quyết.

II. Những thách thức trong quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị mua hàng, bao gồm việc quản lý chuỗi cung ứng và chi phí mua hàng. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động mà còn đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Việc nhận diện và giải quyết các vấn đề này là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả quản trị mua hàng.

2.1. Chi phí mua hàng cao và ảnh hưởng đến lợi nhuận

Chi phí mua hàng cao là một trong những nguyên nhân chính làm giảm lợi nhuận của công ty. Việc tối ưu hóa quy trình mua sắm có thể giúp giảm thiểu chi phí này.

2.2. Quản lý quan hệ nhà cung cấp chưa hiệu quả

Mối quan hệ với nhà cung cấp hiện tại chưa được phát triển bền vững, dẫn đến việc thiếu hụt hàng hóa và không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

III. Phương pháp hoàn thiện quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

Để hoàn thiện quản trị mua hàng, công ty cần áp dụng các phương pháp hiện đại và hiệu quả. Việc tối ưu hóa quy trình mua sắm, nâng cao hiệu quả quản lý quan hệ nhà cung cấp và áp dụng công nghệ thông tin là những giải pháp cần thiết. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

3.1. Tối ưu hóa quy trình mua sắm

Công ty cần xây dựng quy trình mua sắm rõ ràng và hiệu quả, từ việc lập kế hoạch đến thực hiện và đánh giá kết quả. Điều này sẽ giúp giảm thiểu chi phí và thời gian.

3.2. Nâng cao hiệu quả quản lý quan hệ nhà cung cấp

Xây dựng mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp là rất quan trọng. Công ty cần thường xuyên đánh giá và cải thiện mối quan hệ này để đảm bảo nguồn cung ổn định.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về quản trị mua hàng

Nghiên cứu thực trạng quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam cho thấy nhiều điểm mạnh và điểm yếu. Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc tối ưu hóa quy trình mua sắm có thể mang lại lợi ích lớn cho công ty.

4.1. Kết quả đạt được từ việc cải thiện quản trị mua hàng

Cải thiện quy trình quản trị mua hàng đã giúp công ty giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Điều này đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty trên thị trường.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc đầu tư vào công nghệ và quản lý quan hệ nhà cung cấp là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị mua hàng.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của quản trị mua hàng

Hoàn thiện quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty không chỉ cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai. Hướng phát triển tương lai cần tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải thiện quản trị mua hàng

Cải thiện quản trị mua hàng không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (APAC) giữ vị thế dẫn đầu thị trường thiết bị thi công xây dựng, tốc độ đô thị hóa tại Việt Nam giai đoạn 2024 đặt mục tiêu đạt từ 6,5% đến 7%. Nhu cầu phát triển hạ tầng giao thông và nguồn cung nhà ở xã hội gia tăng mạnh mẽ, thúc đẩy nhu cầu sử dụng máy móc cơ giới. Tuy nhiên, giá thành thiết bị xây dựng mới liên tục tăng cao do chi phí sản xuất tăng, trong khi hình thức thuê máy gặp nhiều rào cản về khấu hao, chi phí vận hành và năng lực kỹ thuật của nhân sự tác nghiệp. Thực trạng này tạo dư địa phát triển lớn cho phân khúc kinh doanh máy móc xây dựng đã qua sử dụng nhập khẩu.

Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam (Vinacoma Group - VCM Group) là doanh nghiệp có hơn 15 năm hoạt động, nằm trong nhóm 10 đơn vị phân phối thiết bị xây dựng lớn tại thị trường nội địa. Mặc dù sở hữu danh mục sản phẩm nhập khẩu đa dạng, hoạt động quản trị nguồn cung của doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm nghẽn: chiến lược mua hàng chưa được định hình rõ ràng, tình trạng thiếu hụt hàng hóa cục bộ khi khách đặt hàng thường xuyên xảy ra, chi phí mua còn cao và công tác quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) còn lỏng lẻo.

Khóa luận xác định 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động quản trị mua hàng tại doanh nghiệp kinh doanh thương mại.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam giai đoạn 2020 - 2023, chỉ ra những kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản trị mua hàng tại doanh nghiệp đến năm 2025, định hướng tầm nhìn 2030.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động mua hàng từ các nhà cung ứng nội địa và quốc tế nhằm phục vụ hoạt động phân phối tại thị trường Việt Nam.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp về kết quả sản xuất kinh doanh thu thập trong 3 năm (2020 - 2023); các giải pháp đề xuất định hướng áp dụng đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào ba trụ cột chính là xây dựng chiến lược mua hàng, quản trị quy trình mua hàng tác nghiệp và quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận hoạt động mua hàng dưới góc nhìn chuỗi giá trị của Michael Porter, định vị mua hàng là một bộ phận của chiến lược logistics chuỗi cung ứng, giữ vai trò kết nối trực tiếp đầu vào với các mục tiêu kinh doanh. Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu tập trung vào các khung phân tích:

