Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thương mại điện tử và công nghệ số tại Việt Nam phát triển với tốc độ nhanh và mức độ cạnh tranh gay gắt, công tác chăm sóc khách hàng trở thành một bộ phận cấu thành trọng yếu trong chiến lược duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Chi phí giữ chân khách hàng hiện tại được chứng minh là thấp hơn đáng kể so với việc tìm kiếm khách hàng mới, đồng thời nhóm khách hàng trung thành đóng vai trò duy trì sự ổn định cho doanh thu.

Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp quản lý và bán hàng đa kênh tại Việt Nam. Sau 10 năm hoạt động (2008 – 2018), công ty sở hữu tệp khách hàng hơn 50.000 đơn vị và chiếm khoảng 10% thị phần cả nước. Trước sức ép từ các đối thủ cùng ngành và yêu cầu ngày càng cao từ phía người sử dụng, hoạt động chăm sóc khách hàng tại Sapo đã bộc lộ một số hạn chế về quy trình phối hợp nội bộ, thời gian xử lý khiếu nại và công tác quản lý dữ liệu. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo" để làm khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh.

Khóa luận xác lập mục tiêu nghiên cứu tổng quát là đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo. Để đạt được mục tiêu này, 3 câu hỏi nghiên cứu cụ thể được đặt ra:

  1. Cơ sở lý luận cho công tác chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp là gì?
  2. Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo giai đoạn 2016 – 2018 diễn ra như thế nào; những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân là gì?
  3. Các giải pháp và kiến nghị cụ thể nào giúp Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng trong giai đoạn 2019 – 2021?

Khóa luận xác định rõ ràng đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo (trọng tâm tại trụ sở Hà Nội và các phòng ban liên quan trực tiếp như Phòng Chăm sóc khách hàng, Phòng Kinh doanh 2 Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018; các giải pháp và định hướng được xây dựng cho giai đoạn 2019 – 2021 (tầm nhìn 2022).
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào lý luận và thực tiễn hoạt động chăm sóc khách hàng theo tiến trình trước bán, trong bán và sau bán, cùng quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các tài liệu quản trị học và marketing kinh điển (Philip Kotler, Comer J.M, David Jobber, Geoff Lancaster, Lê Quân, Hoàng Văn Hải). Tác giả tiếp cận khái niệm khách hàng theo quan điểm marketing hiện đại: "Khách hàng là người đã, đang và sẽ sử dụng một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó" (Philip Kotler, 2009), đồng thời phân loại thành hai nhóm đối tượng: khách hàng người tiêu dùng cá nhân và khách hàng tổ chức. Khái niệm chăm sóc khách hàng được định nghĩa là toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, phục vụ theo cách khách hàng mong muốn để duy trì mối quan hệ lâu dài.

Khung lý thuyết của khóa luận bao gồm các công cụ và tiêu chuẩn sau:

  • Công thức PACT: Khung phân tích dịch vụ khách hàng bao gồm 4 yếu tố:
    • Process (Quy trình): Đảm bảo tính trơn tru, giảm thiểu thời gian và chi phí vận hành.
    • Attitude (Thái độ): Tinh thần phục vụ chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự từ quản lý đến nhân viên tác nghiệp.
    • Communication (Giao tiếp): Sự trao đổi thông tin đa chiều giữa nội bộ và giữa nhân viên với khách hàng.
    • Time (Thời gian): Mức độ nhanh chóng và kịp thời trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
  • 5 tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng: Độ tin cậy (Reliability), Sự đảm bảo (Assurance), Tính hữu hình (Tangibles), Sự thấu hiểu (Empathy) và Trách nhiệm (Responsiveness).
  • Phân loại nội dung chăm sóc khách hàng: Tiếp cận theo 3 giai đoạn của quy trình mua hàng: trước bán, trong bán và sau bán.
  • Khung pháp lý liên quan: Luật Cạnh tranh năm 2004 (Luật số 27/2004/QH11), Luật Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng năm 2010 và Luật An ninh mạng năm 2018 (có hiệu lực từ đầu năm 2019).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua việc kết hợp giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

