Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

Theo văn bản hướng dẫn kiểm toán quốc tế số 6, hệ thống kiểm soát nội bộ là cơ cấu tổ chức cộng với những biện pháp, thủ tục do Ban quản trị của một tổ chức thực thể chấp nhận, nhằm hỗ trợ thực thi mục tiêu của Ban quản trị đảm bảo tăng khả năng thực tiễn tiến hành kinh doanh trong trật tự và có hiệu quả. Theo Hội kế toán Anh quốc (England Association of Accountant - EAA): “Một hệ thống kiểm soát toàn diện có kinh nghiệm tài chính và các lĩnh vực khác nhau được thành lập bởi Ban quản lý nhằm : Tiến hành kinh doanh của đơn vị trong trật tự và có hiệu quả; Đảm bảo tuân thủ tuyệt đối đường lối kinh doanh của Ban quản trị; Giữ an toàn tài sản; Đảm bảo tính toàn diện và chính xác của số liệu hạch toán, những thành phần riêng lẻ của hệ thống Kiểm soát nội bộ được coi là hoạt động kiểm tra hoặc hoạt động kiểm tra nội bộ."

Tại Việt Nam, năm 1998, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã ban hành Quyết định số 03/1998/QĐ-NHNN3 ngày 03/01/1998 “Qui chế mẫu về tổ chức và hoạt động kiểm tra, kiểm toán nội bộ trong các tổ chức tín dụng hoạt động tại Việt Nam”. Theo quy chế này, tổ chức tín dụng phải lập hệ thống kiểm tra, kiểm toán nội bộ thuộc bộ máy điều hành, giúp Tổng giám đốc (Giám đốc) điều hành thông suốt, an toàn, đúng pháp luật hoạt động nghiệp vụ của tổ chức tín dụng. Căn cứ luật TCTD và luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các tổ chức tín dụng năm 2004, ngày 1 tháng 8 năm 2006, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã ký Quyết định số 36/2006/QĐ-NHNN ban hành “Qui chế kiểm tra, kiểm soát nội bộ của các tổ chức tín dụng”.

Hệ thống kiểm soát nội bộ của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có một số mục tiêu sau đây: Mục tiêu về hiệu quả: Mục tiêu này có nghĩa là hệ thống kiểm soát nội bộ phải hướng tới việc tối đa hóa hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc sử dụng hợp lý nhất các tài sản và các nguồn lực khác đồng thời giúp doanh nghiệp tránh khỏi các rủi ro, thua lỗ.

Các nguyên tắc cơ bản: Tính độc lập: bộ phận kiểm soát nội bộ độc lập với các đơn vị, các bộ phận điều hành, tác nghiệp của tổ chức tín dụng; hoạt động kiểm soát nội bộ độc lập với các hoạt động điều hành, tác nghiệp của tổ chức tín dụng. Tính khách quan: bộ phận kiểm soát nội bộ, kiểm toán viên nội bộ phải đảm bảo tính khách quan, trung thực, công bằng, không định kiến khi thực hiện nhiệm vụ kiểm soát nội bộ. Tính chuyên nghiệp: kiểm toán viên nội bộ phải là người có kiến thức, trình độ và kỹ năng kiểm soát nội bộ cần thiết, không kiêm nhiệm các cương vị, các công việc chuyên môn khác của tổ chức tín dụng.

Phạm vi kiểm soát nội bộ: Kiểm soát tất cả các hoạt động, các quy trình nghiệp vụ và các đơn vị, bộ phận của tổ chức tín dụng gồm có: Kiểm soát nghiệp vụ cho vay; Kiểm soát nghiệp vụ huy động vốn; Kiểm soát nghiệp vụ ngân quỹ;

Phần này mô tả chi tiết cơ cấu tổ chức của hệ thống KSNB tại MB, bao gồm các bộ phận, phòng ban liên quan và mối quan hệ giữa chúng. Ví dụ, có thể đề cập đến vai trò của Ban Kiểm soát, Phòng Kiểm toán Nội bộ, và các đơn vị kiểm soát tuyến đầu. Cơ cấu tổ chức này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của hệ thống KSNB.

Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống KSNB trong việc quản lý các loại rủi ro chính mà MB đang đối mặt, như rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường, và rủi ro thanh khoản. Sử dụng các số liệu thống kê và phân tích để chứng minh những kết quả đạt được (ví dụ, giảm tỷ lệ nợ xấu, tăng cường tuân thủ quy định) và những hạn chế còn tồn tại (ví dụ, quy trình kiểm soát còn chậm, thiếu nguồn lực).

Chỉ ra các nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn đến những hạn chế trong hoạt động KSNB và QLRR tại MB. Ví dụ, nguyên nhân chủ quan có thể là thiếu đào tạo chuyên sâu cho nhân viên KSNB, văn hóa rủi ro chưa được chú trọng, hoặc quy trình phối hợp giữa các bộ phận chưa hiệu quả. Nguyên nhân khách quan có thể là sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, quy định pháp luật chưa hoàn thiện, hoặc thiếu thông tin thị trường.

Để hoàn thiện hệ thống KSNB và tăng cường QLRR, trước hết cần có sự thống nhất về quan điểm và hành động từ ban lãnh đạo đến từng nhân viên của MB. Điều này đòi hỏi việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của KSNB và QLRR, xây dựng văn hóa rủi ro tích cực, và tạo điều kiện để mọi người tham gia vào quá trình này.

Rà soát và điều chỉnh cơ cấu tổ chức của hệ thống KSNB để đảm bảo tính độc lập, khách quan, và hiệu quả. Tăng cường nguồn lực cho bộ phận KSNB, bao gồm cả về số lượng và chất lượng nhân sự. Đào tạo chuyên sâu về KSNB và QLRR cho nhân viên, đồng thời xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

Rà soát và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ hoạt động của ngân hàng theo hướng quản lý rủi ro. Áp dụng các chuẩn mực quốc tế như Basel và COSO vào quy trình QLRR. Sử dụng công nghệ thông tin để tự động hóa và nâng cao hiệu quả của các quy trình kiểm soát.

Lựa chọn và triển khai các phần mềm và hệ thống QLRR phù hợp với đặc thù hoạt động của MB. Các hệ thống này cần có khả năng thu thập, xử lý, và phân tích dữ liệu rủi ro một cách nhanh chóng và chính xác. Đồng thời, chúng cũng cần tích hợp với các hệ thống khác của ngân hàng để tạo ra một bức tranh toàn diện về rủi ro.

Tận dụng nguồn dữ liệu lớn (big data) mà MB thu thập được từ các hoạt động kinh doanh để phân tích và dự đoán rủi ro. Sử dụng các kỹ thuật khai phá dữ liệu (data mining) và học máy (machine learning) để phát hiện các mô hình và xu hướng rủi ro tiềm ẩn. Từ đó, có thể đưa ra các biện pháp phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro một cách chủ động.

Ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để tự động hóa các quy trình kiểm soát nội bộ, như kiểm tra giao dịch, phát hiện gian lận, và đánh giá rủi ro tín dụng. AI có thể giúp giảm thiểu sai sót do con người, tăng cường tính chính xác và hiệu quả của các hoạt động kiểm soát. Tuy nhiên, cần đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm giải trình của các hệ thống AI.

Hệ thống KSNB không phải là một hệ thống tĩnh mà cần được liên tục cải tiến để thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh và các quy định pháp luật. MB cần thiết lập một cơ chế đánh giá và cập nhật KSNB định kỳ, đồng thời khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công tác này.

Ban lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng và duy trì một hệ thống QLRR hiệu quả. Họ cần thiết lập các chính sách và quy trình QLRR rõ ràng, đảm bảo nguồn lực cho bộ phận QLRR, và khuyến khích một văn hóa rủi ro tích cực trong toàn ngân hàng.

Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống QLRR chủ động và toàn diện, có khả năng dự đoán và ngăn ngừa rủi ro trước khi chúng xảy ra. Hệ thống này cần tích hợp các công cụ và phương pháp QLRR tiên tiến, đồng thời đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan.