Giáo trình môn Hành vi tổ chức - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Giáo trình về môn hành vi tổ chức, biên soạn theo chương trình đào tạo chuẩn, hệ thống hóa kiến thức từ cơ bản đến nâng cao., phục vụ nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

• Đề tài: Giáo Trình Môn Hành Vi Tổ Chức

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
• 1.1. HÀNH VI TỔ CHỨC VÀ VAI TRÒ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
• 1.1.1. Hành vi tổ chức
• 1.1.2. Vai trò của hành vi tổ chức
• 1.2. CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
• 1.2.1. Chức năng giải thích
• 1.2.2. Chức năng dự đoán
• 1.2.3. Chức năng kiểm soát
• 1.3. QUAN HỆ GIỮA HVTC VỚI CÁC MÔN KHOA HỌC KHÁC
• 1.3.1. Tâm lý học
• 1.3.2. Xã hội học
• 1.3.3. Tâm lý xã hội học
• 1.3.4. Nhân chủng học
• 1.3.5. Khoa học chính trị
• 1.4. HÀNH VI TỔ CHỨC VỚI NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI CỦA TỔ CHỨC

Tóm tắt

I. Tổng quan giáo trình môn hành vi tổ chức cho người mới

Giáo trình môn hành vi tổ chức (Organizational Behavior) là tài liệu khoa học nền tảng, chuyên nghiên cứu về thái độ và hành vi của con người trong môi trường làm việc. Mục tiêu cốt lõi của môn học là tìm ra phương pháp tối ưu hóa nguồn lực con người, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động chung của tổ chức. Nội dung của giáo trình không chỉ dừng lại ở việc phân tích hành vi của một cá nhân riêng lẻ, mà còn xem xét sự tương tác phức tạp giữa cá nhân với nhóm và giữa nhóm với toàn bộ hệ thống tổ chức. Theo PGS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương, đồng chủ biên của giáo trình, hành vi tổ chức chịu sự chi phối bởi nhiều yếu tố như nhận thức, thái độ, năng lực cá nhân, cũng như các yếu tố thuộc về tổ chức như văn hóa, cơ cấu và phong cách lãnh đạo. Việc nghiên cứu môn học này giúp các nhà quản lý chuyển từ việc giải thích hiện tượng theo cảm tính sang phương pháp tiếp cận khoa học, dựa trên các nghiên cứu có hệ thống. Giáo trình tập trung vào các hành vi quyết định đến kết quả công việc, bao gồm năng suất, mức độ vắng mặt và tỷ lệ thay đổi nhân sự. Đồng thời, các thái độ quan trọng như sự thỏa mãn công việc cũng được phân tích sâu, vì nó có mối quan hệ trực tiếp đến hiệu suất và sự gắn kết của người lao động. Môn học này cung cấp một bộ công cụ tri thức cần thiết để các nhà quản lý tương lai có thể giải thích, dự đoán và kiểm soát hành vi, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả. Việc hiểu rõ các nguyên tắc trong giáo trình môn hành vi tổ chức là chìa khóa để khai thác tiềm năng con người, vốn là nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự thành bại của mọi tổ chức.

1.1. Định nghĩa cốt lõi về hành vi tổ chức HVTC

Hành vi tổ chức (HVTC) được định nghĩa là lĩnh vực nghiên cứu về hành vi của con người trong bối cảnh tổ chức. Nó bao gồm việc xem xét thái độ và hành động của các cá nhân, sự tương tác giữa họ trong các nhóm, và cách họ bị ảnh hưởng bởi cấu trúc, văn hóa và môi trường của tổ chức. Tài liệu gốc nhấn mạnh rằng HVTC không chỉ nghiên cứu cá nhân một cách độc lập mà phải đặt họ trong mối tương quan với tập thể và toàn bộ hệ thống. Một cá nhân khi làm việc trong tổ chức không chỉ hành động dựa trên tính cách hay nhận thức của riêng mình, mà còn chịu sự chi phối mạnh mẽ từ các quy tắc nhóm, mệnh lệnh của cấp trên và các giá trị chung của tổ chức. Ví dụ, hành vi của nhân viên A không chỉ phản ánh con người anh ta mà còn là kết quả của sự tác động từ chính sách quản lý và văn hóa của công ty. Do đó, để hiểu trọn vẹn, cần phân tích ở cả ba cấp độ: cá nhân, nhóm, và tổ chức. Đây là cách tiếp cận khoa học, có hệ thống, giúp loại bỏ những suy diễn cảm tính và đưa ra kết luận dựa trên bằng chứng.

1.2. Vai trò quan trọng của hành vi tổ chức trong quản lý

Môn học hành vi tổ chức đóng một vai trò không thể thiếu trong công tác quản lý hiện đại. Thứ nhất, nó giúp tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa người lao động và tổ chức. Bằng cách thấu hiểu nhu cầu và động lực của nhân viên, nhà quản lý có thể xây dựng các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc phù hợp, tôn trọng lợi ích cá nhân trong khi vẫn đảm bảo mục tiêu chung. Thứ hai, HVTC cung cấp cho nhà quản lý cái nhìn toàn diện về con người, từ đó đưa ra các biện pháp khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo động lực. Điều này là nền tảng để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc. Thứ ba, kiến thức từ giáo trình môn hành vi tổ chức giúp tạo lập một môi trường làm việc hiệu quả dựa trên sự hợp tác và chia sẻ trách nhiệm. Cuối cùng, nó giúp cân bằng mối quan hệ, xây dựng lòng tin giữa lãnh đạo và nhân viên, giúp người lao động điều chỉnh hành vi cho phù hợp với các giá trị cốt lõi của tổ chức.

1.3. Ba chức năng chính Giải thích dự đoán và kiểm soát

Giáo trình môn hành vi tổ chức nêu bật ba chức năng cơ bản. Chức năng Giải thích giúp nhà quản lý lý giải "tại sao" một hành vi lại xảy ra. Ví dụ, khi nhân viên đồng loạt xin thôi việc, HVTC cung cấp công cụ để phân tích nguyên nhân gốc rễ, chẳng hạn như lương thấp hay công việc nhàm chán. Chức năng Dự đoán cho phép lường trước các phản ứng của nhân viên đối với những thay đổi sắp tới. Khi doanh nghiệp dự định áp dụng công nghệ mới, nhà quản lý có thể dự đoán được các hành vi phản kháng và lựa chọn phương án tối ưu nhất. Chức năng Kiểm soát là khả năng tác động đến hành vi để đạt được mục tiêu. Đây là chức năng quan trọng nhất, giúp định hướng hành vi của nhân viên theo khuôn khổ và mục tiêu của tổ chức, đảm bảo hiệu quả công việc và sự tuân thủ. Mặc dù có tranh cãi về mặt đạo đức, việc kiểm soát trong giới hạn là cần thiết để bảo vệ cá nhân và tổ chức.