Phương pháp Nguồn dữ liệu / Đối tượng thu thập Mục đích và cách thức triển khai
Thu thập dữ liệu thứ cấp Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự từ Phòng Kế toán, Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Marketing, Phòng Chăm sóc khách hàng của Sapo (2016 – 2018); website sapo.vn; báo chí chuyên ngành TMĐT. Phân tích quy mô nhân lực, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
Phỏng vấn chuyên sâu (Sơ cấp) Phó Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh 2 Hà Nội, Trưởng phòng Chăm sóc khách hàng. Thu thập thông tin định tính về định hướng chiến lược, chính sách chăm sóc khách hàng, quy trình vận hành và những khó khăn nội bộ trong xử lý khiếu nại.
Điều tra khảo sát (Sơ cấp) Khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của Sapo với thời gian sử dụng $\ge$ 6 tháng. Phát 80 phiếu khảo sát qua kênh Gmail và Zalo; thu về 55 phiếu hợp lệ; chọn ngẫu nhiên mẫu $n = 50$ phiếu để tiến hành xử lý thống kê mô tả.

Phương pháp xử lý dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp so sánh (đánh giá biến động qua các năm 2016 – 2018) và phương pháp tổng hợp (phân tích bảng số liệu, biểu đồ tần suất và tỷ lệ phần trăm).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ các vấn đề lý luận về khách hàng và quản trị dịch vụ khách hàng trong doanh nghiệp thương mại và dịch vụ. Tác giả phân tích sự khác biệt căn bản giữa khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức; trong đó việc chăm sóc khách hàng tổ chức đòi hỏi tính quy chuẩn, chu kỳ chăm sóc thường xuyên và sự tham gia của nhiều phòng ban hơn do quy trình xét duyệt mua hàng phức tạp.

Nội dung chương làm rõ các nguyên lý cốt lõi: phục vụ theo cách khách hàng mong muốn, cải tiến liên tục, hướng đến việc vượt qua kỳ vọng của khách hàng ("hứa ít và làm nhiều hơn"), kiên nhẫn lắng nghe và sử dụng tình cảm để giải quyết xung đột trên tinh thần "khách hàng luôn đúng". Chương này cũng trình bày chi tiết công thức PACT và 5 tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ (độ tin cậy, sự đảm bảo, tính hữu hình, sự thấu hiểu, trách nhiệm).

Về mặt tiến trình, hoạt động chăm sóc khách hàng được chia thành 3 giai đoạn:

  • Trước bán: Cung cấp thông tin, tư vấn lựa chọn giải pháp phù hợp với điều kiện thực tế của khách hàng, thu thập thông tin phản hồi và nghiên cứu nhu cầu thị trường.
  • Trong bán: Hướng dẫn tiếp cận và sử dụng sản phẩm, thực hiện chuẩn hóa quy trình giao dịch, duy trì trao đổi thông tin hai chiều và quản lý dữ liệu nhu cầu của khách hàng.
  • Sau bán: Tiếp nhận và xử lý khiếu nại, đo lường mức độ thỏa mãn định kỳ, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ hậu mãi (tổ chức hội thảo, hội nghị khách hàng, chính sách khách hàng thân thiết) và đánh giá, điều chỉnh quy trình.

Chương 1 khép lại bằng việc phân tích 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp: (1) Môi trường pháp luật và quản lý Nhà nước; (2) Môi trường khoa học – công nghệ; (3) Đặc điểm khách hàng; (4) Nguồn lực nội bộ doanh nghiệp (tài chính, cơ sở vật chất và nhân sự); (5) Đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo (tiền thân là Công ty Cổ phần Công nghệ DKT, thành lập ngày 20/08/2008; trụ sở tại Tầng 6 Tòa nhà Ladeco, 266 Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội). Đến tháng 4/2018, Sapo hợp nhất hai thương hiệu Bizweb và Sapo, định vị là nền tảng quản lý và bán hàng đa kênh với 4 nhóm sản phẩm chủ lực: SAPO POS (quản lý bán hàng), SAPO WEB (thiết kế website), SAPO SOCIAL (quản lý bán hàng trên Fanpage), SAPO OMNICHANNEL (quản lý bán hàng đa kênh) và các thiết bị phần cứng hỗ trợ.

1. Thực trạng nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018:

Cơ cấu tổ chức công ty gồm 01 Tổng Giám đốc, 03 Giám đốc phụ trách các lĩnh vực, 07 khối chức năng, trong đó Khối Kinh doanh có quy mô lớn nhất (chia theo 3 miền: Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Miền Trung).

Tình hình lao động giai đoạn 2016 – 2018 (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự):

  • Năm 2016: Tổng số 395 người; trong đó trình độ Đại học và sau Đại học là 314 người (chiếm 79,5%), trình độ Trung cấp và Cao đẳng là 81 người (chiếm 20,5%).
  • Năm 2017: Tổng số 458 người.
  • Năm 2018: Tổng số 615 người; tỷ lệ lao động có trình độ Đại học và sau Đại học đạt 79,9%, lao động Trung cấp và Cao đẳng giảm dần về tỷ trọng.