• Mô hình ma trận phân loại sản phẩm mua Kraljic: Phân loại danh mục mua dựa trên hai trục rủi ro nguồn cung và tác động lợi nhuận thành 4 nhóm (mặt hàng chiến lược, mặt hàng quan trọng, mặt hàng trở ngại, mặt hàng không quan trọng) để định hình chiến lược tương ứng (xây dựng liên minh, khai thác lợi thế thương mại, đảm bảo nguồn cung hoặc tinh gọn quy trình).
• Chiến lược mua theo số lượng nhà cung cấp: So sánh giữa chiến lược một nhà cung cấp (Single Sourcing) và chiến lược nhiều nhà cung cấp (Multiple Sourcing).
• Mô hình phân tích điểm hòa vốn trong quyết định mua hay tự làm: Dựa trên công thức xác định lượng hòa vốn $Q = \frac{F}{p - c}$ (với $F$ là chi phí cố định, $c$ là chi phí biến đổi, $p$ là giá mua).
• Quy trình mua hàng tác nghiệp: Bao gồm 6 bước chuẩn hóa (xác định nhu cầu, quyết định mua hay tự làm, xác định phương thức mua, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, tiếp nhận hàng hóa/dịch vụ, đánh giá sau mua).
• Lý thuyết quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) theo L. Leftwich và cộng sự (2004): Phân loại theo 4 hình thức quan hệ (bình thường, được ưa thích, quan trọng, chiến lược) và mô hình 4 cấp độ phát triển quan hệ (tạm thời, thường xuyên, quan trọng, chiến lược).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, quy trình tác nghiệp nội bộ của Vinacoma Group; các ấn phẩm, công trình nghiên cứu chuyên ngành logistics; văn bản quy phạm pháp luật, thông tư của Bộ Xây dựng và báo cáo của Hiệp hội Xây dựng và Vật liệu xây dựng TP. Hồ Chí Minh. Dữ liệu được sàng lọc theo các tiêu chí về độ chuẩn xác, tính thích hợp và tính thời sự.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua quan sát thực tế trong 4 tháng thực tập tại phòng Nhập khẩu, kết hợp phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo công ty và tham vấn ý kiến nhân viên nghiệp vụ mua hàng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 thiết lập khung nghiên cứu tổng thể, khẳng định tính cấp thiết của đề tài xuất phát từ sự dịch chuyển nhu cầu máy xây dựng tại Việt Nam và các tồn tại nội tại của Vinacoma Group. Tác giả tiến hành lược khảo các công trình nghiên cứu tiền nhiệm trong nước và quốc tế:

• Luận văn của Ngô Thùy Linh (2023) về quy trình mua hàng tại Công ty Điện lực Hà Nam.
• Khóa luận của Hoàng Thị Kim Phượng (2021) về tổ chức mua hàng tại Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng công nghệ Cao An Cường.
• Nghiên cứu của Lê Thị Thanh Trúc (2021) tại Công ty Nhựa Phú Vinh về thu mua nguyên liệu tái chế.
• Luận văn của Paul Joesbury (2017) tại Đại học Aston (Anh) về các yếu tố quyết định hiệu quả mua sắm.
• Công trình của Zhizhong Jiang, Stephan C. Henneberg và Peter Naudé (2012) trên Journal of Business & Industrial Marketing về vai trò của niềm tin và sự phụ thuộc trong quản trị quan hệ nhà cung ứng ngành xây dựng tại Anh. Trên cơ sở đó, chương 1 xác định rõ mục tiêu, câu hỏi, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp xử lý dữ liệu.

Chương 2: Một số vấn đề lý luận về quản trị mua hàng tại doanh nghiệp

Chương này chuẩn hóa hệ thống lý luận về mua hàng thương mại. Tác giả phân tích mục tiêu của quản trị mua hàng ở hai cấp độ: mục tiêu chiến lược (tối ưu hóa đầu tư dự trữ, cải tiến chất lượng cung cấp, duy trì nguồn cung liên tục, phát triển mạng lưới nhà cung ứng) và mục tiêu chiến thuật (đúng chất lượng, số lượng, thời gian, mức giá và nhà cung cấp).

