Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam đến năm 2020

Chuyên khảo phân tích Kha 2017 191920 5481, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo., phục vụ nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

• Tác giả: Vũ Xuân Nam
• Người hướng dẫn: PGS. Vũ Minh Trai
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam đến năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh. Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh
• 1.4. Các mô hình phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.4.1. Mô hình ma trận SWOT
• 1.4.2. Mô hình ma trận BCG
• 1.5. Sự cần thiết hoàn thiện chiến lược kinh doanh
• 1.6. Các bước điều chỉnh chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY TRỰC THĂNG VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Trực thăng Việt Nam
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam
• 2.3. Mô hình tổ chức của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam
• 2.4. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam
• 2.4.1. Thực trạng về sản phẩm dịch vụ và thị trường
• 2.4.2. Thực trạng về nguồn nhân lực
• 2.5. Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam
• 2.6. Sự cần thiết hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh của VNH
• 2.7. Nội dung chiến lược của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam
• 2.8. Đánh giá chiến lược của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam
• 3. CHƯƠNG 3: ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY TRỰC THĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Bối cảnh kinh tế vĩ mô trong và ngoài nước
• 3.1.1. Bối cảnh quốc tế
• 3.1.2. Bối cảnh trong nước
• 3.2. Phân tích thị trường và cạnh tranh
• 3.2.1. Thị trường quốc tế
• 3.2.2. Thị trường dầu khí
• 3.2.3. Thị trường trong nước
• 3.2.4. Hoạt động dầu khí
• 3.2.5. Thị trường du lịch và bay du lịch trực thăng
• 3.2.6. Đối thủ cạnh tranh
• 3.2.6.1. Đối thủ trên thế giới
• 3.2.6.2. Đối thủ trong nước
• 3.3. Phân tích, hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam giai đoạn đến năm 2020
• 3.3.1. Phân tích đơn vị kinh doanh chiến lược dựa trên phân tích ma trận SWOT
• 3.3.2. Phân tích đơn vị kinh doanh chiến lược qua phân tích ma trận BCG (Boston Consulting Group)
• 3.3.3. Phân tích đơn vị kinh doanh chiến lược qua phân tích ma trận McKinsey
• 3.3.4. Điều chỉnh chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam giai đoạn đến năm 2020
• 3.3.4.1. Định hướng phát triển
• 3.3.4.2. Mục tiêu phát triển
• 3.3.4.2.1. Mục tiêu tổng thể
• 3.3.4.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 3.3.4.3. Nhiệm vụ chiến lược
• 3.3.4.4. Các giải pháp chiến lược theo đơn vị kinh doanh
• 3.3.4.4.1. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.3.4.4.2. Giải pháp về tài chính
• 3.3.4.5. Kiến nghị với các cơ quan quản lý
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
• DANH MỤC HÌNH VẼ

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh TCT Trực Thăng Việt Nam

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong sự thành công của mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tổng công ty Trực thăng Việt Nam (VNH), một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc phòng, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bay trực thăng, nhận thức rõ tầm quan trọng này. VNH là nhà cung cấp dịch vụ trực thăng đầu tiên cho ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam và được đánh giá là nhà cung cấp hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á. Từ năm 2000, VNH đã mở rộng hoạt động ra quốc tế, phục vụ thăm dò và khai thác dầu khí ở nhiều quốc gia. Tuy nhiên, năm 2016 và 2017 chứng kiến nhiều khó khăn do tác động của thị trường dầu khí và các yếu tố khách quan khác. Do đó, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là vô cùng cấp thiết để VNH có thể duy trì vị thế dẫn đầu và phát triển bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh hiệu quả

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố then chốt để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, định hướng hoạt động và phân bổ nguồn lực một cách tối ưu. Theo tài liệu gốc, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp Tổng công ty Trực thăng Việt Nam vượt qua khó khăn, tận dụng cơ hội và đạt được mục tiêu đề ra.

