Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, ngành thương mại đóng vai trò then chốt trong sự phát triển kinh tế quốc gia. Tại Việt Nam, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp thương mại đòi hỏi các công ty phải không ngừng hoàn thiện công tác quản lý, đặc biệt là quản lý lực lượng bán hàng – một yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển trên thị trường. Công ty cổ phần Du lịch Trần Quý Cáp hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, du lịch và kinh doanh sản phẩm công nghệ, đã trải qua giai đoạn phát triển ổn định với doanh thu tăng trưởng liên tục trong giai đoạn 2015-2017, đạt mức tăng trưởng doanh thu lần lượt 29,42% và 7,51% so với các năm trước đó.

Tuy nhiên, qua khảo sát và phân tích thực trạng quản lý lực lượng bán hàng tại công ty, nhiều hạn chế đã được phát hiện như sự không ổn định về nhân sự, quy trình tuyển dụng chưa khoa học, chương trình đào tạo chưa đa dạng và chính sách động viên chưa hợp lý. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích, đánh giá thực trạng quản lý lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần Du lịch Trần Quý Cáp trong giai đoạn 2015-2017, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng, góp phần tăng trưởng doanh thu và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản lý lực lượng bán hàng tại công ty trong khoảng thời gian 3 năm, với trọng tâm là các khía cạnh về quy mô, tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán hàng.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản lý nhân sự bán hàng, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường, đồng thời đóng góp vào kho tàng lý luận về quản trị bán hàng trong lĩnh vực dịch vụ du lịch.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản lý lực lượng bán hàng, bao gồm:

  • Lý thuyết quản lý bán hàng: Theo LE Quan và HOANG Van Hai (2009), quản lý bán hàng là quá trình lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát hoạt động bán hàng nhằm đạt được mục tiêu doanh thu và phát triển doanh nghiệp. Quản lý bán hàng bao gồm tổ chức mạng lưới bán hàng và quản lý lực lượng bán hàng.

  • Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng: Bao gồm các yếu tố như xác định quy mô lực lượng bán hàng dựa trên mục tiêu doanh thu, tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán hàng (J. Lindon, 1997).

  • Khái niệm về động viên lực lượng bán hàng: Động viên là quá trình thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc, bao gồm các công cụ tài chính (lương, thưởng) và phi tài chính (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến) (MACQUIN, 1999).

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: quy mô lực lượng bán hàng, tiêu chuẩn tuyển dụng, chương trình đào tạo, chính sách động viên, và các yếu tố ảnh hưởng nội bộ, bên ngoài đến lực lượng bán hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính nhằm đảm bảo tính khách quan và toàn diện:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 30 nhân viên bán hàng và phỏng vấn sâu với ban lãnh đạo công ty. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và các tài liệu nội bộ của công ty trong giai đoạn 2015-2017.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả để đánh giá số liệu về quy mô, cơ cấu lực lượng bán hàng, kết quả thực hiện chỉ tiêu doanh thu và hiệu quả công tác tuyển dụng, đào tạo, động viên. Phân tích nội dung được áp dụng cho kết quả phỏng vấn nhằm làm rõ nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung phân tích dữ liệu trong giai đoạn 2015-2017, đồng thời khảo sát định hướng phát triển lực lượng bán hàng đến năm 2020.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: 30 nhân viên bán hàng được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, đảm bảo đại diện cho các bộ phận bán hàng khác nhau. Phỏng vấn sâu với 3 quản lý cấp cao nhằm thu thập thông tin chuyên sâu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng: Số lượng nhân viên bán hàng tăng từ 56 người năm 2015 lên 72 người năm 2017, tương đương mức tăng 28,57%. Cơ cấu giới tính có sự chênh lệch lớn, nữ chiếm khoảng 82-85%, nam chỉ chiếm 15-18%. Độ tuổi chủ yếu dưới 25 chiếm khoảng 50%, nhóm 25-35 tuổi chiếm 33-35%, nhóm trên 35 tuổi chiếm dưới 17%. Trình độ học vấn chủ yếu là trung cấp và đại học, chiếm khoảng 50-57%.