Nội dung trọng tâm của chương tập trung vào:

• Phân loại chiến lược mua theo ma trận Kraljic và cơ chế đơn nguồn/đa nguồn.
• Mô tả chi tiết 6 bước của quy trình mua hàng, trong đó làm rõ 3 phương thức mua: mua lại thẳng, mua lại có điều chỉnh và mua mới.
• Khung lý thuyết SRM: các tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp, phân tầng quan hệ và cơ chế phát triển quan hệ hợp tác dài hạn.
• Hệ thống hóa các nhân tố ảnh hưởng: nhân tố vi mô bên trong (tiềm lực tài chính, trình độ nhân sự, định hướng chiến lược kinh doanh, cơ sở hạ tầng kho bãi) và môi trường bên ngoài (yếu tố vĩ mô PEST, yếu tố ngành gồm nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh).

Chương 3: Thực trạng quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về doanh nghiệp và hoạt động mua hàng tại thực địa. VCM Group (thành lập ngày 24/09/2008, tiền thân là trung tâm xúc tiến xuất nhập khẩu từ năm 2002 do ông Phan Văn Hải điều hành) kinh doanh 5 nhóm sản phẩm chính: máy làm đất, xe nâng hạ, thiết bị khoan cọc, thiết bị xây dựng khác và phụ tùng thay thế.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	So sánh 2022/2021 (%)	So sánh 2023/2022 (%)
Doanh thu (tỷ đồng)	125,58	62,34	86,72	105,40	+39,11	+21,54
Tổng chi phí (tỷ đồng)	113,30	56,16	77,66	92,81	+38,28	+19,51
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)	12,28	6,18	9,06	12,59	+46,60	+38,96
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)	9,82	4,95	7,25	10,08	+46,46	+39,03
Tỷ suất lợi nhuận (%)	7,82	7,94	8,36	9,56	+0,42	+1,20

Thực trạng các nội dung quản trị mua hàng ghi nhận các đặc điểm sau:

• Quyết định mua hay tự làm: Doanh nghiệp chọn phương án mua ngoài 100% do đặc thù kỹ thuật cơ khí phức tạp, quy mô doanh nghiệp nhỏ, ngân sách mua hàng chỉ chiếm 25% - 30% tổng ngân sách, và nhân sự kỹ thuật chủ yếu xử lý bảo dưỡng đơn giản.
• Chiến lược nguồn cung: Áp dụng chiến lược một nhà cung cấp đối với phụ tùng nội địa (Công ty CP Lốp Xe Việt cung cấp lốp xe; Công ty TNHH Thiết Bị Đầu Tư Bình Minh cung cấp gầu máy; Công ty TNHH Công Nghệ Máy Việt Trung cung cấp thùng trộn bê tông).
• Phân tích nhu cầu: Xuất phát từ hai nguồn là giấy đề nghị mua thiết bị của phòng kỹ thuật - kho vận và yêu cầu đặt hàng từ khách hàng qua phòng kinh doanh, phối hợp trên phần mềm Bitrix.
• Phương thức mua: Năm 2023, tỷ trọng mua lại có điều chỉnh và mua mới chiếm ưu thế đối với máy móc nguyên chiếc (như lô máy cẩu bánh lốp Kobelco RK 160 mua từ Toyokami Nhật Bản; các dòng máy xúc, máy rải nhựa đường mua mới từ SanCheng, Shanghai Steady Machinery Trung Quốc). Hình thức mua lại thẳng chỉ áp dụng cho phụ tùng tiêu hao trong nước.
• Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp: Internet là nguồn tìm kiếm lớn nhất chiếm 44,6% tổng lượt tìm kiếm (thông qua các sàn Machineryline, Kenkey, Biglemon, Marketbook, Crane Trader, Rbauction...), mạng lưới nhà cung cấp hiện tại chiếm 20,5%, đại diện thương mại chiếm 15,7%. Về phương pháp lựa chọn nhà cung cấp, phương pháp dựa vào kinh nghiệm cá nhân của ban lãnh đạo chiếm tỷ lệ áp đảo 75,34% tổng số giao dịch năm 2023; phương pháp chấm điểm và đi tham quan thực tế ít được sử dụng.
• Tiếp nhận hàng hóa: Nhập khẩu máy móc chủ yếu qua đường biển (điều kiện Incoterms nhóm E, F; thời gian vận chuyển từ 25 - 40 ngày về cảng Hải Phòng hoặc cảng Cát Lái). Vận tải nội địa do đối tác Project Shipping đảm nhiệm. Kiểm tra chất lượng khi nhập kho chủ yếu dựa vào phương pháp cảm quan của thủ kho và nhân viên kỹ thuật.