1.2. Giới thiệu về Tổng công ty Trực thăng Việt Nam VNH

Tổng công ty Trực thăng Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bay trực thăng. VNH có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ ngành công nghiệp dầu khí và các hoạt động kinh tế khác. Với kinh nghiệm và uy tín lâu năm, VNH đã khẳng định vị thế là nhà cung cấp dịch vụ trực thăng hàng đầu tại Việt Nam và khu vực. Tuy nhiên, VNH cũng đang phải đối mặt với nhiều thách thức, đòi hỏi phải có những điều chỉnh chiến lược phù hợp.

II. Thách Thức Rủi Ro Kinh Doanh TCT Trực Thăng VN Đến 2020

Năm 2016 và 2017, Tổng công ty Trực thăng Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức lớn. Thị trường dầu khí suy thoái ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của VNH. Sản lượng giờ bay dự kiến giảm 25%, doanh thu giảm 26% và lợi nhuận giảm 64%. Bên cạnh đó, các hiệp định thương mại tự do và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn trong ngành hàng không. Rủi ro kinh doanh gia tăng do biến động của thị trường và sự thay đổi của chính sách. Để vượt qua những khó khăn này, VNH cần phải đánh giá lại chiến lược hiện tại và đưa ra những giải pháp điều chỉnh phù hợp.

2.1. Tác động của thị trường dầu khí đến hoạt động kinh doanh

Sự suy thoái của thị trường dầu khí đã gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam. Nhu cầu dịch vụ bay dầu khí giảm sút, dẫn đến giảm sản lượng giờ bay và doanh thu. Theo tài liệu gốc, năm 2017 tiếp tục được đánh giá là một năm với nhiều khó khăn và thách thức do thị trường dầu khí chưa có dấu hiệu phục hồi. Điều này đòi hỏi VNH phải tìm kiếm các thị trường mới và đa dạng hóa dịch vụ để giảm thiểu rủi ro.

2.2. Cạnh tranh gia tăng từ hội nhập kinh tế quốc tế

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và các hiệp định thương mại tự do đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn trong ngành hàng không. Các hãng hàng không nước ngoài có thể dễ dàng tiếp cận thị trường Việt Nam, gây áp lực lên Tổng công ty Trực thăng Việt Nam. VNH cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện chất lượng dịch vụ và giảm chi phí để có thể cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ.

2.3. Các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

Bên cạnh các yếu tố bên ngoài, hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tại như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và công nghệ. VNH cần phải tái cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đầu tư vào công nghệ mới để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng yêu cầu của thị trường.

III. Phân Tích SWOT Chiến Lược Kinh Doanh TCT Trực Thăng VN

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh, việc phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là vô cùng quan trọng. Phân tích SWOT giúp Tổng công ty Trực thăng Việt Nam đánh giá được vị thế cạnh tranh, xác định các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Dựa trên kết quả phân tích SWOT, VNH có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh và đối phó với thách thức. Ma trận SWOT là công cụ hữu ích để đưa ra các quyết định chiến lược.

3.1. Xác định điểm mạnh và điểm yếu của TCT Trực thăng VN

Việc xác định chính xác điểm mạnh và điểm yếu là bước quan trọng trong phân tích SWOT. Điểm mạnh có thể là kinh nghiệm lâu năm trong ngành, đội ngũ nhân viên lành nghề, hoặc công nghệ hiện đại. Điểm yếu có thể là cơ cấu tổ chức chưa hiệu quả, chi phí hoạt động cao, hoặc thiếu nguồn vốn đầu tư. Theo tài liệu gốc, luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam, chỉ ra những thành tựu đạt được và những tồn tại cũng như những nguyên nhân.

3.2. Đánh giá cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức. Cơ hội có thể là sự tăng trưởng của thị trường du lịch, sự phát triển của ngành công nghiệp dầu khí, hoặc sự hỗ trợ của chính phủ. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự biến động của giá nhiên liệu, hoặc sự thay đổi của chính sách. Tổng công ty Trực thăng Việt Nam cần phải đánh giá kỹ lưỡng các cơ hội và thách thức để có thể đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

3.3. Xây dựng ma trận SWOT cho các lĩnh vực kinh doanh chính

Để có cái nhìn tổng quan và chi tiết hơn, Tổng công ty Trực thăng Việt Nam nên xây dựng ma trận SWOT cho từng lĩnh vực kinh doanh chính, chẳng hạn như dịch vụ bay dầu khí, dịch vụ bay du lịch, và dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng máy bay. Ma trận SWOT sẽ giúp VNH xác định các chiến lược phù hợp cho từng lĩnh vực, đồng thời tận dụng các nguồn lực và kinh nghiệm chung.

IV. Giải Pháp Chiến Lược Kinh Doanh TCT Trực Thăng VN Đến 2020

Dựa trên phân tích SWOT và đánh giá thực trạng, Tổng công ty Trực thăng Việt Nam cần đưa ra các giải pháp chiến lược cụ thể để hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020. Các giải pháp này cần tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa dịch vụ, mở rộng thị trường, và cải thiện hiệu quả hoạt động. Đồng thời, VNH cần phải chú trọng đến việc quản trị rủi ro và phát triển bền vững. Các giải pháp chiến lược cần được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích thị trường và cạnh tranh.

4.1. Đa dạng hóa dịch vụ và mở rộng thị trường

Để giảm thiểu rủi ro và tăng trưởng doanh thu, Tổng công ty Trực thăng Việt Nam cần đa dạng hóa dịch vụ và mở rộng thị trường. Bên cạnh dịch vụ bay dầu khí truyền thống, VNH có thể phát triển các dịch vụ mới như bay du lịch, bay cấp cứu, và bay khảo sát. Đồng thời, VNH cần tìm kiếm các thị trường mới ở khu vực và trên thế giới. Theo tài liệu gốc, luận văn tập trung phân tích làm rõ giải pháp chiến lược cho dịch vụ bay dầu khí và chiến lược cho bay dịch vụ du lịch.

4.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện hiệu quả hoạt động

Tổng công ty Trực thăng Việt Nam cần nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách cải thiện chất lượng dịch vụ, giảm chi phí hoạt động, và đầu tư vào công nghệ mới. VNH cần phải xây dựng quy trình làm việc hiệu quả, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế. Đồng thời, VNH cần phải quản lý chặt chẽ chi phí và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực.

4.3. Quản trị rủi ro và phát triển bền vững

Quản trị rủi ro là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự ổn định và phát triển của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam. VNH cần phải xác định và đánh giá các rủi ro tiềm ẩn, đồng thời xây dựng các biện pháp phòng ngừa và ứng phó. Bên cạnh đó, VNH cần phải chú trọng đến phát triển bền vững, bảo vệ môi trường và đóng góp vào cộng đồng.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Kết Quả Nghiên Cứu Chiến Lược VNH

Việc ứng dụng các giải pháp chiến lược vào thực tiễn là yếu tố then chốt để Tổng công ty Trực thăng Việt Nam đạt được mục tiêu đề ra. VNH cần phải xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết, phân công trách nhiệm rõ ràng, và theo dõi đánh giá kết quả thường xuyên. Đồng thời, VNH cần phải linh hoạt điều chỉnh chiến lược khi có sự thay đổi của thị trường và môi trường kinh doanh. Kết quả nghiên cứu cần được sử dụng để đưa ra các quyết định quản lý và đầu tư.

5.1. Kế hoạch triển khai và phân công trách nhiệm

Tổng công ty Trực thăng Việt Nam cần xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết cho từng giải pháp chiến lược, bao gồm các hoạt động cụ thể, thời gian thực hiện, và nguồn lực cần thiết. Đồng thời, VNH cần phải phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận và cá nhân để đảm bảo việc triển khai được thực hiện hiệu quả.

5.2. Theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện

Tổng công ty Trực thăng Việt Nam cần theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược thường xuyên để có thể phát hiện sớm các vấn đề và đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời. VNH cần phải xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả (KPI) và thu thập dữ liệu định kỳ để đánh giá tiến độ và kết quả thực hiện.