II. Thách thức quản lý khi thiếu kiến thức hành vi tổ chức

Trong bối cảnh kinh doanh biến động không ngừng, các nhà quản lý phải đối mặt với vô số thách thức phức tạp. Việc thiếu hụt kiến thức từ giáo trình môn hành vi tổ chức có thể dẫn đến những quyết định sai lầm, làm giảm hiệu suất và gây bất ổn nội bộ. Một trong những thách thức lớn nhất là quản lý sự đa dạng của nguồn nhân lực. Các tổ chức ngày nay quy tụ những cá nhân đến từ nhiều nền văn hóa, giới tính, và thế hệ khác nhau. Nếu không có sự thấu hiểu về hành vi, nhà quản lý dễ áp dụng một chính sách chung cho tất cả, gây ra xung đột và làm tăng tỷ lệ nghỉ việc. Thêm vào đó, xu hướng toàn cầu hóa buộc các nhà quản lý phải làm việc với đồng nghiệp và nhân viên từ khắp nơi trên thế giới. Sự khác biệt về giá trị và thái độ có thể trở thành rào cản lớn nếu không được xử lý khéo léo. Một thách thức khác là làm sao để khuyến khích đổi mới sáng tạo trong một môi trường luôn thay đổi. Người lao động có thể là động lực của sự đổi mới, nhưng cũng có thể là lực lượng cản trở. Hiểu được tâm lý và hành vi của họ là chìa khóa để thúc đẩy sự sáng tạo. Ngoài ra, sự sụt giảm lòng trung thành của nhân viên cũng là một bài toán nan giải. Khi người lao động không còn gắn bó lâu dài, làm thế nào để tạo động lực và giữ chân nhân tài? Hành vi tổ chức cung cấp những định hướng quan trọng để giải quyết những vấn đề này, giúp tổ chức không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ.

2.1. Quản lý sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức

Một thách thức phổ biến hiện nay là quản lý một lực lượng lao động ngày càng đa dạng về văn hóa, giới tính, và chủng tộc. Giả thuyết "nồi nấu chảy" (melting pot), cho rằng mọi người sẽ tự động hòa đồng, đã không còn phù hợp. Thay vào đó, các nhà quản lý cần thừa nhận và tôn trọng sự khác biệt. Giáo trình môn hành vi tổ chức chỉ ra rằng, nếu được quản lý tốt, sự đa dạng có thể làm tăng tính sáng tạo và nâng cao hiệu quả ra quyết định bằng cách tận dụng nhiều góc nhìn khác nhau. Ngược lại, việc phớt lờ sự đa dạng có thể dẫn đến tỷ lệ bỏ việc cao, xung đột gia tăng và hiệu quả công việc giảm sút. Nhà quản lý cần chuyển từ triết lý "đối xử với mọi người như nhau" sang "nhìn nhận và phản ứng trước những khác biệt", đảm bảo môi trường làm việc công bằng và hòa nhập cho tất cả mọi người.

2.2. Tác động của xu hướng toàn cầu hóa đến quản lý nhân sự

Toàn cầu hóa đã xóa nhòa biên giới quốc gia trong kinh doanh. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kỹ năng quản lý con người. Thứ nhất, nhà quản lý có thể phải đảm nhận vị trí ở nước ngoài, nơi họ phải làm việc với một nguồn nhân lực có nhu cầu, nguyện vọng và thái độ hoàn toàn khác. Thứ hai, ngay cả khi làm việc trong nước, họ cũng phải tương tác với các đối tác, đồng nghiệp và nhân viên từ nhiều nền văn hóa. Để làm việc hiệu quả, họ cần hiểu và tôn trọng sự khác biệt văn hóa, điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp. Kiến thức về hành vi tổ chức xuyên văn hóa trở nên cực kỳ quan trọng để tránh những hiểu lầm không đáng có và xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả trên quy mô toàn cầu.

2.3. Vấn đề suy giảm lòng trung thành của nhân viên hiện đại

Trong quá khứ, các công ty thường đảm bảo công việc lâu dài để đổi lấy lòng trung thành của nhân viên. Tuy nhiên, do áp lực cạnh tranh toàn cầu và tái cơ cấu, chính sách này đã dần biến mất. Nhân viên ngày nay nhận thấy rằng người sử dụng lao động ít cam kết hơn với họ, và họ phản ứng lại bằng việc ít tận tụy hơn với công ty. Tỷ lệ di chuyển lao động ngày càng tăng, đặc biệt là nhân sự có trình độ cao. Đây là một bài toán lớn cho các nhà quản lý: làm thế nào để tạo động lực và sự gắn bó trong bối cảnh lòng trung thành suy giảm? Hành vi tổ chức giúp các nhà quản lý tìm ra lời giải thông qua việc xây dựng các chính sách đãi ngộ linh hoạt, tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa và trao quyền nhiều hơn cho nhân viên, thay thế sự ràng buộc bằng công việc bằng sự gắn kết về mặt giá trị và mục tiêu.

III. Phương pháp phân tích hành vi cá nhân trong tổ chức

Để hiểu được bức tranh toàn cảnh của tổ chức, cần phải bắt đầu từ đơn vị nhỏ nhất: cá nhân. Giáo trình môn hành vi tổ chức dành một phần quan trọng để phân tích nền tảng của hành vi cá nhân. Các nghiên cứu chỉ ra rằng hành vi của một người tại nơi làm việc không phải là ngẫu nhiên, mà chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi bốn yếu tố cốt lõi: thái độ, tính cách, nhận thức và quá trình học hỏi. Khi một cá nhân gia nhập tổ chức, họ đã mang theo một tập hợp thái độ và một cấu trúc tính cách tương đối ổn định. Những yếu tố này sẽ định hình cách họ nhìn nhận công việc, đồng nghiệp và lãnh đạo. Ví dụ, một người có thái độ tích cực và sự thỏa mãn công việc cao thường có xu hướng làm việc năng suất và gắn bó hơn. Ngược lại, thái độ tiêu cực có thể dẫn đến các hành vi phản tác dụng như vắng mặt hay hiệu suất kém. Tương tự, tính cách của một người, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, tận tâm hay cẩu thả, sẽ quyết định mức độ phù hợp của họ với một công việc cụ thể. Việc phân tích các yếu tố này giúp nhà quản lý không chỉ tuyển dụng đúng người mà còn có thể bố trí công việc và đưa ra các chính sách quản lý phù hợp để tối ưu hóa hiệu suất của từng cá nhân.