Nhóm quan hệ	Tỷ lệ / Quy mô	Đại diện tiêu biểu	Đặc điểm giao dịch thực tế
Bình thường	Đa số trong 658 NCC (thời gian < 1 năm)	Meuren Machinery (Bỉ), Winwin (Hàn Quốc), Zeppelin (Đức), Renken Auctions (Mỹ)	Mua bán theo từng thương vụ ngắn hạn, không chia sẻ thông tin chiến lược, chỉ trao đổi khi có nhu cầu phát sinh.
Được ưa thích	15% - 20% (thời gian hợp tác 1 - 3 năm)	Toyokami, Shinshin (Nhật Bản), Housby (Mỹ), SanCheng Machinery (Trung Quốc)	Đặt hàng quy mô lô lớn hơn để hưởng chiết khấu; trao đổi thông số kỹ thuật qua WhatsApp; thanh toán đúng hạn.
Quan trọng	Số lượng rất thấp	Machmall, Whelen Heavy Equipment (Trung Quốc)	Cung ứng các dòng máy chuyên dụng, độc quyền; lãnh đạo gặp gỡ đàm phán trực tiếp; áp dụng nhượng bộ về thanh toán.
Chiến lược	Duy nhất 2 nhà cung cấp	Công ty CP Lốp Xe Việt, Công ty TNHH United Oil Việt Nam	Tương tác mật thiết, giao hàng trực tiếp vào kho VCM theo ngày, mức độ phụ thuộc và tích hợp vận hành cao.

Đánh giá tổng quát cho thấy VCM Group tổ chức được danh mục mua rộng, tận dụng tốt nguồn hàng trực tuyến và phần mềm Bitrix để luân chuyển thông tin. Tuy nhiên, hoạt động còn mang tính ngắn hạn: 658 nhà cung cấp phân tán, tỷ lệ hợp tác dưới 1 năm cao, công tác lựa chọn phụ thuộc 75,34% vào cảm tính cá nhân, kiểm định kỹ thuật thiếu thiết bị chuyên dụng và áp lực nợ đọng vốn làm hạn chế năng lực tài chính phục vụ mua hàng.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mua hàng tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam

Căn cứ vào dự báo thị trường thiết bị xây dựng toàn cầu đến năm 2026 và mục tiêu phát triển hạ tầng của Việt Nam, chương 4 đề xuất các nhóm giải pháp:

• Hoàn thiện chiến lược mua hàng: Ứng dụng bài bản ma trận Kraljic vào từng nhóm máy cụ thể, thiết lập danh mục mặt hàng chiến lược và mở rộng mạng lưới đa nguồn cung để giảm rủi ro độc quyền.
• Hoàn thiện quy trình mua hàng: Chuẩn hóa hệ thống tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp bằng phương pháp thang điểm trọng số thay vì dựa thuần túy vào kinh nghiệm cá nhân; bổ sung quy chuẩn kiểm tra kỹ thuật máy móc bằng thiết bị đo lường khi tiếp nhận hàng tại cảng thay cho đánh giá cảm quan.
• Nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM): Rà soát lại 658 đối tác hiện có, phân loại định kỳ để chuyển dần các nhà cung cấp tiềm năng sang nhóm được ưa thích và quan trọng; ký kết các hợp đồng khung trung và dài hạn.
• Đề xuất bổ trợ và kiến nghị vĩ mô: Nâng cao năng lực chuyên môn và ngoại ngữ cho đội ngũ nhân sự phòng Nhập khẩu; tích hợp dữ liệu bán hàng và marketing để dự báo chính xác nhu cầu tồn kho máy; đề xuất các cơ quan quản lý nhà nước hoàn thiện hành lang pháp lý và thủ tục hải quan cho máy móc chuyên dụng nhập khẩu.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Phản ánh trung thực tình hình kinh doanh của Vinacoma Group qua các số liệu tài chính giai đoạn 2020 - 2023: Doanh thu sau khi sụt giảm xuống 62,34 tỷ đồng năm 2021 đã phục hồi về mức 105,40 tỷ đồng năm 2023, kéo theo lợi nhuận sau thuế đạt 10,08 tỷ đồng và tỷ suất lợi nhuận đạt 9,56%.
• Lượng hóa các tỷ lệ trong công tác mua hàng thực tế tại doanh nghiệp: Tỷ trọng nguồn tìm kiếm nhà cung cấp qua Internet đạt 44,6%; tỷ lệ áp dụng phương pháp lựa chọn nhà cung cấp bằng kinh nghiệm chiếm 75,34%; quy mô đối tác lên tới 658 nhà cung cấp nhưng chủ yếu là các hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm.
• Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả mua hàng đang áp dụng tại doanh nghiệp:

Tiêu chuẩn	Chỉ số quy định	Mức độ thực hiện thực tế
Giao hàng	Đơn hàng giao muộn < 5%; giao sai < 2%; 100% đúng hẹn lần đầu	Duy trì trong ngưỡng kiểm soát, hủy quan hệ nếu sai phạm ở lần giao đầu
Chất lượng	100% có CO, CQ và kiểm định nhà máy; dung sai giờ hoạt động ≤ 5%	Thông số model kiểm tra thực tế khớp hồ sơ; kiểm định cảm quan là chính
Chi phí	Không phát sinh chi phí ngoài quy định (thuế, phí cảng, vận tải)	Đảm bảo đúng định mức chi phí bắt buộc

• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận chỉ ra mâu thuẫn giữa danh mục đối tác lớn (658 đơn vị) với tính bền vững của chuỗi cung ứng; cung cấp hệ thống giải pháp gắn với ngành hàng thiết bị xây dựng đã qua sử dụng - một lĩnh vực có tính đặc thù cao về kỹ thuật, giá trị tài sản và rủi ro ngoại thương.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số điểm hạn chế do chính tác giả chỉ ra và giới hạn nghiên cứu:

• Giới hạn thời gian khảo sát: Quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp diễn ra trong thời gian thực tập 4 tháng tại phòng Nhập khẩu của doanh nghiệp.
• Mức độ bao quát dữ liệu: Một số tài liệu chuyên sâu về chi phí giao dịch, hợp đồng kinh tế và định giá chi tiết từng dòng máy cũ chưa được tiếp cận đầy đủ do yêu cầu bảo mật thông tin nội bộ.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu định tính và thống kê mô tả chiếm chủ đạo, chưa xây dựng được mô hình kinh tế lượng hoặc các thuật toán tối ưu hóa danh mục nhà cung cấp (như AHP, TOPSIS).
• Hướng nghiên cứu tiếp: Ứng dụng các mô hình ra quyết định đa tiêu chí (MCDM) vào chấm điểm nhà cung ứng thiết bị máy xây dựng; mở rộng phân tích tác động của biến động tỷ giá hối đoái và chi phí cước biển quốc tế đến biên lợi nhuận của doanh nghiệp nhập khẩu máy cũ.

Giá trị tham khảo

Báo cáo nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Kinh doanh quốc tế, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tế về quy trình nhập khẩu hàng hóa kỹ thuật chuyên dụng theo các điều kiện Incoterms, nghiệp vụ thu mua quốc tế và việc ứng dụng mô hình Kraljic tại doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Các nhà quản trị thu mua tại doanh nghiệp phân phối máy móc, thiết bị cơ giới: Cung cấp bài học thực tiễn về việc kiểm soát rủi ro thông tin trên các sàn thương mại điện tử quốc tế (Kenkey, Machineryline...), kinh nghiệm thiết kế quy trình tiếp nhận hàng siêu trường siêu trọng tại cảng biển và phương pháp quản trị nhà cung ứng phụ tùng nội địa.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam lựa chọn phương án mua ngoài 100% thay vì tự gia công hoặc chế tạo thiết bị? Doanh nghiệp xác định năng lực cốt lõi là thương mại phân phối thiết bị đã qua sử dụng. Quy trình chế tạo, lắp ráp máy xây dựng đòi hỏi chi phí đầu tư công nghệ và máy móc sản xuất rất lớn, trong khi ngân sách mua hàng của VCM chỉ chiếm 25% - 30% tổng ngân sách. Đồng thời, nhân sự kỹ thuật của công ty chủ yếu là lao động trẻ, chỉ đáp ứng được các tác nghiệp bảo dưỡng, sửa chữa đơn giản tại kho, chưa có chuyên môn về chế tạo cơ khí nặng.

Các kênh thông tin nào được VCM Group sử dụng phổ biến nhất để tìm kiếm nhà cung cấp mới? Kênh Internet chiếm tỷ trọng lớn nhất với 44,6% tổng số lượt tìm kiếm thông qua các nền tảng giao dịch máy móc cũ quốc tế (như Machineryline, Kenkey, Biglemon, Marketbook, Crane Trader, Rbauction...). Tiếp theo là nguồn từ mạng lưới nhà cung cấp hiện tại (20,5%) và thông tin từ đại diện kinh doanh của các hãng (15,7%). Kênh tạp chí chuyên ngành và hội chợ triển lãm chiếm tỷ lệ rất nhỏ.

Phương pháp lựa chọn nhà cung cấp nào đang chiếm ưu thế tại VCM và nhược điểm của phương pháp này là gì? Phương pháp lựa chọn dựa trên kinh nghiệm chiếm tới 75,34% tổng số giao dịch năm 2023. Phương pháp này tận dụng được kinh nghiệm từ 10 đến 20 năm trong ngành của ban giám đốc và trưởng phòng nhập khẩu, giúp đưa ra quyết định nhanh chóng. Tuy nhiên, nhược điểm lớn là mang tính chủ quan, thiếu số liệu định lượng khách quan đối chiếu, dễ dẫn đến sai lệch khi đánh giá các nhà cung cấp mới.