5.3. Điều chỉnh chiến lược linh hoạt theo thị trường

Thị trường và môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó Tổng công ty Trực thăng Việt Nam cần phải linh hoạt điều chỉnh chiến lược để thích ứng với những thay đổi này. VNH cần phải theo dõi sát sao các xu hướng thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh, và đánh giá tác động của các chính sách mới để có thể đưa ra các quyết định điều chỉnh phù hợp.

VI. Kết Luận Định Hướng Phát Triển TCT Trực Thăng VN

Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực của toàn thể Tổng công ty Trực thăng Việt Nam. Với những giải pháp chiến lược phù hợp và sự quyết tâm cao, VNH có thể vượt qua khó khăn, duy trì vị thế dẫn đầu và phát triển bền vững trong tương lai. Định hướng phát triển cần tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa dịch vụ, mở rộng thị trường, và cải thiện hiệu quả hoạt động. Đồng thời, VNH cần phải chú trọng đến việc quản trị rủi ro và phát triển bền vững.

6.1. Tóm tắt các giải pháp chiến lược chính

Các giải pháp chiến lược chính bao gồm đa dạng hóa dịch vụ, mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện hiệu quả hoạt động, quản trị rủi ro, và phát triển bền vững. Tổng công ty Trực thăng Việt Nam cần phải triển khai đồng bộ các giải pháp này để đạt được mục tiêu đề ra.

6.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Định hướng phát triển trong tương lai của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam là trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong khu vực về cung cấp dịch vụ trực thăng, có năng lực cạnh tranh cao, hoạt động hiệu quả, và phát triển bền vững. VNH cần phải tiếp tục đầu tư vào công nghệ mới, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng và đối tác.

6.3. Kiến nghị và đề xuất

Để hỗ trợ Tổng công ty Trực thăng Việt Nam phát triển, cần có sự hỗ trợ từ các cơ quan quản lý nhà nước, các đối tác, và cộng đồng. Các kiến nghị và đề xuất có thể bao gồm việc tạo điều kiện thuận lợi cho VNH tham gia các dự án lớn, hỗ trợ VNH trong việc tiếp cận nguồn vốn, và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố sống còn đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tổng công ty Trực thăng Việt Nam (VNH) là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bay trực thăng, đặc biệt là dịch vụ bay dầu khí. Từ năm 2000, VNH đã mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ bay trực thăng ra nhiều quốc gia trong khu vực và thế giới như Na Uy, Malaysia, Indonesia, Ấn Độ, Đông Timor, Campuchia. Tuy nhiên, năm 2016 và 2017, VNH đối mặt với nhiều khó khăn do thị trường dầu khí suy giảm, sản lượng giờ bay giảm 25%, doanh thu giảm 26% và lợi nhuận giảm tới 64%. Bên cạnh đó, các hiệp định mở cửa bầu trời trong khu vực ASEAN và hội nhập kinh tế quốc tế tạo áp lực cạnh tranh ngày càng lớn.

Luận văn tập trung nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của VNH đến năm 2020, nhằm giữ vững vị trí hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bay trực thăng tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2012-2016, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh, phân tích các yếu tố nội tại và môi trường bên ngoài tác động, từ đó đề xuất các giải pháp điều chỉnh chiến lược phù hợp. Mục tiêu nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, sức cạnh tranh và phát triển bền vững của Tổng công ty trong bối cảnh thị trường biến động mạnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Khái niệm chiến lược kinh doanh: Chiến lược được hiểu là định hướng dài hạn của doanh nghiệp nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân bổ nguồn lực phù hợp trong môi trường thay đổi. Chiến lược kinh doanh bao gồm các cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược và cấp chức năng.

• Mô hình phân tích chiến lược:

  • Ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng các chiến lược phù hợp.
  • Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Đánh giá vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược dựa trên thị phần và tốc độ tăng trưởng thị trường.
  • Ma trận McKinsey (GE): Phân tích sức hấp dẫn thị trường và vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược.

