Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố sống còn đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tổng công ty Trực thăng Việt Nam (VNH) là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bay trực thăng, đặc biệt là dịch vụ bay dầu khí. Từ năm 2000, VNH đã mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ bay trực thăng ra nhiều quốc gia trong khu vực và thế giới như Na Uy, Malaysia, Indonesia, Ấn Độ, Đông Timor, Campuchia. Tuy nhiên, năm 2016 và 2017, VNH đối mặt với nhiều khó khăn do thị trường dầu khí suy giảm, sản lượng giờ bay giảm 25%, doanh thu giảm 26% và lợi nhuận giảm tới 64%. Bên cạnh đó, các hiệp định mở cửa bầu trời trong khu vực ASEAN và hội nhập kinh tế quốc tế tạo áp lực cạnh tranh ngày càng lớn.

Luận văn tập trung nghiên cứu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của VNH đến năm 2020, nhằm giữ vững vị trí hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bay trực thăng tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2012-2016, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh, phân tích các yếu tố nội tại và môi trường bên ngoài tác động, từ đó đề xuất các giải pháp điều chỉnh chiến lược phù hợp. Mục tiêu nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, sức cạnh tranh và phát triển bền vững của Tổng công ty trong bối cảnh thị trường biến động mạnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

  • Khái niệm chiến lược kinh doanh: Chiến lược được hiểu là định hướng dài hạn của doanh nghiệp nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân bổ nguồn lực phù hợp trong môi trường thay đổi. Chiến lược kinh doanh bao gồm các cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược và cấp chức năng.

  • Mô hình phân tích chiến lược:

    • Ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng các chiến lược phù hợp.
    • Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Đánh giá vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược dựa trên thị phần và tốc độ tăng trưởng thị trường.
    • Ma trận McKinsey (GE): Phân tích sức hấp dẫn thị trường và vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược.

  • Lý thuyết điều chỉnh chiến lược: Quá trình điều chỉnh chiến lược nhằm thích ứng với các biến động của môi trường kinh doanh, bao gồm các bước hoạch định, thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu: Luận văn sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, kế hoạch sản xuất kinh doanh của VNH giai đoạn 2012-2016, các văn bản pháp luật liên quan đến ngành hàng không và dầu khí, cùng các tài liệu nghiên cứu học thuật về quản trị chiến lược.

  • Phương pháp phân tích:

    • Phân tích thống kê: Sử dụng số liệu về doanh thu, giờ bay, cơ cấu đội máy bay, nguồn nhân lực để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh.
    • Phân tích SWOT, BCG, McKinsey: Áp dụng các mô hình này để đánh giá vị thế chiến lược của các đơn vị kinh doanh trong VNH.
    • Phương pháp chuyên gia: Thu thập ý kiến từ lãnh đạo, quản lý và chuyên gia trong ngành hàng không và dầu khí nhằm bổ sung, đánh giá và đề xuất giải pháp thực tiễn.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2012-2016 để đánh giá thực trạng, đồng thời đề xuất chiến lược điều chỉnh đến năm 2020, phù hợp với bối cảnh kinh tế vĩ mô trong và ngoài nước.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng hoạt động bay dầu khí: Dịch vụ bay dầu khí chiếm khoảng 75% tổng doanh thu của VNH, là sản phẩm chủ lực. Tuy nhiên, số giờ bay dầu khí giảm mạnh từ 15.738 giờ năm 2015 xuống còn 8.610 giờ năm 2016, tương đương giảm 45%. Doanh thu và lợi nhuận cũng giảm lần lượt 26% và 64% trong năm 2017.

  2. Đội máy bay và công nghệ: VNH sở hữu 28 chiếc trực thăng đa dạng về chủng loại và công nghệ, trong đó có các loại hiện đại như EC-155B1, EC-225, AW-189. Tuy nhiên, đội hình máy bay chưa phù hợp với nhu cầu bay du lịch và dịch vụ, cần bổ sung máy bay nhỏ phù hợp cho phân khúc này.