VCM Group đang thiết lập quan hệ nhà cung cấp chiến lược với những đơn vị nào? Công ty hiện duy trì quan hệ đối tác chiến lược với 2 đơn vị nội địa: Công ty Cổ phần Lốp Xe Việt (cung ứng toàn bộ hệ thống lốp cho các dòng xe nâng, xe cẩu) và Công ty TNHH United Oil Việt Nam (cung cấp toàn bộ dầu nhờn, phụ gia bôi trơn cho máy xây dựng). Hai đối tác này có sự gắn kết vận hành cao, tiếp nhận đơn đặt hàng trực tiếp qua điện thoại và hỗ trợ vận chuyển, bốc dỡ thẳng vào kho kỹ thuật của VCM.

Quy trình tiếp nhận máy xây dựng nhập khẩu của VCM tại các cảng biển diễn ra như thế nào? Thiết bị nhập khẩu theo điều kiện Incoterms nhóm E hoặc F được vận chuyển bằng đường biển về cảng Hải Phòng hoặc cảng Cát Lái (thời gian vận chuyển từ 25 đến 40 ngày). VCM tự làm thủ tục hải quan và phối hợp với đơn vị vận tải chuyên dụng Project Shipping. Tại cảng, nhân viên tiến hành kiểm tra sơ bộ thông số kích thước, model và kiểm tra cảm quan chất lượng vận hành trước khi kéo về kho bãi của công ty hoặc bàn giao thẳng cho khách hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Minh Chiến đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị mua hàng và phản ánh chi tiết thực trạng tác nghiệp tại Công ty Cổ phần Phát triển Máy xây dựng Việt Nam trong giai đoạn 2020 - 2023. Đề tài làm rõ bức tranh tương phản giữa kết quả tăng trưởng kinh doanh phục hồi sau đại dịch với những hạn chế cố hữu trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp dựa quá nhiều vào kinh nghiệm và sự thiếu liên kết dài hạn trong mạng lưới 658 đối tác. Các giải pháp đề xuất về chuẩn hóa quy trình đánh giá, ứng dụng mô hình Kraljic và xây dựng chiến lược SRM mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho doanh nghiệp trong việc tối ưu hóa chi phí đầu vào và nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành phân phối máy xây dựng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu của quá trình kinh doanh nên tốc độ và chất lượng mua ảnh hưởng lớn tới chất lượng và hiệu suất kinh doanh. Vậy nên quản trị mua hàng cần chú trọng vào mục tiêu đẩy nhanh tốc độ và giảm thiểu sự gián đoạn cung ứng. - Phát triển quan hệ nhà cung cấp: Hoạt động mua sẽ đạt được mục tiêu chiến lược trong dài hạn khi có cơ sở nền tảng các nhà cung cấp tốt. Từ đó đặt ra yêu cầu cho quản trị mua phải xây dựng, duy trì các mối quan hệ cũ, tìm kiếm các nhà cung cấp mới, hợp tác cùng phát triển và giảm thiểu các rủi ro từ thị trường.

Đối với mục tiêu chiến thuật, quản trị mua hàng hướng đến các mục tiêu bao gồm: - Đúng chất lượng: Hàng hóa, dịch vụ cung cấp phải đảm bảo chất lượng, ổn định, phù hợp với yêu cầu đã đề ra. - Đúng số lượng: Phải đảm bảo lượng hàng đầy đủ nhằm đảm bảo phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh diễn ra liên tục, tránh tình trạng thừa, thiếu hàng gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, kinh doanh và phát sinh các chi phí lãng phí. - Đúng thời gian: Cung ứng hàng hóa kịp thời, đúng hạn với yêu cầu của sản xuất, kinh doanh, rút ngắn chu kỳ mua. - Đúng giá: Mức giá được thống nhất phải hợp lý với cả doanh nghiệp và nhà cung cấp, phù hợp với chất lượng mà hàng hóa và dịch vụ cung ứng.

- Đúng nhà cung cấp: Nhà cung cấp được lựa chọn phải đạt các yêu cầu về hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp đề ra. Vai trò của quản trị mua hàng - Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng: Theo quan điểm truyền thống, mua tách rời với khách hàng và người tiêu dùng. Tuy nhiên, nhìn dưới góc độ chiến lược, sự hài lòng của khách hàng chỉ có được khi sản phẩm và dịch vụ cung ứng đúng thời điểm, có chất lượng tốt, và chi phí hợp lý. Vậy nên quản trị mua có nhiệm vụ rất quan trọng trong mối quan hệ với khách hàng, vì phải nắm bắt được nhu cầu thì mới có thể mua đủ, mua đúng, đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp và người tiêu dùng.