• Lý thuyết điều chỉnh chiến lược: Quá trình điều chỉnh chiến lược nhằm thích ứng với các biến động của môi trường kinh doanh, bao gồm các bước hoạch định, thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu: Luận văn sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, kế hoạch sản xuất kinh doanh của VNH giai đoạn 2012-2016, các văn bản pháp luật liên quan đến ngành hàng không và dầu khí, cùng các tài liệu nghiên cứu học thuật về quản trị chiến lược.

• Phương pháp phân tích:

  • Phân tích thống kê: Sử dụng số liệu về doanh thu, giờ bay, cơ cấu đội máy bay, nguồn nhân lực để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh.
  • Phân tích SWOT, BCG, McKinsey: Áp dụng các mô hình này để đánh giá vị thế chiến lược của các đơn vị kinh doanh trong VNH.
  • Phương pháp chuyên gia: Thu thập ý kiến từ lãnh đạo, quản lý và chuyên gia trong ngành hàng không và dầu khí nhằm bổ sung, đánh giá và đề xuất giải pháp thực tiễn.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2012-2016 để đánh giá thực trạng, đồng thời đề xuất chiến lược điều chỉnh đến năm 2020, phù hợp với bối cảnh kinh tế vĩ mô trong và ngoài nước.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng hoạt động bay dầu khí: Dịch vụ bay dầu khí chiếm khoảng 75% tổng doanh thu của VNH, là sản phẩm chủ lực. Tuy nhiên, số giờ bay dầu khí giảm mạnh từ 15.738 giờ năm 2015 xuống còn 8.610 giờ năm 2016, tương đương giảm 45%. Doanh thu và lợi nhuận cũng giảm lần lượt 26% và 64% trong năm 2017.

2. Đội máy bay và công nghệ: VNH sở hữu 28 chiếc trực thăng đa dạng về chủng loại và công nghệ, trong đó có các loại hiện đại như EC-155B1, EC-225, AW-189. Tuy nhiên, đội hình máy bay chưa phù hợp với nhu cầu bay du lịch và dịch vụ, cần bổ sung máy bay nhỏ phù hợp cho phân khúc này.

3. Nguồn nhân lực: Trên 95% cán bộ công nhân viên được đào tạo chuyên ngành, trong đó 52% có trình độ đại học trở lên. Đội ngũ phi công có trình độ cao, được đào tạo bài bản trong và ngoài nước. Tuy nhiên, còn tồn tại sự chênh lệch về trình độ ngoại ngữ, kỹ năng marketing và quản trị giữa các đơn vị thành viên.

4. Thị trường và cạnh tranh: VNH giữ vững 100% thị phần bay dầu khí trong nước, nhưng thị trường quốc tế và dịch vụ bay du lịch còn nhiều tiềm năng chưa khai thác hết. Cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt với các tập đoàn lớn như Bristow, CHC, PHI. Thị trường bay du lịch trong nước còn nhỏ, doanh thu thấp do nhu cầu và hoạt động marketing chưa hiệu quả.

Thảo luận kết quả

Sự giảm sút giờ bay và doanh thu trong lĩnh vực dầu khí phản ánh tác động tiêu cực của giá dầu giảm và sự suy giảm sản lượng khai thác dầu khí trong nước và khu vực. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là phát triển dịch vụ bay du lịch và dịch vụ hỗ trợ khác nhằm giảm sự phụ thuộc vào thị trường dầu khí.

Đội máy bay hiện đại là lợi thế cạnh tranh của VNH, nhưng cần được tối ưu hóa và bổ sung phù hợp với từng phân khúc thị trường. Việc đầu tư máy bay nhỏ phục vụ bay du lịch sẽ giúp VNH khai thác hiệu quả tiềm năng thị trường du lịch đang tăng trưởng với tỷ lệ 3,45%/năm.