  3. Nguồn nhân lực: Trên 95% cán bộ công nhân viên được đào tạo chuyên ngành, trong đó 52% có trình độ đại học trở lên. Đội ngũ phi công có trình độ cao, được đào tạo bài bản trong và ngoài nước. Tuy nhiên, còn tồn tại sự chênh lệch về trình độ ngoại ngữ, kỹ năng marketing và quản trị giữa các đơn vị thành viên.

  4. Thị trường và cạnh tranh: VNH giữ vững 100% thị phần bay dầu khí trong nước, nhưng thị trường quốc tế và dịch vụ bay du lịch còn nhiều tiềm năng chưa khai thác hết. Cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt với các tập đoàn lớn như Bristow, CHC, PHI. Thị trường bay du lịch trong nước còn nhỏ, doanh thu thấp do nhu cầu và hoạt động marketing chưa hiệu quả.

Thảo luận kết quả

Sự giảm sút giờ bay và doanh thu trong lĩnh vực dầu khí phản ánh tác động tiêu cực của giá dầu giảm và sự suy giảm sản lượng khai thác dầu khí trong nước và khu vực. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là phát triển dịch vụ bay du lịch và dịch vụ hỗ trợ khác nhằm giảm sự phụ thuộc vào thị trường dầu khí.

Đội máy bay hiện đại là lợi thế cạnh tranh của VNH, nhưng cần được tối ưu hóa và bổ sung phù hợp với từng phân khúc thị trường. Việc đầu tư máy bay nhỏ phục vụ bay du lịch sẽ giúp VNH khai thác hiệu quả tiềm năng thị trường du lịch đang tăng trưởng với tỷ lệ 3,45%/năm.

Nguồn nhân lực chất lượng cao là nền tảng để VNH nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên cần cải thiện kỹ năng mềm, ngoại ngữ và quản trị để đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. Việc áp dụng các mô hình quản trị nhân lực hiện đại và xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo động lực phát triển bền vững.

Phân tích SWOT và các ma trận chiến lược cho thấy VNH có nhiều điểm mạnh như vị thế độc quyền trong nước, đội máy bay hiện đại, đội ngũ nhân lực chất lượng, nhưng cũng đối mặt với thách thức lớn từ biến động thị trường dầu khí, cạnh tranh quốc tế và hạn chế trong phát triển thị trường mới. Các giải pháp điều chỉnh chiến lược cần tập trung vào nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thị trường quốc tế và hoàn thiện quản trị doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Tập trung phát triển dịch vụ bay du lịch, bay thuê chuyến, bay cứu hộ cứu nạn và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật. Đầu tư mua hoặc thuê máy bay nhỏ phù hợp cho bay du lịch tại các điểm du lịch trọng điểm như Hạ Long, Đà Nẵng, Phú Quốc trong giai đoạn 2018-2023. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo VNH, các công ty thành viên; Timeline: 2018-2023.

  2. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng ngoại ngữ, marketing, quản trị dự án cho cán bộ quản lý và nhân viên. Phát triển chương trình đào tạo phi công và kỹ thuật viên đạt chuẩn quốc tế. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Lao động, Trung tâm Huấn luyện; Timeline: 2018-2020.

  3. Tăng cường quản trị tài chính và đầu tư hiệu quả: Đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư, ưu tiên vốn chủ sở hữu và vốn vay dài hạn để đầu tư đội máy bay và cơ sở hạ tầng. Áp dụng các hình thức thuê mua tài chính để giảm áp lực vốn đầu tư. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán, Ban Tổng giám đốc; Timeline: 2018-2020.

  4. Mở rộng thị trường quốc tế: Tăng cường hợp tác với các đối tác trong khu vực ASEAN và châu Á, xây dựng thương hiệu quốc tế cho dịch vụ bay dầu khí và bay du lịch. Chủ thể thực hiện: Phòng Thương mại, Ban Tổng giám đốc; Timeline: 2018-2020.