- Tăng cường liên kết, mở rộng thị trường: Mua kết nối doanh nghiệp với thị trường các nhà cung ứng, từ đó cung cấp thông tin cập nhật về nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ, nguồn cung ứng và biến động thị trường. Nắm bắt thông tin thị trường đầu vào giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược mua hiệu quả. Từ đó tạo cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng tầm nhìn, tìm kiếm và tiếp cận đa dạng nguồn cung nhằm đảm bảo sự ổn định, tối ưu hóa chi phí, và gia tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Phát triển mối quan hệ nhà cung cấp: Quản trị mua hàng tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được lượng lớn các nhà cung cấp tiềm năng.

Công tác nuôi dưỡng và phát triển mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo nguồn đầu vào ổn định. Đây cũng là cơ sở để xây dựng các mối quan hệ tiềm năng khác có lợi cho doanh nghiệp, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững. 6 - Hỗ trợ các chiến lược chức năng trong doanh nghiệp: Các chiến lược về sản xuất, dự trữ, marketing, tài chính, bán hàng,. đều liên quan chặt chẽ tới chiến lược mua vì đây là hoạt động quyết định mọi yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô kinh doanh và quyết định vận hành của một tổ chức.

Nội dung của quản trị mua hàng tại doanh nghiệp 2. Xây dựng chiến lược mua Theo An Thị Thanh Nhàn (2017), chiến lược mua được hiểu là tập hợp các mục tiêu và kế hoạch dài hạn về tạo nguồn hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của dự trữ và phân phối tại doanh nghiệp. Tư duy về chiến lược mua đã và đang trở thành kim chỉ nam cho chức năng mua của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Chiến lược mua theo mô hình Kraljic Mô hình Kraljic là mô hình được sử dụng phổ biến trong việc xác lập chiến lược mua dựa trên nguyên tắc hoán đổi giữa chi phí và rủi ro.1: Ma trận phân loại sản phẩm mua Kraljic Nguồn: An Thị Thanh Nhàn và cộng sự (2017) Bước đầu của mô hình là phân loại hàng mua.

Sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cần mua sẽ được phân loại theo mức độ rủi ro từ nguồn cung và tác động của chúng tới lợi nhuận tiềm năng của mỗi loại hàng. Trong đó rủi ro cung ứng là các sự kiện xảy ra bất ngờ tác động tiêu cực tới hoạt động cung ứng, được đo lường bởi tính sẵn có, số lượng nhà cung cấp, khả năng cạnh tranh, rủi ro dự trữ và các khả năng thay thế. Còn ảnh hưởng lợi nhuận là giá trị gia tăng mà mặt hàng đem lại cho tổ chức, được đo lường theo các tiêu chí như lượng mua, tỷ trọng trên tổng chi phí mua và tăng trưởng kinh doanh.1, ta nhận thấy 4 nhóm mặt hàng sẽ được hình thành tương ứng với tỷ lệ rủi ro và lợi nhuận. Sau khi phân tích thị trường nhà quản trị mua có thể định vị nên chiến lược, chiến thuật và lập kế hoạch hành động tương ứng.

Cụ thể là: - Nhóm mặt hàng chiến lược: Đây là các nhóm mặt hàng hiếm, có giá trị vật chất cao và cần sự quan tâm lớn từ phía doanh nghiệp, phù hợp với chiến lược cốt lõi, theo đuổi việc xây dựng thành một khối liên minh với nhà cung cấp. Doanh nghiệp có thể thúc đẩy việc nhà cung cấp tham dự sớm, hợp tác về kỹ thuật, quản lý, gia tăng lượng mua, miễn kiểm, cùng nhau cải thiện chất lượng, chi phí. - Nhóm mặt hàng quan trọng: Đây là nhóm mặt hàng có nguồn cung dồi dào và đem lại lợi nhuận cao cho tổ chức, phù hợp với chiến lược khai thác nhằm tối đa hóa lợi thế thương mại. Doanh nghiệp có thể khai thác quyền chọn mua và môi trường cạnh tranh với các nhà cung cấp thông qua việc việc đấu thầu, mua hàng với quy mô lớn và tập trung,… - Nhóm mặt hàng không quan trọng: là nhóm mặt hàng đơn giản có tình trạng nguồn cung dư thừa.