3.1. Tìm hiểu thái độ và sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Thái độ là những biểu đạt mang tính đánh giá (tích cực hoặc tiêu cực) về con người, sự vật, hay sự kiện. Trong hành vi tổ chức, thái độ quan trọng nhất được xem xét là sự thỏa mãn công việc. Đây là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của họ. Các yếu tố quyết định sự thỏa mãn bao gồm: công việc đòi hỏi trí lực, chính sách lương thưởng và đề bạt công bằng, điều kiện làm việc thuận lợi, và mối quan hệ tốt với đồng nghiệp. Một quan niệm phổ biến cho rằng "nhân viên thỏa mãn là nhân viên năng suất". Tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây cho thấy mối quan hệ này phức tạp hơn: năng suất cao thường dẫn đến sự thỏa mãn, đặc biệt khi hiệu suất tốt được ghi nhận và khen thưởng xứng đáng. Việc hiểu rõ về thái độ giúp nhà quản lý dự đoán hành vi và đưa ra các can thiệp kịp thời để cải thiện môi trường làm việc.

3.2. Phân tích tính cách và sự phù hợp với đặc thù công việc

Tính cách là sự kết hợp các đặc điểm tâm lý độc đáo quy định cách thức hành xử của một cá nhân. Giáo trình môn hành vi tổ chức giới thiệu các mô hình phân loại tính cách phổ biến như mô hình "Năm tính cách lớn" (Hướng ngoại, Hòa đồng, Tận tâm, Ổn định cảm xúc, Cởi mở) và chỉ số Myer-Briggs (MBTI). Lý thuyết về sự phù hợp giữa tính cách và công việc của Holland cho rằng sự thỏa mãn và tỷ lệ nghỉ việc thấp nhất khi tính cách của một người khớp với môi trường công việc của họ. Ví dụ, một người có tính cách "Xã hội" sẽ phù hợp với các công việc như giáo viên, cố vấn, trong khi người có tính cách "Thực tế" lại hợp với công việc kỹ thuật, cơ khí. Việc đánh giá tính cách giúp các nhà quản lý tuyển chọn và bố trí nhân sự hiệu quả hơn, đặt đúng người vào đúng vị trí để phát huy tối đa năng lực của họ.

3.3. Vai trò của nhận thức và lý thuyết quy kết trong đánh giá

Nhận thức là quá trình mỗi cá nhân sắp xếp và lý giải các ấn tượng cảm quan của mình để tạo ra ý nghĩa cho môi trường xung quanh. Điều quan trọng cần hiểu là không ai nhìn thấy thực tế khách quan, mà chỉ diễn giải những gì họ thấy. Quá trình này bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc về chủ thể (thái độ, kinh nghiệm, kỳ vọng) và đối tượng. Khi quan sát hành vi của người khác, chúng ta thường cố gắng tìm nguyên nhân, và đây là nội dung của lý thuyết quy kết. Lý thuyết này cho rằng chúng ta đánh giá hành vi của một người là do nguyên nhân bên trong (kiểm soát được) hay bên ngoài (do tình huống) dựa trên ba yếu tố: tính riêng biệt, sự liên ứng, và sự nhất quán. Hiểu về nhận thức và quy kết giúp nhà quản lý tránh được những đánh giá thiên vị, vội vàng và đưa ra những phán quyết công bằng hơn về hiệu suất của nhân viên.

IV. Hướng dẫn áp dụng hành vi tổ chức ở cấp độ nhóm

Sau khi nắm vững nền tảng hành vi cá nhân, giáo trình môn hành vi tổ chức tiếp tục đi sâu vào cấp độ phân tích thứ hai: hành vi nhóm. Hành vi của một cá nhân khi ở trong một tập thể rất khác so với khi họ hành động một mình. Nhóm tạo ra những quy tắc, chuẩn mực và áp lực riêng, có khả năng định hình mạnh mẽ hành vi của các thành viên. Việc nghiên cứu hành vi nhóm là cực kỳ quan trọng vì hầu hết công việc trong các tổ chức hiện đại đều được thực hiện thông qua các nhóm, đội ngũ. Một trong những khái niệm trung tâm là động thái nhóm (group dynamics), phân tích cách các thành viên tương tác, giao tiếp và ảnh hưởng lẫn nhau. Bên cạnh đó, các yếu tố như lãnh đạo, quyền lực và xung đột cũng đóng vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của nhóm. Một nhà lãnh đạo tài ba có thể khơi dậy tiềm năng của cả nhóm, trong khi quyền lực và chính trị nội bộ có thể phá vỡ sự hợp tác. Giáo trình cung cấp các mô hình và lý thuyết giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức hình thành, phát triển và vận hành của một nhóm. Từ đó, họ có thể xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả, giải quyết xung đột một cách xây dựng và tối ưu hóa quá trình ra quyết định nhóm, góp phần vào thành công chung của toàn bộ tổ chức.

4.1. Khám phá động thái và mô hình phát triển của nhóm

Hành vi của một nhóm không chỉ là tổng hợp hành vi của các cá nhân. Các nhóm, dù là chính thức hay không chính thức, đều có những chuẩn mực, quy tắc và giá trị riêng mà các thành viên phải tuân theo. Động thái nhóm nghiên cứu sự tương tác này, bao gồm các quá trình giao tiếp, ảnh hưởng và hình thành vai trò. Các mô hình phát triển nhóm, như mô hình 5 giai đoạn (Hình thành, Sóng gió, Chuẩn hóa, Hoạt động, Tan rã), giúp nhà quản lý hiểu được vòng đời của một nhóm. Ở mỗi giai đoạn, nhóm có những thách thức và đặc điểm riêng. Việc nắm bắt được các giai đoạn này cho phép người quản lý có những can thiệp phù hợp để thúc đẩy nhóm vượt qua khó khăn, nhanh chóng đạt đến giai đoạn hoạt động hiệu quả.

4.2. Tìm hiểu về lãnh đạo quyền lực và chính trị trong tổ chức

Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến một nhóm để đạt được các mục tiêu đã định. Các lý thuyết về lãnh đạo trong giáo trình môn hành vi tổ chức giúp phân biệt các phong cách lãnh đạo khác nhau và hiệu quả của chúng trong từng tình huống cụ thể. Quyền lực là năng lực mà một cá nhân A có để ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân B. Quyền lực có thể đến từ vị trí chính thức hoặc từ các yếu tố cá nhân như chuyên môn hay sức hút. Khi quyền lực được sử dụng để phục vụ lợi ích cá nhân thay vì mục tiêu tổ chức, nó trở thành hành vi chính trị. Hiểu rõ các khái niệm này giúp nhà quản lý sử dụng quyền lực một cách hợp lý, trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả và hạn chế các hành vi chính trị tiêu cực có thể gây hại cho tổ chức.

4.3. Cách thức quản lý xung đột và đàm phán hiệu quả

Xung đột là một phần không thể tránh khỏi trong mọi tổ chức. Nó xảy ra khi có sự bất đồng về lợi ích, mục tiêu hoặc giá trị giữa các cá nhân hoặc nhóm. Tuy nhiên, không phải tất cả xung đột đều tiêu cực. Xung đột chức năng (functional conflict) có thể thúc đẩy sự sáng tạo và cải thiện chất lượng quyết định. Ngược lại, xung đột phi chức năng (dysfunctional conflict) cản trở hoạt động của nhóm. Hành vi tổ chức cung cấp các kỹ thuật quản lý xung đột như hợp tác, thỏa hiệp hay né tránh. Đàm phán là một quy trình quan trọng để giải quyết xung đột, trong đó hai hay nhiều bên trao đổi để đi đến một thỏa thuận chung. Nắm vững các chiến lược đàm phán giúp nhà quản lý giải quyết mâu thuẫn một cách xây dựng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp và đạt được kết quả có lợi cho tất cả các bên.

V. Ứng dụng thực tiễn từ giáo trình hành vi tổ chức

Lý thuyết từ giáo trình môn hành vi tổ chức sẽ trở nên vô nghĩa nếu không thể áp dụng vào thực tiễn quản lý. Giá trị lớn nhất của môn học này nằm ở khả năng cung cấp những giải pháp cụ thể cho các vấn đề hàng ngày của tổ chức. Một trong những ứng dụng quan trọng nhất là cải thiện năng suất lao động và chất lượng công việc. Bằng cách áp dụng các nguyên tắc về tạo động lực, thiết kế lại công việc cho hấp dẫn hơn và xây dựng hệ thống khen thưởng công bằng, các nhà quản lý có thể thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu suất cao nhất. Các chương trình như Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) đều đòi hỏi sự tham gia tích cực và thay đổi trong tư duy của người lao động, một lĩnh vực mà HVTC có thể hỗ trợ hiệu quả. Một ứng dụng quan trọng khác là quản lý sự thay đổi và phát triển tổ chức. Trong môi trường kinh doanh luôn biến động, các tổ chức phải liên tục thay đổi để thích ứng. HVTC cung cấp các phương pháp để khắc phục sự phản kháng chống lại thay đổi và xây dựng một văn hóa tổ chức linh hoạt, luôn sẵn sàng cho sự đổi mới. Cuối cùng, những kiến thức này giúp cải thiện hành vi đạo đức trong tổ chức, xây dựng một môi trường làm việc dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng, từ đó nâng cao sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên.

5.1. Nâng cao năng suất và chất lượng thông qua TQM

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng. Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) là một triết lý quản lý tập trung vào sự hài lòng của khách hàng thông qua việc cải tiến liên tục mọi quy trình. TQM có ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi tổ chức vì nó đòi hỏi nhân viên phải thay đổi cách suy nghĩ, trở nên quan tâm hơn đến quyết định của mình và tham gia tích cực vào quá trình cải tiến. HVTC cung cấp những gợi mở quan trọng để thực hiện TQM thành công, chẳng hạn như cách trao quyền cho nhân viên, xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả để giải quyết vấn đề, và tạo ra một văn hóa chất lượng nơi mọi người đều cam kết với việc cải tiến không ngừng.

5.2. Quản lý sự thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức

Ngày nay, thay đổi là một hoạt động thường xuyên. Các nhà quản lý và nhân viên phải học cách đối phó với một môi trường làm việc bất định. Nghiên cứu về hành vi tổ chức cung cấp những hiểu biết quan trọng về thế giới công việc không ngừng thay đổi này. Nó chỉ ra cách để khắc phục sự phản kháng của nhân viên đối với thay đổi, một rào cản phổ biến trong mọi tổ chức. Hơn nữa, HVTC giúp các nhà lãnh đạo xây dựng và phát triển một văn hóa tổ chức mạnh mẽ. Văn hóa tổ chức, bao gồm các giá trị, niềm tin và chuẩn mực được chia sẻ, có tác dụng điều chỉnh hành vi của các thành viên. Một văn hóa tích cực, khuyến khích đổi mới sáng tạo và phát triển nhờ thay đổi, sẽ là lợi thế cạnh tranh bền vững.

5.3. Cải thiện hành vi đạo đức và tạo động lực cho nhân viên

Các thành viên trong tổ chức ngày càng phải đối mặt với những "tình huống khó xử về đạo đức". Liệu có nên tuân theo một mệnh lệnh vi phạm giá trị cá nhân? Liệu có nên tố giác hành vi sai trái của cấp trên? Giáo trình môn hành vi tổ chức giúp các nhà quản lý xây dựng một môi trường làm việc đạo đức bằng cách thiết lập các quy tắc rõ ràng, tổ chức các chương trình đào tạo và quan trọng hơn là xây dựng một văn hóa công ty nơi các giá trị đạo đức được đề cao. Bên cạnh đó, việc áp dụng các lý thuyết tạo động lực như lý thuyết nhu cầu của Maslow hay lý thuyết hai yếu tố của Herzberg giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn những gì thúc đẩy nhân viên. Từ đó, họ có thể thiết kế các chính sách lương thưởng, công nhận và phát triển sự nghiệp để giữ chân nhân tài và khuyến khích họ cống hiến hết mình.

Nội dung chính

Giáo trình Hành vi tổ chức (Bản Full) - NEU: Cấu trúc, Nội dung và Giá trị Học thuật

Tổng quan về giáo trình (250-300 từ)

Giáo trình Hành vi tổ chức do Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (NEU) tổ chức biên soạn và Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân ấn hành (tái bản năm 2009) là tài liệu học tập chính khóa thuộc khối kiến thức cơ sở ngành và chuyên ngành cho bậc đại học và sau đại học. Ấn phẩm do PGS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thuý Hương đồng chủ biên, với sự tham gia biên soạn của ThS. Phạm Thị Bích Ngọc cùng sự đóng góp chuyên môn từ tập thể giảng viên Bộ môn Quản trị Nguồn nhân lực thuộc Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực. Cuốn sách được kế thừa tư liệu học thuật từ chương trình Hợp tác đào tạo thạc sĩ giữa Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Tổng hợp Bang Washington (WSU - NEU).