Nguồn nhân lực chất lượng cao là nền tảng để VNH nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên cần cải thiện kỹ năng mềm, ngoại ngữ và quản trị để đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. Việc áp dụng các mô hình quản trị nhân lực hiện đại và xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo động lực phát triển bền vững.

Phân tích SWOT và các ma trận chiến lược cho thấy VNH có nhiều điểm mạnh như vị thế độc quyền trong nước, đội máy bay hiện đại, đội ngũ nhân lực chất lượng, nhưng cũng đối mặt với thách thức lớn từ biến động thị trường dầu khí, cạnh tranh quốc tế và hạn chế trong phát triển thị trường mới. Các giải pháp điều chỉnh chiến lược cần tập trung vào nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thị trường quốc tế và hoàn thiện quản trị doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Tập trung phát triển dịch vụ bay du lịch, bay thuê chuyến, bay cứu hộ cứu nạn và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật. Đầu tư mua hoặc thuê máy bay nhỏ phù hợp cho bay du lịch tại các điểm du lịch trọng điểm như Hạ Long, Đà Nẵng, Phú Quốc trong giai đoạn 2018-2023. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo VNH, các công ty thành viên; Timeline: 2018-2023.

2. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng ngoại ngữ, marketing, quản trị dự án cho cán bộ quản lý và nhân viên. Phát triển chương trình đào tạo phi công và kỹ thuật viên đạt chuẩn quốc tế. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Lao động, Trung tâm Huấn luyện; Timeline: 2018-2020.

3. Tăng cường quản trị tài chính và đầu tư hiệu quả: Đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư, ưu tiên vốn chủ sở hữu và vốn vay dài hạn để đầu tư đội máy bay và cơ sở hạ tầng. Áp dụng các hình thức thuê mua tài chính để giảm áp lực vốn đầu tư. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán, Ban Tổng giám đốc; Timeline: 2018-2020.

4. Mở rộng thị trường quốc tế: Tăng cường hợp tác với các đối tác trong khu vực ASEAN và châu Á, xây dựng thương hiệu quốc tế cho dịch vụ bay dầu khí và bay du lịch. Chủ thể thực hiện: Phòng Thương mại, Ban Tổng giám đốc; Timeline: 2018-2020.

5. Hoàn thiện mô hình quản trị và văn hóa doanh nghiệp: Chuyển đổi mô hình quản trị nhân lực theo từng lĩnh vực kinh doanh, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI, phát triển văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng giám đốc, Phòng Tổ chức - Lao động; Timeline: 2018-2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp hàng không: Giúp hiểu rõ về chiến lược kinh doanh đặc thù trong lĩnh vực bay trực thăng, từ đó xây dựng và điều chỉnh chiến lược phù hợp với bối cảnh thị trường và công nghệ.

2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và quản trị doanh nghiệp: Cung cấp cơ sở lý luận và phương pháp phân tích thực tiễn, hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp trong ngành hàng không và dịch vụ kỹ thuật.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Hàng không: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng các mô hình phân tích chiến lược như SWOT, BCG, McKinsey trong thực tiễn doanh nghiệp nhà nước.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và Bộ Quốc phòng: Hỗ trợ đánh giá hiệu quả hoạt động và định hướng phát triển các doanh nghiệp quân đội trong lĩnh vực kinh tế, góp phần xây dựng chính sách phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao số giờ bay dầu khí của VNH giảm mạnh trong năm 2016?
   Do tác động của giá dầu giảm và sự suy giảm sản lượng khai thác dầu khí trong nước và khu vực, nhu cầu dịch vụ bay dầu khí giảm khoảng 45% so với năm trước, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của VNH.

2. Chiến lược “hài hòa trong quản trị nguồn nhân lực” của VNH là gì?
   Chiến lược này tập trung cân bằng giữa việc duy trì đội ngũ nhân lực hiện có với việc thu hút, đào tạo nhân sự mới, đồng thời phát triển kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững.