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 (Đơn vị: triệu đồng - Nguồn: Phòng Kế toán):

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 32.545 39.568 47.465
Các khoản giảm trừ doanh thu 2.154 2.845 3.958
Doanh thu thuần 30.391 36.723 43.507
Giá vốn bán hàng 15.645 16.646 19.542
Lợi nhuận gộp 14.746 20.077 23.965
Doanh thu hoạt động tài chính 356 402 665
Chi phí tài chính 2.500 2.968 3.306
Chi phí quản lý kinh doanh 5.461 5.948 7.348
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 7.141 11.563 13.976
Lợi nhuận khác 2.156 2.288 2.568
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 9.297 13.851 16.544
Chi phí thuế TNDN 1.859,8 - -
Lợi nhuận sau thuế TNDN 7.437,2 - -

Doanh thu và lợi nhuận của Sapo duy trì đà tăng trưởng liên tục qua các năm. Năm 2017, lợi nhuận trước thuế tăng mạnh so với 2016 (đạt 13.851 triệu đồng so với 9.297 triệu đồng).

2. Thực trạng bộ phận và hoạt động chăm sóc khách hàng:

Phòng Chăm sóc khách hàng thuộc Khối Hỗ trợ kinh doanh, có biên chế 12 người, bao gồm: 01 Trưởng phòng, 01 Trưởng nhóm Tổng đài, 04 Tổng đài viên, 01 Trưởng nhóm CSKH và 05 Nhân viên CSKH. Toàn bộ nhân sự bộ phận có trình độ từ Đại học trở lên.

Quy trình thực tế tại Sapo:

  • Giai đoạn trước bán: Cung cấp thông tin qua tổng đài (18006750, 19006750), website sapo.vn, email (support@sapo.vn) và mạng xã hội. Phản hồi thắc mắc trong vòng 6 giờ.
  • Giai đoạn trong bán: Nhân viên kinh doanh thu thập thông tin khách hàng nhập lên hệ thống DMS. Khi khách hàng thanh toán 100%, bộ phận kỹ thuật tiến hành kích hoạt tài khoản tối đa trong vòng 2 giờ. Nhân viên kinh doanh trực tiếp hướng dẫn sử dụng sản phẩm.
  • Giai đoạn sau bán: Thăm hỏi khách hàng sau 1 tuần sử dụng; gửi lời chúc dịp sinh nhật, lễ tết; chiết khấu khi gia hạn hoặc nâng cấp gói dịch vụ; định kỳ thăm hỏi khách hàng doanh nghiệp 2 lần/năm.
  • Quy trình xử lý khiếu nại (7 bước): Bước 1: Tiếp nhận khiếu nại (qua nhân viên kinh doanh, tổng đài hoặc ticket hỗ trợ); Bước 2: Tập trung lắng nghe và quan sát khách hàng; Bước 3: Thiết lập các chứng cớ và tìm hiểu nguyên nhân; Bước 4: Đánh giá mức độ nghiêm trọng và ra quyết định; Bước 5: Giải thích quyết định và thống nhất với khách hàng; Bước 6: Theo dõi việc thực hiện và giải quyết khiếu nại; Bước 7: Tổng kết và đề ra biện pháp tránh tái diễn. Thời gian gọi lại cho khách hàng tối đa là 1 giờ, thời gian xử lý sự cố kỹ thuật thông thường trong vòng 6 giờ (qua TeamViewer, UltraViewer, Zalo).

3. Kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ $\ge$ 6 tháng:

  • Kênh tiếp cận: Facebook chiếm 40%, Google chiếm 36%, Bạn bè giới thiệu chiếm 14%, Biển quảng cáo chiếm 10%.
  • Nhân tố quyết định mua: 46/50 khách hàng đã tham khảo đối thủ cạnh tranh (KiotViet, Nhanh.vn, Haravan, Misa). Yếu tố chất lượng sản phẩm dịch vụ và sự tư vấn tận tâm của nhân viên là động lực chính thúc đẩy quyết định mua.
  • Mức độ hài lòng: Tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng chiếm đa số ở cả giai đoạn trước bán và sau bán. Tuy nhiên, khách hàng phản ánh các vấn đề: hệ thống phần mềm đôi khi gặp lỗi gián đoạn do máy chủ, thiếu thông báo trước khi cập nhật tính năng mới, và thời gian chờ hỗ trợ kỹ thuật còn dài khi xảy ra sự cố lớn.

4. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân:

  • Ưu điểm: Cung cấp thông tin đầy đủ; đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ đại học; cơ sở vật chất và hệ thống máy tính hiện đại; duy trì liên lạc với khách hàng.
  • Hạn chế: Thiếu sự thống nhất thông tin giữa nhân viên kinh doanh/CSKH với bộ phận kỹ thuật, dẫn đến việc bàn giao sản phẩm chưa đúng kỳ vọng của khách hàng; một nhân viên phải phụ trách tệp khách hàng quá lớn dẫn đến bỏ quên khách hàng nhỏ; công tác giải quyết sự cố máy chủ chưa chủ động thông báo diện rộng gây nghẽn tổng đài.
  • Nguyên nhân: Sự phối hợp liên phòng ban thiếu tính đồng bộ; hạ tầng công nghệ chưa hoàn toàn ổn định khi chịu tải lớn; trình độ kỹ năng xử lý tình huống bất ngờ của đội ngũ nhân sự trẻ chưa đồng đều do thiếu chương trình đào tạo chuyên sâu.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

Chương 3 xây dựng các giải pháp dựa trên mục tiêu hoạt động của Sapo giai đoạn 2019 – 2021:

  • Phấn đấu phủ sóng 63 tỉnh thành, đạt thị phần trên 20% trong mảng giải pháp bán hàng đa kênh.
  • Đạt quy mô 120.000 khách hàng vào năm 2020 và trên 200.000 khách hàng vào cuối năm 2021.
  • Tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ đạt trên 85%.
  • Chuẩn bị nguồn lực để vươn ra thị trường Đông Nam Á vào năm 2022.

Tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm và 2 nhóm kiến nghị:

1. Giải pháp về cơ sở dữ liệu khách hàng (Hệ thống DMS):

  • Nâng cấp phần mềm quản lý dữ liệu DMS hiện có và phát triển phiên bản DMS trên nền tảng điện thoại di động để nhân viên kinh doanh và CSKH tra cứu dữ liệu linh hoạt.
  • Phân loại dữ liệu khách hàng theo các tiêu chí cụ thể (ngành hàng, quy mô, gói dịch vụ) phục vụ việc chăm sóc định kỳ.
  • Thiết lập quy chế cập nhật thông tin bắt buộc đối với nhân viên khi phát sinh dữ liệu mới; bảo mật thông tin khách hàng.
  • Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng thu thập từ các chiến dịch truyền thông, khảo sát và chương trình ưu đãi cho khách hàng cũ giới thiệu khách hàng mới.

2. Giải pháp hoàn thiện quy trình xử lý thông tin khiếu nại:

  • Phân quyền cho nhân viên kinh doanh và CSKH chủ động xử lý trực tiếp phần lớn các khiếu nại thông thường ngay khi tiếp nhận.
  • Chuẩn hóa thời gian phản hồi: các khiếu nại phức tạp không thể xử lý ngay phải gửi văn bản/email xác nhận cho khách hàng và cam kết thời hạn giải quyết không quá 6 giờ làm việc.
  • Thiết lập cơ chế cảnh báo sớm: khi nâng cấp hệ thống hoặc có lỗi máy chủ, công ty phải chủ động gửi thông báo qua email/SMS cho khách hàng trước, tránh để khách hàng bị động gọi lên tổng đài gây quá tải.
  • Triển khai gửi thư cảm ơn đối với các khách hàng có ý kiến đóng góp hoặc phản ánh xây dựng sau khi xử lý xong sự cố.

3. Giải pháp nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ khách hàng cho đội ngũ nhân sự:

  • Mở rộng mạng lưới nhân sự chăm sóc khách hàng tại 3 miền Bắc – Trung – Nam; đặt mục tiêu rút ngắn thời gian phản hồi khiếu nại xuống dưới 2 giờ làm việc (so với mức 6 giờ trước đây).
  • Chuẩn hóa tiêu chí tuyển dụng đầu vào: tốt nghiệp Cao đẳng/Đại học loại khá trở lên, giọng nói chuẩn không nói ngọng/tiếng địa phương, chịu được áp lực cao, có khả năng giao tiếp tiếng Anh.
  • Tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hàng tháng thông qua phòng đào tạo của công ty với 4 nhóm chuyên đề: (1) Kỹ năng quản lý thời gian; (2) Kỹ năng phân loại và sắp xếp công việc; (3) Kỹ năng lắng nghe và giao tiếp ứng xử; (4) Kỹ năng xử lý tình huống bất ngờ và giải tỏa căng thẳng cho khách hàng.