  5. Hoàn thiện mô hình quản trị và văn hóa doanh nghiệp: Chuyển đổi mô hình quản trị nhân lực theo từng lĩnh vực kinh doanh, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI, phát triển văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng giám đốc, Phòng Tổ chức - Lao động; Timeline: 2018-2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp hàng không: Giúp hiểu rõ về chiến lược kinh doanh đặc thù trong lĩnh vực bay trực thăng, từ đó xây dựng và điều chỉnh chiến lược phù hợp với bối cảnh thị trường và công nghệ.

  2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và quản trị doanh nghiệp: Cung cấp cơ sở lý luận và phương pháp phân tích thực tiễn, hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp trong ngành hàng không và dịch vụ kỹ thuật.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Hàng không: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng các mô hình phân tích chiến lược như SWOT, BCG, McKinsey trong thực tiễn doanh nghiệp nhà nước.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và Bộ Quốc phòng: Hỗ trợ đánh giá hiệu quả hoạt động và định hướng phát triển các doanh nghiệp quân đội trong lĩnh vực kinh tế, góp phần xây dựng chính sách phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao số giờ bay dầu khí của VNH giảm mạnh trong năm 2016?
    Do tác động của giá dầu giảm và sự suy giảm sản lượng khai thác dầu khí trong nước và khu vực, nhu cầu dịch vụ bay dầu khí giảm khoảng 45% so với năm trước, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của VNH.

  2. Chiến lược “hài hòa trong quản trị nguồn nhân lực” của VNH là gì?
    Chiến lược này tập trung cân bằng giữa việc duy trì đội ngũ nhân lực hiện có với việc thu hút, đào tạo nhân sự mới, đồng thời phát triển kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững.

  3. VNH có kế hoạch phát triển đội máy bay như thế nào để phục vụ bay du lịch?
    VNH dự kiến đầu tư hoặc thuê máy bay nhỏ như Bell 505, EC130 để phục vụ bay du lịch tại các điểm du lịch trọng điểm trong giai đoạn 2018-2023, nhằm khai thác tiềm năng thị trường du lịch trực thăng đang tăng trưởng.

  4. Làm thế nào VNH có thể mở rộng thị trường quốc tế trong lĩnh vực bay dầu khí?
    Bằng cách tăng cường hợp tác với các đối tác trong khu vực ASEAN, nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng thương hiệu quốc tế và phát triển đội ngũ nhân lực đạt chuẩn quốc tế, VNH có thể mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới.

  5. Những thách thức lớn nhất mà VNH đang đối mặt là gì?
    Bao gồm sự biến động của thị trường dầu khí, cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, hạn chế trong phát triển thị trường mới, thiếu hụt nhân lực chất lượng cao và cần cải thiện quản trị doanh nghiệp để thích ứng với môi trường kinh doanh hiện đại.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và điều chỉnh chiến lược, áp dụng các mô hình phân tích hiện đại để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho VNH.
  • Phân tích thực trạng cho thấy VNH giữ vững vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực bay dầu khí trong nước nhưng gặp nhiều khó khăn do biến động thị trường và cạnh tranh quốc tế.
  • Đề xuất chiến lược điều chỉnh tập trung đa dạng hóa sản phẩm, phát triển dịch vụ bay du lịch, nâng cao năng lực nguồn nhân lực và quản trị tài chính hiệu quả.
  • Mục tiêu đến năm 2020 là giữ vững thị phần bay dầu khí trong nước, mở rộng thị trường quốc tế, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bền vững.
  • Luận văn là tài liệu tham khảo quan trọng cho các nhà quản lý, chuyên gia và cơ quan quản lý trong lĩnh vực hàng không và quản trị doanh nghiệp.

Next steps: Triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả thực hiện định kỳ, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và thời gian nghiên cứu.

Call to action: Các đơn vị liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện thành công chiến lược, góp phần nâng cao vị thế và hiệu quả hoạt động của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh toàn cầu.