Về vị trí trong chương trình đào tạo, môn học Hành vi tổ chức (Organizational Behavior - OB) được đưa vào giảng dạy cử nhân Quản trị kinh doanh tại NEU từ năm 2000 và cấp độ Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Nguồn nhân lực từ năm 2002. Mục tiêu học tập cốt lõi của giáo trình nhằm cung cấp cho người học hệ thống tri thức khoa học để giải thích bản chất, dự đoán xu hướng và kiểm soát/điều chỉnh thái độ, hành vi của con người trong môi trường làm việc; qua đó tối ưu hóa công tác quản trị nhân sự và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Giáo trình được xây dựng theo phương pháp tiếp cận đa tầng bậc: đi từ cấp độ cá nhân (Micro level), nâng lên cấp độ nhóm (Meso level) và phát triển đến cấp độ toàn bộ hệ thống tổ chức (Macro level). Điểm đặc sắc của tài liệu là sự kết hợp giữa các lý thuyết hành vi tổ chức kinh điển của thế giới với việc phân tích bối cảnh kinh tế - xã hội và đặc thù quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi (500-600 từ)

Các chương/chủ đề chính

Nội dung toàn bộ giáo trình được phân bố có hệ thống qua 10 chương, thể hiện sự tăng tiến logic về phạm vi nghiên cứu:

flowchart TD
    subgraph CapDoHeThong ["CẤP ĐỘ HỆ THỐNG TỔ CHỨC (Chương 8 - 10)"]
        direction TB
        C8["Chương 8: Cơ cấu tổ chức"]
        C9["Chương 9: Văn hóa tổ chức"]
        C10["Chương 10: Quản lý thay đổi & Phát triển tổ chức"]
    end

    subgraph CapDoNhom ["CẤP ĐỘ NHÓM (Chương 4 - 7)"]
        direction TB
        C4["Chương 4: Cơ sở hành vi nhóm"]
        C5["Chương 5: Giao tiếp & Ra quyết định nhóm"]
        C6["Chương 6: Lãnh đạo & Quyền lực"]
        C7["Chương 7: Xung đột & Thương lượng"]
    end

    subgraph CapDoCaNhan ["CẤP ĐỘ CÁ NHÂN (Chương 2 - 3)"]
        direction TB
        C2["Chương 2: Cơ sở hành vi cá nhân (Thái độ, Tính cách, Nhận thức, Học hỏi)"]
        C3["Chương 3: Ra quyết định cá nhân"]
    end

    subgraph TongQuan ["NỀN TẢNG CHUNG"]
        C1["Chương 1: Tổng quan về Hành vi tổ chức & Thách thức quản trị"]
    end

    TongQuan --> CapDoCaNhan
    CapDoCaNhan --> CapDoNhom
    CapDoNhom --> CapDoHeThong

• Chương 1: Tổng quan về Hành vi tổ chức: Giới thiệu định nghĩa, 3 chức năng cơ bản (giải thích, dự đoán, kiểm soát), mối quan hệ liên ngành và phân tích các thách thức quản trị đương đại (Quản lý chất lượng đồng bộ - TQM, đa dạng lực lượng lao động, toàn cầu hóa, lao động hai cấp, đạo đức kinh doanh).
• Chương 2: Cơ sở của hành vi cá nhân: Nghiên cứu 4 biến số nền tảng chi phối hành vi cá nhân gồm: Thái độ (đặc biệt là sự thỏa mãn công việc), Tính cách, Nhận thức (quá trình xử lý thông tin và lý thuyết quy kết), và Quá trình học hỏi.
• Chương 3: Ra quyết định cá nhân: Phân tích quy trình xử lý thông tin, các mô hình ra quyết định và những sai lệch nhận thức ảnh hưởng đến hành động của cá nhân trong tổ chức.
• Chương 4 đến Chương 7: Hành vi ở cấp độ nhóm: Khảo cứu cấu trúc và động thái nhóm, phân tích các rào cản giao tiếp, cơ chế ra quyết định tập thể, lý thuyết lãnh đạo, quyền lực, hành vi chính trị, xử lý xung đột và kỹ năng thương lượng.
• Chương 8 đến Chương 10: Hành vi ở cấp độ hệ thống tổ chức: Đánh giá tác động của cơ cấu tổ chức đến hành vi, phương thức thiết lập và duy trì văn hóa doanh nghiệp, cùng các giải pháp quản trị sự thay đổi và phát triển tổ chức (Organizational Development - OD).

Kiến thức nền tảng được xây dựng

Giáo trình tích hợp tri thức từ 5 nhánh khoa học hành vi nền tảng:

1. Tâm lý học (Psychology): Đóng góp vào phân tích cá nhân vi mô (học hỏi, động lực, tính cách, nhận thức, đo lường thái độ, sự thỏa mãn công việc, thiết kế công việc và căng thẳng nghề nghiệp).
2. Xã hội học (Sociology): Cung cấp cơ sở nghiên cứu động thái nhóm, cơ cấu tổ chức chính thức, giao tiếp, quyền lực và xung đột.
3. Tâm lý xã hội học (Social Psychology): Tập trung vào ảnh hưởng của tập thể đến cá nhân, quy trình ra quyết định nhóm và các rào cản tâm lý khi thay đổi.
4. Nhân chủng học (Anthropology): Giải thích sự khác biệt về giá trị, thái độ giữa các nền văn hóa và phân tích môi trường tổ chức.
5. Khoa học chính trị (Political Science): Khảo sát hành vi quyền lực, cơ cấu xung đột và chính trị nội bộ tổ chức.

Bên cạnh đó, giáo trình xác lập các mô hình và lý thuyết khoa học:

• Lý thuyết mâu thuẫn nhận thức (Cognitive Dissonance): Giải thích sự không nhất quán giữa thái độ và hành vi cùng các yếu tố điều hòa (tầm quan trọng, sự lựa chọn tự do, phần thưởng bù đắp).
• Các mô hình phân loại tính cách: Khung 16 cặp tính cách cơ bản; Mô hình Năm tính cách lớn - Big Five (Hướng ngoại, Hòa đồng, Chu toàn, Ổn định tình cảm, Cởi mở); Chỉ số phân loại tính cách Myers-Briggs (MBTI với các phân nhóm như INTJ, ESTJ, ENTP...); và các thuộc tính: Quan niệm về số phận (Nội kiểm/Ngoại kiểm), Tính độc đoán, Chủ nghĩa thực dụng (Machiavellianism), Tự kiểm soát (Self-monitoring), Thiên hướng chấp nhận rủi ro.
• Lý thuyết tương thích tính cách - nghề nghiệp của John L. Holland (1985): Mô hình lục giác tương quan giữa 6 kiểu tính cách (Thực tế - R, Điều tra - I, Nghệ sĩ - A, Xã hội - S, Doanh nhân - E, Nguyên tắc - C) với các mẫu công việc tương ứng.
• Lý thuyết quy kết (Attribution Theory): Cơ chế đánh giá nguyên nhân hành vi (bên trong hay bên ngoài) dựa trên 3 tiêu chí: Tính riêng biệt (Distinctiveness), Sự liên ứng (Consensus), và Sự nhất quán (Consistency).