Chi phí giao nhận của các mặt hàng này thường cao hơn giá trị của chính sản phẩm, vậy nên sẽ phù hợp với chiến lược giảm phiền. Chiến lược với mục tiêu đơn giản hóa quy trình mua sắm cần thực hiện tinh gọn số lượng nhà cung cấp, tăng cường mua tự động, giảm trung gian, giảm dự trữ,… - Nhóm mặt hàng trở ngại: Là nhóm mặt hàng vừa không đem lại lợi nhuận tốt lại còn có rủi ro về nguồn cung cao. Đa phần rủi ro nguồn cung này là do sự khan hiếm về sản xuất và chủ yếu là các nhà cung cấp mới với công nghệ mới. Nhóm mặt hàng này sẽ phù hợp với chiến lược phát triển nhằm đảm bảo nguồn cung liên tục.

Kế hoạch hành động có thể bao gồm: tăng cường trao đổi và hiểu biết với nhà cung cấp, phát triển nhà cung cấp mới, vật liệu mới,… 2. Chiến lược mua theo số lượng nhà cung cấp Chiến lược mua theo số lượng nhà cung cấp dựa vào đặc điểm của mặt hàng mà quyết định xem liệu doanh nghiệp nên sử dụng một nhà cung cấp cho mặt hàng đó hay sử dụng nhiều nhà cung cấp cùng cung ứng chung một mặt hàng. Dựa theo số lượng nhà cung cấp, chiến lược mua chia làm 2 dạng: - Chiến lược một nhà cung cấp: Là chiến lược mà doanh nghiệp chỉ sử dụng duy nhất một nhà cung cấp cho một mặt hàng. Nhà cung cấp được chọn sẽ đảm nhiệm toàn bộ việc cung ứng hàng hóa và các dịch vụ đi kèm cho doanh nghiệp.

Chiến lược này phù hợp với các mặt hàng độc quyền, giá trị thấp, quy mô mua nhỏ. Đối với các mặt hàng chiến lược, các doanh nghiệp thường không sử dụng loại hình này vì thiếu tính linh hoạt. Tuy nhiên, việc chỉ sử dụng một nguồn cung cho phép doanh nghiệp thiết lập quan hệ tốt với nhà cung cấp, chi phí mua hàng thấp hơn do quy mô đơn hàng lớn hơn, hoạt động đặt hàng đơn giản, vận chuyển cũng tinh gọn và hiệu quả hơn. - Chiến lược nhiều nhà cung cấp: 8 Trái ngược với chiến lược một nhà cung cấp, với chiến lược nhiều nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ đặt mua hàng hóa và dịch vụ từ nhiều nguồn khác nhau.

Chiến lược này kích thích sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, dẫn đến giá cả và chất lượng tốt hơn. Việc phân tán nhà cung cấp cũng làm giảm các rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng, tiếp cận được đa dạng các mặt hàng cùng công nghệ và thông tin từ các nhà cung cấp. Chiến lược này phù hợp cho các mặt hàng có khối lượng mua lớn, chu kỳ mua ngắn hoặc các mặt hàng đòi hỏi sự đổi mới liên tục. Quản trị quy trình mua hàng 2.1 Xác định nhu cầu mua Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu hàng hóa cần mua với các tiêu chí về đặc điểm, số lượng và chất lượng.

Nhu cầu này có thể xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp như bộ phận sản xuất (yêu cầu về thời gian chi phí), bộ phận quản lý chất lượng (yêu cầu về chất lượng, quy cách, kiểu mẫu),. hoặc được yêu cầu từ phía khách hàng. Vì vậy, hoạt động xác định nhu cầu mua hiệu quả cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với khách hàng, liên kết chặt chẽ với nhau về các chỉ tiêu mua và được lượng hóa thành các con số cụ thể. Bộ phận mua cần trao đổi với nhà cung cấp về các yêu cầu nhằm đảm bảo sản phẩm được cung ứng đúng lúc, đúng chỗ và đáp ứng tốt các chỉ tiêu đã đề ra.2 Quyết định mua hay tự làm Các doanh nghiệp mua hàng của nhà cung ứng cần xác định họ nên tự sản xuất hay mua sản phẩm, dịch vụ cho mình để thỏa mãn nhu cầu sử dụng.

Trước khi đưa ra yêu cầu mua hàng cho các nhà cung cấp trên thị trường, doanh nghiệp mua sẽ cân nhắc về các yếu tố sau: - Năng lực cốt lõi, nguồn tài chính, nhân lực và công nghệ của doanh nghiệp - Lợi ích về chi phí của việc tự làm so với mua ngoài - Độ tin cậy và tính linh hoạt của nhà cung cấp Tự làm có thể giúp doanh nghiệp chủ động trong việc cung ứng hàng hóa cho sản xuất, kinh doanh, chất lượng sản phẩm cũng sẽ hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu đã đề ra.