4. Một số kiến nghị bổ trợ:

  • Kiến nghị nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ: Tập trung tối ưu hóa độ ổn định của hệ thống phần mềm, giảm thiểu lỗi gián đoạn dịch vụ máy chủ, kiểm thử kỹ tính năng trước khi phát hành phiên bản mới.
  • Kiến nghị phát triển nguồn nhân lực toàn diện: Xây dựng chính sách đãi ngộ, quy chế thưởng phạt phân minh, chăm lo đời sống tinh thần để tạo động lực gắn bó lâu dài cho nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được bức tranh thực trạng về tình hình kinh doanh, quy mô nhân sự và chất lượng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo trong giai đoạn bản lề 2016 – 2018:

Hạng mục Dữ liệu ghi nhận trong văn bản
Quy mô khách hàng Trên 47.000 khách hàng (thời điểm hợp nhất 4/2018) và vượt 50.000 khách hàng (cuối năm 2018), chiếm khoảng 10% thị phần cả nước.
Tăng trưởng doanh thu thuần Tăng từ 30.391 triệu đồng (2016) lên 36.723 triệu đồng (2017) và đạt 43.507 triệu đồng (2018).
Tăng trưởng lợi nhuận trước thuế Tăng từ 9.297 triệu đồng (2016) lên 13.851 triệu đồng (2017) và đạt 16.544 triệu đồng (2018).
Quy mô lao động Tăng từ 395 người (2016) lên 458 người (2017) và 615 người (2018); tỷ lệ lao động trình độ Đại học/sau Đại học duy trì ở mức cao (~79,9%).
Bộ máy CSKH chuyên trách Gồm 12 nhân sự chuyên môn hóa cao (phụ trách tổng đài và chăm sóc trực tiếp).
Hiệu suất xử lý khiếu nại hiện tại Thời gian phản hồi liên hệ lại ban đầu dưới 1 giờ; thời gian khắc phục sự cố kỹ thuật trung bình trong vòng 6 giờ làm việc.

Về mặt giải pháp, khóa luận đã đóng góp một hệ thống 3 giải pháp đồng bộ gắn liền với đặc thù sản phẩm phần mềm công nghệ (nâng cấp ứng dụng DMS di động, rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại xuống < 2 giờ làm việc, xây dựng chương trình đào tạo 4 nhóm kỹ năng định kỳ hàng tháng).

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn, tác giả khẳng định trong phạm vi 3 năm gần nhất tại thời điểm nghiên cứu, đây là công trình khóa luận tốt nghiệp đầu tiên tại Đại học Thương Mại nghiên cứu chuyên sâu, độc lập và toàn diện về công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo, không có sự trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đó.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Mặc dù đã đạt được các mục tiêu đề ra, công trình nghiên cứu vẫn tồn tại một số hạn chế do điều kiện thực tế của tác giả:

  • Quy mô mẫu khảo sát: Khảo sát sơ cấp được thực hiện với cỡ mẫu tương đối nhỏ ($n = 50$ phiếu hợp lệ được phân tích), do đó tính đại diện cho toàn bộ tệp hơn 50.000 khách hàng của Sapo trên toàn quốc còn có những giới hạn nhất định.
  • Phạm vi địa bàn nghiên cứu: Khóa luận tập trung khảo sát dữ liệu và phỏng vấn cán bộ quản lý chủ yếu tại khu vực Hà Nội (Phòng Kinh doanh 2 Hà Nội và Hội sở), chưa mở rộng khảo sát chuyên sâu tại các chi nhánh Khối Kinh doanh TP. Hồ Chí Minh hay Miền Trung.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên diện rộng tại nhiều tỉnh thành, đồng thời áp dụng các mô hình phân tích định lượng nâng cao (như mô hình SERVQUAL hoặc hồi quy đa biến) để đo lường chính xác mức độ tác động của từng yếu tố chăm sóc khách hàng đến lòng trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ phần mềm B2B/B2C.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo hữu ích cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị tác nghiệp thương mại, Marketing và Thương mại điện tử: Có thể sử dụng khóa luận làm tài liệu tham khảo về phương pháp kết hợp giữa lý luận dịch vụ (công thức PACT, 5 tiêu chí chất lượng) với số liệu phân tích tài chính và khảo sát thực tế tại một doanh nghiệp công nghệ.
  • Người nghiên cứu các đề tài về Dịch vụ khách hàng / CRM trong ngành công nghệ phần mềm: Có thể tham khảo cách thiết kế bảng câu hỏi khảo sát tiến trình trước – trong – sau bán, quy trình 7 bước xử lý khiếu nại và cơ chế vận hành dữ liệu khách hàng qua hệ thống DMS.
  • Doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ trực tuyến (SaaS): Tham khảo mô hình phân bổ nhân sự phòng Chăm sóc khách hàng và các định mức thời gian phản hồi kỹ thuật (kích hoạt tài khoản trong 2 giờ, giải quyết khiếu nại trong 6 giờ).