Kỹ năng phát triển

• Kỹ năng phân tích (Analytical skills): Khả năng nhận diện nguyên nhân sâu xa của các hiện tượng nhân sự (như tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển công tác, xung đột nhóm); đánh giá các rào cản nhận thức chủ quan và giải mã cơ cấu quyền lực.
• Kỹ năng thực hành quản trị (Practical competencies): Vận dụng các công cụ đo lường mức độ thỏa mãn công việc, thiết kế và tái cấu trúc công việc phù hợp với đặc thù tính cách người lao động, thiết lập các kênh phản hồi và xây dựng chuẩn mực hành vi nhóm.
• Kỹ năng thích ứng và dẫn dắt (Leadership & Change skills): Kỹ thuật đàm phán, xử lý tình huống khó xử về đạo đức và phương pháp giảm thiểu sự phản kháng của người lao động trước các chương trình đổi mới công nghệ hoặc tái cấu trúc doanh nghiệp.

---

Phương pháp giảng dạy và học tập (300-350 từ)

Giáo trình Hành vi tổ chức được thiết kế theo phương pháp sư phạm tiếp cận hệ thống (Systematic approach), đặt trọng tâm vào việc thay thế các nhận định cảm tính bằng việc phân tích khoa học dựa trên dữ liệu và lý thuyết thực chứng.

graph LR
    A["Tiếp thu Khung lý thuyết & Khái niệm"] --> B["Thực hành Trắc nghiệm & Đo lường"]
    B --> C["Phân tích Tình huống Thực tế (Case Study)"]
    C --> D["Thảo luận & Đánh giá Quyết định Quản trị"]

• Tiếp cận giảng dạy: Giảng viên sử dụng phương pháp nêu vấn đề gắn liền với các tình huống quản trị điển hình. Mỗi chương mở đầu bằng việc xác lập các khái niệm chuẩn tắc, diễn giải mối quan hệ nhân quả giữa các biến số hành vi, sau đó liên hệ trực tiếp với các mô hình quản lý thực tiễn như Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) hay Tái cấu trúc tổ chức (Reengineering).
• Hệ thống câu hỏi và bài tập tình huống: Sau mỗi chương, giáo trình cung cấp hệ thống câu hỏi ôn tập và tình huống thảo luận có tính định hướng thực hành cao (ví dụ: bộ 8 câu hỏi cuối Chương 1 yêu cầu người học phân tích mối quan hệ giữa TQM và HVTC, đánh giá các thách thức quản lý tại Việt Nam và phân biệt hành vi cá nhân với hành vi cá nhân trong bối cảnh tổ chức).
• Công cụ đo lường và khảo cứu hành vi: Giáo trình tích hợp các bộ công cụ trắc nghiệm và thang đo chuẩn hóa (như Bảng câu hỏi "Thống kê Sở thích Nghề nghiệp" 160 biến nghề nghiệp của J. Holland, bảng trắc nghiệm MBTI) giúp sinh viên tự lượng giá và rèn luyện kỹ năng đánh giá nhân sự.
• Phương pháp đánh giá và tự học: Việc đánh giá kết quả học tập kết hợp giữa kiểm tra kiến thức lý thuyết nền tảng, mức độ tham gia giải quyết case study nhóm và khả năng xây dựng các giải pháp ứng xử quản trị trong các tình huống mô phỏng. Đối với việc tự học, giáo trình yêu cầu người học nghiên cứu tuần tự theo sơ đồ tiến trình từ Chương 1 đến Chương 10 để nắm bắt logic tích lũy kiến thức từ cấp độ cá nhân lên toàn hệ thống.

---

Điểm nổi bật và cập nhật (250-300 từ)

Bản tái bản năm 2009 của giáo trình có nhiều điểm hoàn thiện và cập nhật quan trọng so với lần xuất bản đầu tiên năm 2004:

Nội dung cập nhật	Chi tiết dữ liệu và Phân tích trong Giáo trình
Kinh nghiệm thực tiễn đào tạo	Bổ sung, điều chỉnh nội dung dựa trên 5 năm trực tiếp giảng dạy tại các hệ cử nhân và thạc sĩ (MBA liên kết quốc tế WSU - NEU, ĐH Tự do Bruxelles).
Tích hợp triết lý TQM	Phân tích 5 trụ cột của TQM: (1) Tập trung vào khách hàng (cả bên trong lẫn bên ngoài), (2) Cải tiến liên tục, (3) Nâng cao chất lượng mọi hoạt động, (4) Đo lường chính xác bằng thống kê, (5) Trao quyền cho nhân viên (Empowerment).
Chuyển dịch nhận thức về Đa dạng nhân lực	Phê phán và thay thế giả thuyết "Nồi nấu chảy" (Melting Pot) cũ kỹ bằng quan điểm hiện đại: Thừa nhận, tôn trọng và tận dụng sự khác biệt về văn hóa, giới tính, sắc tộc để tăng cường sáng tạo.
Khảo sát thị trường lao động Việt Nam	Đưa vào số liệu điều tra thực tế tại Hà Nội và TP.HCM (năm 2008) để phân tích hiện tượng "Lao động hai cấp" (Two-tier workforce) giữa nhóm lao động chấp nhận lương thấp/trình độ thấp và nhóm kỹ năng cao.
Dữ liệu đối sánh doanh nghiệp	Trích dẫn thực chứng từ các tập đoàn toàn cầu (Toyota, Ford, General Motors, Siemens, Barclays, Apple, Citicorp) cùng các đơn vị trong nước (Công ty Điện toán và Truyền số liệu - VDC, Ford Hải Dương).
Chuẩn mực đạo đức quản trị	Bổ sung khung giải quyết tình trạng khó xử về đạo đức (Ethical dilemmas), cơ chế bảo vệ người tố giác sai phạm (Whistleblowing) và xây dựng văn hóa doanh nghiệp minh bạch.