3. VNH có kế hoạch phát triển đội máy bay như thế nào để phục vụ bay du lịch?
   VNH dự kiến đầu tư hoặc thuê máy bay nhỏ như Bell 505, EC130 để phục vụ bay du lịch tại các điểm du lịch trọng điểm trong giai đoạn 2018-2023, nhằm khai thác tiềm năng thị trường du lịch trực thăng đang tăng trưởng.

4. Làm thế nào VNH có thể mở rộng thị trường quốc tế trong lĩnh vực bay dầu khí?
   Bằng cách tăng cường hợp tác với các đối tác trong khu vực ASEAN, nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng thương hiệu quốc tế và phát triển đội ngũ nhân lực đạt chuẩn quốc tế, VNH có thể mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới.

5. Những thách thức lớn nhất mà VNH đang đối mặt là gì?
   Bao gồm sự biến động của thị trường dầu khí, cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, hạn chế trong phát triển thị trường mới, thiếu hụt nhân lực chất lượng cao và cần cải thiện quản trị doanh nghiệp để thích ứng với môi trường kinh doanh hiện đại.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và điều chỉnh chiến lược, áp dụng các mô hình phân tích hiện đại để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho VNH.
• Phân tích thực trạng cho thấy VNH giữ vững vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực bay dầu khí trong nước nhưng gặp nhiều khó khăn do biến động thị trường và cạnh tranh quốc tế.
• Đề xuất chiến lược điều chỉnh tập trung đa dạng hóa sản phẩm, phát triển dịch vụ bay du lịch, nâng cao năng lực nguồn nhân lực và quản trị tài chính hiệu quả.
• Mục tiêu đến năm 2020 là giữ vững thị phần bay dầu khí trong nước, mở rộng thị trường quốc tế, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bền vững.
• Luận văn là tài liệu tham khảo quan trọng cho các nhà quản lý, chuyên gia và cơ quan quản lý trong lĩnh vực hàng không và quản trị doanh nghiệp.

Next steps: Triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả thực hiện định kỳ, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và thời gian nghiên cứu.

Call to action: Các đơn vị liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện thành công chiến lược, góp phần nâng cao vị thế và hiệu quả hoạt động của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và điều chinh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của 'Tổng công ty Trực thăng Việt Nam. Chương 3: Điều chỉnh chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Trực thăng 'Việt Nam đến năm 2020. Đóng góp của luận văn 'Những đóng góp của Luận văn tập trung vào các vấn đề như sau: - Hệ thống hóa những lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp hàng không nói riêng.

~_ Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của “Tổng công ty trực thăng Việt Nam. Từ đó, đưa ra các đánh giá về hiệu quả đạt được, phân tích các nguyên nhân hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Tổng công ty. Đưa ra những, giải pháp điều chỉnh chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty trực thăng Việt Nam.D ON Pe THTIN GIEN | tS THUV 43069 PHONG LU AN AN TULIEU 18 CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC VA DIEU CHINH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.

Khải niệm chiến lược kinh doanh Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở thành tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế. Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự cơ bản đều sử dụng điểm mạnh của mình đề khai thác điểm yếu của đối phương, phải liên tục cải tiến để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

Theo Alfred Chandler "Chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này".Quinn "Chiến lược là một mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tông thẻ được cố kết một cách chặt chẽ".Glueck "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện". Năm 1999, Johnson và Scholes định nghĩa lại: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong, môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đội của các bên hữu quan". Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy cấn đô về bản chất tùy thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến 19 lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp chức năng và các chiến lược chức.

Đặc điểm của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh đoanh như sau: Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng, tức là vạch ra đường đi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp tới việc đạt được mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh thể hiện trong cả một quá trình: xây dựng - tổ chức thực hiện - đánh giá, kiểm tra - điều chỉnh chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh được xây dựng và áp dụng trên cơ sở tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế của doanh nghiệp để đạt hiệu quả kinh doanh cao. "Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh" (Ngõ Kim Thanh, 2013). Phân loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh: ~ "Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bỗ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp".