  2. Hiệu quả thực hiện chỉ tiêu doanh thu: Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu của lực lượng bán hàng tăng từ 95,33% năm 2015 lên 115,74% năm 2017, cho thấy sự cải thiện trong hiệu quả bán hàng. Tuy nhiên, áp lực từ chỉ tiêu doanh thu được đánh giá là khá cao, gây căng thẳng cho nhân viên.

  3. Tuyển dụng và đào tạo: Quy trình tuyển dụng chưa được thực hiện thường xuyên và khoa học, chủ yếu dựa vào giới thiệu và kênh nội bộ, dẫn đến hạn chế về số lượng và chất lượng ứng viên. Đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ, chưa có chương trình đào tạo bài bản và đa dạng. Khoảng 41% nhân viên không cảm thấy kỹ năng bán hàng được cải thiện sau đào tạo.

  4. Chính sách động viên: Mức lương và chế độ thưởng chưa đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên, 66,67% nhân viên không hài lòng với mức lương hiện tại. Các chính sách động viên phi tài chính như môi trường làm việc, chăm sóc đời sống tinh thần còn hạn chế, chưa tạo được sự gắn kết lâu dài.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy quy mô lực lượng bán hàng của công ty đã được mở rộng phù hợp với sự phát triển kinh doanh, tuy nhiên sự mất cân bằng về giới tính và độ tuổi trẻ có thể ảnh hưởng đến kinh nghiệm và hiệu quả làm việc. Áp lực chỉ tiêu doanh thu cao có thể tạo động lực nhưng cũng gây ra căng thẳng, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng, điều này được phản ánh qua phản hồi tiêu cực trên các kênh truyền thông xã hội.

Quy trình tuyển dụng chưa chuyên nghiệp và thiếu đa dạng kênh tuyển dụng làm giảm khả năng thu hút nhân tài, đồng thời đào tạo chưa được đầu tư đúng mức khiến nhân viên chưa phát huy hết năng lực. Chính sách động viên chưa toàn diện, tập trung chủ yếu vào lương thưởng mà bỏ qua các yếu tố phi tài chính, dẫn đến sự không hài lòng và tỷ lệ nghỉ việc cao.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ du lịch, việc đầu tư vào đào tạo bài bản và chính sách động viên toàn diện được xem là yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu quả lực lượng bán hàng và giữ chân nhân viên. Việc áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc kết hợp với khảo sát ý kiến khách hàng sẽ giúp công ty điều chỉnh chính sách phù hợp hơn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cột thể hiện sự tăng trưởng số lượng nhân viên, biểu đồ đường về tỷ lệ hoàn thành doanh thu, bảng phân tích kết quả khảo sát mức độ hài lòng về lương thưởng và đào tạo để minh họa rõ nét các vấn đề và xu hướng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tái cấu trúc quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng

    • Đa dạng hóa cơ cấu nhân sự, tăng cường tuyển dụng nhân viên nam và nhân viên có kinh nghiệm trên 35 tuổi để cân bằng kỹ năng và kinh nghiệm.
    • Thực hiện đánh giá định kỳ quy mô lực lượng bán hàng theo quý để điều chỉnh kịp thời phù hợp với mục tiêu kinh doanh.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp Phòng Kinh doanh, thời gian: triển khai ngay trong 6 tháng tới.

  2. Cải tiến quy trình tuyển dụng

    • Xây dựng kế hoạch tuyển dụng thường xuyên, sử dụng đa dạng kênh tuyển dụng như website tuyển dụng, mạng xã hội, và các trung tâm đào tạo nghề.
    • Áp dụng quy trình tuyển chọn khoa học với các bước kiểm tra năng lực, phỏng vấn chuyên sâu và thử việc có đánh giá.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự, thời gian: trong vòng 3 tháng.

  3. Đầu tư nâng cao chất lượng đào tạo

    • Xây dựng chương trình đào tạo bài bản, kết hợp đào tạo lý thuyết và thực hành, tập trung vào kỹ năng tư vấn, thuyết phục khách hàng và xử lý tình huống.
    • Tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn định kỳ cho nhân viên mới và nhân viên hiện tại.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, thời gian: triển khai trong 6 tháng.

  4. Hoàn thiện chính sách động viên toàn diện

    • Rà soát và điều chỉnh chính sách lương thưởng theo nguyên tắc công bằng, minh bạch, gắn kết với hiệu quả công việc và chất lượng dịch vụ khách hàng.
    • Phát triển các chính sách phi tài chính như tổ chức hoạt động văn hóa, chăm sóc đời sống tinh thần, tạo môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự gắn bó lâu dài.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự, thời gian: trong 12 tháng tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp trong ngành du lịch và dịch vụ

    • Lợi ích: Hiểu rõ về quản lý lực lượng bán hàng, từ đó xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
    • Use case: Áp dụng các giải pháp đề xuất để cải thiện hoạt động bán hàng và giữ chân nhân viên.

  2. Phòng nhân sự và quản lý nhân sự

    • Lợi ích: Nắm bắt quy trình tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán hàng hiệu quả.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo và chính sách lương thưởng phù hợp với đặc thù ngành.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn về quản lý lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp dịch vụ.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu liên quan hoặc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn.

  4. Nhà quản lý bán hàng và giám sát viên

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lực lượng bán hàng.
    • Use case: Cải thiện kỹ năng quản lý, xây dựng môi trường làm việc tích cực cho đội ngũ bán hàng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao quản lý lực lượng bán hàng lại quan trọng đối với doanh nghiệp du lịch?
    Quản lý lực lượng bán hàng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả bán hàng và duy trì mối quan hệ khách hàng bền vững, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận.

  2. Làm thế nào để xác định quy mô lực lượng bán hàng phù hợp?
    Quy mô được xác định dựa trên mục tiêu doanh thu, khả năng làm việc của nhân viên và phạm vi thị trường. Phương pháp phổ biến là tính toán dựa trên khối lượng công việc và năng suất trung bình của từng nhân viên.

  3. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả của lực lượng bán hàng?
    Bao gồm trình độ và kỹ năng nhân viên, chính sách động viên, môi trường làm việc, quy trình tuyển dụng và đào tạo, cũng như sự hỗ trợ từ quản lý và công nghệ.

  4. Chính sách động viên nào hiệu quả nhất để giữ chân nhân viên bán hàng?
    Kết hợp chính sách tài chính (lương, thưởng) công bằng với các chính sách phi tài chính như môi trường làm việc tích cực, cơ hội thăng tiến và chăm sóc đời sống tinh thần sẽ tạo động lực bền vững.

  5. Làm thế nào để cải thiện chương trình đào tạo lực lượng bán hàng?
    Cần xây dựng chương trình đào tạo đa dạng, thực tiễn, kết hợp lý thuyết và thực hành, thường xuyên cập nhật kỹ năng mới và đánh giá hiệu quả đào tạo để điều chỉnh kịp thời.

Kết luận

  • Quản lý lực lượng bán hàng là yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của Công ty cổ phần Du lịch Trần Quý Cáp.
  • Quy mô lực lượng bán hàng đã được mở rộng, tuy nhiên còn tồn tại các hạn chế về cơ cấu, tuyển dụng, đào tạo và động viên.
  • Áp lực chỉ tiêu doanh thu cao tạo động lực nhưng cũng gây áp lực, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của nhân viên.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào tái cấu trúc lực lượng bán hàng, cải tiến quy trình tuyển dụng, nâng cao chất lượng đào tạo và hoàn thiện chính sách động viên toàn diện.
  • Tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh các chính sách quản lý lực lượng bán hàng định kỳ để phù hợp với sự phát triển của thị trường và doanh nghiệp.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời xây dựng kế hoạch giám sát hiệu quả thực hiện trong vòng 6-12 tháng tới nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của lực lượng bán hàng và doanh nghiệp.