---

Đối tượng sử dụng giáo trình (200-250 từ)

Giáo trình Hành vi tổ chức được biên soạn để phục vụ các nhóm đối tượng cụ thể trong hệ thống giáo dục đại học và thực tiễn quản lý:

• Sinh viên bậc đại học: Sinh viên từ năm thứ 2 đến năm thứ 4 theo học các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Kinh tế lao động, Quản trị Khách sạn và các chuyên ngành kinh tế - quản lý liên quan.
• Học viên sau đại học (Thạc sĩ, MBA): Học viên các chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh định hướng nghiên cứu và định hướng ứng dụng, bao gồm cả các chương trình liên kết đào tạo quốc tế cần tài liệu tham khảo bằng tiếng Việt chuẩn hóa theo khung chương trình Hoa Kỳ.
• Điều kiện tiên quyết (Prerequisites): Người học cần trang bị kiến thức nền tảng từ các môn học: Quản trị học đại cương, Kinh tế vi mô, và Tâm lý học đại cương để tiếp thu tối ưu các khái niệm chuyên sâu.
• Giảng viên và Nghiên cứu sinh: Sử dụng làm tài liệu giảng dạy chính khóa, khung tham chiếu biên soạn đề cương chi tiết học phần và cơ sở lý thuyết định hướng các đề tài nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, văn hóa tổ chức và quản trị nhân sự.
• Cán bộ quản trị doanh nghiệp: Tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý cấp cơ sở đến cấp cao, chuyên viên nhân sự trong việc phân loại tính cách ứng viên, tạo động lực làm việc và giải quyết xung đột nội bộ.

---

Câu hỏi thường gặp (250-300 từ)

1. Giáo trình này phù hợp với đối tượng người đọc nào nhất?

Giáo trình được thiết kế chuẩn hóa cho sinh viên đại học, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, đồng thời là tài liệu tham khảo chuyên môn cho các nhà quản lý doanh nghiệp muốn nâng cao kỹ năng điều hành con người.

2. Cần chuẩn bị những kiến thức nền tảng nào trước khi học môn này?

Người học cần nắm vững các nguyên lý cơ bản của môn Quản trị học (các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát), một số khái niệm cơ bản về Kinh tế học vi mô và các nguyên lý tâm lý học đại cương.

3. Điểm khác biệt học thuật của giáo trình NEU là gì?

Giáo trình phân tầng kiến thức chặt chẽ qua 3 cấp độ (Cá nhân - Nhóm - Tổ chức), kết hợp chọn lọc các lý thuyết kinh điển quốc tế (MBTI, Holland, Big Five, Attribution Theory) với việc đưa vào các số liệu khảo sát và ví dụ thực tế tại thị trường lao động Việt Nam.

4. Làm thế nào để tự học và nắm vững các mô hình trong giáo trình?

Người học nên kết hợp đọc tuần tự các chương lý thuyết với việc tự thực hành các bảng trắc nghiệm tính cách (MBTI, Holland RIASEC), sau đó tự trả lời hệ thống 8-10 câu hỏi ôn tập cuối mỗi chương để kiểm tra mức độ nắm bắt khái niệm.

5. Giáo trình có những tài liệu tham khảo bổ trợ nào?

Tài liệu được phát triển dựa trên nguồn học liệu từ Dự án Hợp tác đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Việt - Mỹ giữa ĐH Kinh tế Quốc dân và ĐH Bang Washington (WSU), cùng các công trình chuyên khảo quốc tế như nghiên cứu của J. Holland (1985, Prentice Hall).

---

Kết luận (150 từ)

Giáo trình Hành vi tổ chức của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân là một công trình học thuật có cấu trúc sư phạm hoàn chỉnh, cung cấp hệ thống lý thuyết khoa học đa ngành từ tâm lý học, xã hội học đến khoa học chính trị để giải quyết các vấn đề con người trong tổ chức.

Lộ trình học tập hiệu quả nhất được đề xuất là tiếp cận tuần tự theo đúng thiết kế 3 cấp độ của sách: bắt đầu từ việc thấu hiểu các thuộc tính cá nhân (Chương 1-3), nghiên cứu các cơ chế tương tác và lãnh đạo nhóm (Chương 4-7), và kết thúc bằng việc phân tích cấu trúc, văn hóa và quản trị thay đổi ở cấp độ toàn bộ hệ thống tổ chức (Chương 8-10). Đây là tài liệu học thuật cơ sở giúp người học xây dựng tư duy quản trị nhân sự khách quan, có căn cứ khoa học và khả năng ứng dụng thực tiễn cao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1, 2, 3, 4. Phạm Thủy Hương, đồng chủ biên và biên soạn các chương 2, 6, 7. Phạm Thị Bích Ngọc, biên soạn các chương 8, 9, 10. Tập thé tác giả chân thành cám ơn Ban Giảm hiệu Trưởng Đại học Kinh tế Quốc dân đã cho phép và tạo điều kiện cho việc xuất bản cuốn sách này, cắm ơn Ban điều hành dự án Hợp tác đào tạo cao học Việt - Mỹ.

chương trình hợp tác giữa Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Tổng hợp Bang Washington (WSU- NEU) đã hỗ trợ tài liệu và có những gúp ý về biên soạn cuốn sách. Cám ơn các thấy cô giáo thuộc Bộ môn Quân trị Nguén nhân lực (Trường Đại học Kinh tế quốc dân) đã tạo điều kiện và có nhiều ý kiến đóng góp quý báu cho tập thể tác giả. Lãnh đạo khoa Kinh tế và Quản lý nguôn nhân lực Trưởng Bộ môn Quản trị nhân lực, các giảng viên Thể. Nguyén Van Thuy Anh, Thể.

Đỗ Xuân Trường, Thể. Nguyễn Đức Kiên đã đóng góp những ý kiến quí báu cho việc tái bản lần này và mong nhận được ý kiến đóng góp của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện. Hà Nội, ngày 20 tháng ó năm 2009 NHÓM TÁC GIẢ ChươngI TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Con người làm việc trong tổ chức (tổ chức được hiểu theo nghĩa rộng), là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Họ làm việc cho tổ chức, vì mục tiêu của tổ chức.

Tổ chức tuyển dụng, đào tạo và sử dụng họ; chỉ phối hành vi của họ. Ngược lại, chính họ là lực lượng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Khai thác tiềm năng con người là khả năng lớn nhất để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc. Tuy vay, van dé con người, quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa con người với tổ chức là những vấn đề các nhà quản lý hay gặp nhất và cũng phức tạp nhất.