(Ngô Kim Thanh, 2013) ~ "Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường”. (Ngô Kim Thanh, 2013) ~ "Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến 20 - Chién luge kinh doanh trong nước ~ Chiến lược kinh doanh quốc tế Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: ~ Chiến lược kinh doanh kết hợp. ~ Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu. ~ Chiến lược kinh doanh mở rộng.

~ Chiến lược kinh đoanh đặc thù 1. Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh > Vai trò của chiến lược kinh doanh "Chiến lược kinh đoanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng". (Ngô Kim Thanh, 2013) "Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng phát triển qua việc phân tích, dự báo môi trường kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh. giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường". (Ngô Kim Thanh, 2013) "Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội, nhận diện các nguy cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Nó giúp doanh nghiệp khai thác, sử dụng hợp lý các nguồn lực và phát huy sức mạnh của doanh nghiệp". (Ngô Kim Thanh, 2013) Chiến lược tạo ra cho doanh nghiệp một quỹ đạo hoạt động, giúp liên kết các yếutố cùng hướng tới một mục đích chung, tăng cường và nâng cao nội lực của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh cỏ hiệu quả của doanh nghiệp. “Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp hoạt 21 đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.

Từ đó, chiến lược kinh doanh trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả. > Nội dưng cơ bản của chiến lược kinh doanh "Chiến lược kinh doanh là công cụ để doanh nghiệp vạch ra hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, dự báo những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đỗi của môi trường." Chiến lược kinh doanh có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát bao gồm những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Đó là điểm đến của các mục tiêu nhỏ.

Tập trung vào ba mục tiêu chính: + Khả năng sinh lợi: Mục tiêu của các doanh nghiệp là lợi nhuận. Do đó, khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp luôn tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Thể hiện qua các chỉ tiêu: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu. + Uy tin, thé, lực của doanh nghiệp: Doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả sẽ lam tang uy tin trong long khác hàng, tăng thế, lực trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh.

+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả những tình huống xấu nhất có thể xảy ra nhằm có nhữn. Bởi môi trường luôn biến đổi, thành công luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. “Rai ro cảng cao lợi nhuận càng lớn”. Chiến lược kinh doanh bộ phận: cụ thể hoá nội dung của chiến lược tổng quát.

+ Chiến lược về con người: Chiến lược con người là xương sống xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi chiến lược. + Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trường tiềm năng của doanh nghiệp. 22 + Chién luge huy d6ng va sit dung von: Doanh nghiệp phải có chiến lược đúng đắn huy động vốn nhanh chóng, bảo đảm nguồn lực mở rộng quy mô, đáp ứng yêu cầu SXKD. + Chiến lược marketing hôn hợp: Chiến lược marketing giúp giới thiệu và đưa sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dùng.

+ Chiến lược phát triển công nghệ: "Ngày nay, công nghệ là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. 'Công nghệ càng cao đòi hỏi lượng vốn lớn, trình độ cao. Cho nên, để thực hiện tốt chiến lược công nghệ cần thực hiện tốt chiến lược huy động vốn và chiến lược phát triển con người". Các mô hình phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.

Mô hình ma trận SWOT Ma trận Cơ hội (O) Nguy co (T) SWOT 1, 1 2 + 3ý 3. Diém manh (Ss) Kéthop S/O | Kếthợp S/T 1: 2. Kết hợp W/O | Kếthợp W/T 2) Hình 1.1: Mô hình ma trận SWOT "Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bắt cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT bao gồm các yếu tố: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), là một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp”.

WO (Weaks ~ Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. ST (Strengths — Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. WT (Weaks — Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường". Mô hình ma trận BCG Phân thị trường tương đối Cao Trung binh Thấp Ề Ngôi sao Dấu hỏi or đB š| ẵ.

% | Conbò sữa Con chó d= 5 q a đựnL Hình 1.2: Mô hình ma trận BCG BCG (Boston Consulting Group) la ma trận quan hệ tăng trưởng va thi phan. Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.