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu hoạt động chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp nào và trong khoảng thời gian nào?
Khóa luận nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo (tiền thân là Công ty Cổ phần Công nghệ DKT, thành lập năm 2008). Dữ liệu thứ cấp về tài chính, lao động và kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2016 đến 2018; các giải pháp định hướng được xây dựng cho giai đoạn 2019 – 2021.

2. Cơ cấu tổ chức của Phòng Chăm sóc khách hàng tại Sapo gồm bao nhiêu nhân sự và được phân chia như thế nào?
Theo số liệu năm 2018 tại Chương 2, Phòng Chăm sóc khách hàng thuộc Khối Hỗ trợ kinh doanh của Sapo gồm 12 nhân sự: 01 Trưởng phòng, 01 Trưởng nhóm Tổng đài, 04 Tổng đài viên, 01 Trưởng nhóm Chăm sóc khách hàng và 05 Nhân viên Chăm sóc khách hàng. 100% nhân sự bộ phận có trình độ từ Đại học trở lên.

3. Quy trình giải quyết khiếu nại của Sapo gồm những bước nào và có định mức thời gian ra sao?
Quy trình giải quyết khiếu nại của Sapo gồm 7 bước: (1) Tiếp nhận khiếu nại; (2) Tập trung lắng nghe và quan sát khách hàng; (3) Thiết lập chứng cớ và tìm hiểu nguyên nhân; (4) Đánh giá mức độ nghiêm trọng và ra quyết định; (5) Giải thích quyết định và thống nhất với khách hàng; (6) Theo dõi việc thực hiện và giải quyết khiếu nại; (7) Tổng kết và đề ra biện pháp tránh tái diễn. Nhân viên phải chủ động liên hệ lại khách hàng chậm nhất 1 giờ sau tiếp nhận và khắc phục sự cố kỹ thuật trong vòng 6 giờ làm việc.

4. Khảo sát sơ cấp của đề tài được tiến hành với quy mô mẫu bao nhiêu và kết quả về kênh tiếp cận thông tin như thế nào?
Tác giả phát 80 phiếu khảo sát, thu về 55 phiếu hợp lệ và chọn ngẫu nhiên $n = 50$ phiếu của khách hàng đã sử dụng dịch vụ từ 6 tháng trở lên qua Gmail/Zalo. Kết quả cho thấy tỷ lệ khách hàng tiếp cận thông tin Sapo qua Facebook chiếm 40%, Google chiếm 36%, Bạn bè giới thiệu chiếm 14% và Biển quảng cáo chiếm 10%.

5. Sapo đặt ra những chỉ tiêu cụ thể nào cho giai đoạn 2019 – 2021 được nêu trong khóa luận?
Sapo đặt mục tiêu: phủ sóng 63 tỉnh thành, chiếm trên 20% thị phần phần mềm quản lý và bán hàng đa kênh; đạt 120.000 khách hàng trong năm 2020 và trên 200.000 khách hàng hết năm 2021; tỷ lệ hài lòng của khách hàng đạt trên 85%; nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để chuẩn bị vươn ra thị trường Đông Nam Á vào năm 2022.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo" đã giải quyết một cách toàn diện từ cơ sở lý luận đến phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại một doanh nghiệp công nghệ tiêu biểu trong giai đoạn 2016 – 2018. Thông qua sự kết hợp giữa dữ liệu nội bộ và khảo sát thực tế 50 khách hàng, tác giả đã chỉ rõ các nút thắt trong khâu quản lý dữ liệu và xử lý khiếu nại khi quy mô người dùng tăng nhanh. Hệ thống các giải pháp về nâng cấp ứng dụng DMS di động, tái cấu trúc quy trình xử lý khiếu nại và đào tạo nhân sự được đề xuất có tính khả thi, gắn liền với mục tiêu mở rộng thị phần của Sapo trong giai đoạn 2019 – 2021.