Con người trong tổ chức trước hết là cá nhân, sau đó họ được tập hợp trong tập thể và cao nhất là trong tô chức. Quan hệ giữa cá nhân, tập thê và tổ chức là những quan hệ phức tạp và quan trọng nhất. Nghiên cứu nhận thức, thái độ, hành vi của con người trong tổ chức và mỗi quan hệ giữa cá nhân với tập thể và với tổ chức là nội dung chính của hành vi tổ chức. HÀNH VI TỎ CHỨC VÀ VAI TRÒ CỦA HÀNH VI TÔ CHỨC 1.

Hành vi tổ chức Hành vi tổ chức (HVTC) là hành vi của con người trong tổ chức (còn được gọi là người lao động). Hành vi đó được chỉ phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động. Con người với tư cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chỉ phối và tác động của nhân tố thuộc tổ chức như văn hoá, lãnh đạo, quyên lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao động tham gia là thành viên nhóm. Hành vi tổ chức bao gồm hành vi và thái độ của cá nhân, tương tác giữa hành vi và thái độ cá nhân với tổ chức.

Mặc dù chúng ta có thể tập trung vào bất kỳ một khía cạnh nao trong ba khía cạnh nêu trên nhưng để hiểu đầy đủ về HVTC chúng ta không thể bỏ qua khía cạnh nào. Cần lưu ý là HVTC liên quan tới công việc và do đó nó phải được diễn ra trong tổ chức. Tổ chức được hiểu là cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch, đòi hỏi sự tham gia của từ hai người trở lên và nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức đó. Do vậy, tô chức có đặc trưng là sự phối hợp, tính kế hoạch mục tiêu chung, có sự tham gia của nhiều người.

Chẳng hạn, chủng ta có thể xem xét hành vi và thái độ của nhân viên A trong Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC). Nhưng hành vi và thái độ của A chịu ảnh hưởng và tác động bởi cơ cấu tổ chức, lãnh đạo, chính sách quản lý, văn hoá. của Công ty VDC. Cho nên, khi nghiên cứu hành vi và thái độ của nhân viên A chúng ta không thể không nghiên cứu về công ty VDC và tương tác giữa hành vi, thái độ của A với công ty VDC, Trong nhiều trường hợp, người ta chỉ cần nghiên cứu về công ty VDC.

Nhưng nếu chỉ nghiên cứu về công ty VDC mà không đề cập đến các thành viên của công 1y thì chúng ta mới chỉ dừng lại ở bức tranh tổng quát về Công ty mà thôi và không thấy hết được cụ thể về Công ty VDC bởi Công ty được cầu thành bởi các thành viên tức là những người lao động. Trên thực tế, khi chúng ta nghe thấy tên công ty VDC thì ý nghĩ đầu tiên của chúng ta thường là về toà nhà - trụ sở của Công ty, sản phẩm địch vụ trên mạng Internet hay biểu tượng của Công ty. Nhưng chính con người mới thực sự là đại điện cho cốt cách của Công 6 ty. Từ ban lãnh đạo của Công ty đến các nhân viên thừa hành, những người bảo vệ, văn thư.

là những người quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Tuy nhiên, con người với tư cách là người lao động, họ làm việc và sinh hoạt trong một tập thể nhất định, tập thể thấp nhất là các nhóm người lao động. Các nhóm đù là chính thức hay không chính thức cũng có những chuẩn mực, quy tắc và các giá trị riêng của nhóm. Các thành viên của nhóm cùng nhau chia sẻ những giá trị chung và chịu sự chỉ phối của các quy tắc nhóm.

Do đó, hành vi tổ chức không chỉ nghiên cứu hành vi và thái độ của cá nhân, sự tương tác giữa hành vi và thái độ cá nhân với tổ chức, mà còn phải nghiên cứu sự tương tác giữa hành vị va thai độ cá nhân với nhóm. Chúng ta luôn có thói quen giải thích hiện tượng theo cảm tính trực giác của mình. Chẳng hạn, một người vắng mặt tai co quan, chúng ta có thể kết luận ngay rằng anh ta bỏ việc đi chơi mà chưa biết thực sự nguyên nhân là gì. Hành vi tổ chức giúp chúng ta giải thích các hiện tượng như vậy một cách khoa học.

Để làm được điều đó các kết luận của HVTC phải được dựa trên các nghiên cứu được tiễn hành có hệ thống. Nghiên cứu hành động và thái độ một cách có hệ thống không có nghĩa là phải nghiên cứu tất cả các hành vị và thái độ mà chỉ nghiên cứu những hành vi và thái độ quyết định tới kết quả làm việc của người lao động. Trong HVTC, các dạng hành vi quyết định tới kết quả làm việc của người lao động bao gồm các hành vĩ liên quan trực tiếp tới năng suất, mức độ vắng mặt và thay đổi nhân lực. Thái độ của người lao động được dé cập ở đây là thoả mãn công việc.

Thoả mãn có quan hệ tới năng suất lao động, tỷ lệ nghịch với mức độ văng mặt của người lao động. Thoả mãn công việc còn là trách nhiệm của nhà quản lý đôi với người lao động. Vai trò của hành vi tổ chức Đa số con người được đảo tạo và phát triển trong một hoặc một số tổ chức nhất định, được tiếp thu kiến thức kinh nghiệm từ tổ chức và khi ra khỏi một tổ chức vẫn chịu ảnh hưởng nhất định của tổ chức đó. Suy cho cùng, các hoạt động của con người đều được điều tiết bởi tổ chức.

Thông thường, khi xem xét yếu tố con người trong tổ chức chúng ta thường chỉ quan tâm tới số lượng, kết cấu, chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Tuy nhiên, còn một khía cạnh khác ít được quan tâm đó là con người với tư cách là thành viên của tổ chức, con người tạo nên tổ chức, là chủ thể của tô chức, đồng thời con người cũng chịu sự chỉ phối của tổ chức. Trong các mối quan hệ với tổ chức, con người có một số vai trò nào đó. Chẳng hạn, bạn có thể là người làm công ăn lương, nhà đầu tư, lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên, cán bộ công đoàn v., ở mỗi vai trò người ta có hành vi khác nhau và có mối quan tâm và quan hệ tương tác khác nhau với tổ chức.

HVTC đi vào phân tích bối cảnh và vai trò cụ thể mà người lao động làm việc trong đó. Giá trị của HVTC là làm nỗi bật vai trò của con người và quan hệ con người với tổ chức để có thể đưa ra những nguyên tắc, phương hướng và giải pháp cụ thể về quản lý, nhằm phát huy vai trò của con người trong tổ chức thông qua nghiên cứu một cách hệ thống về hành vi và thái độ của con người trong mỗi tương tác giữa cá nhân, nhóm và tổ chức. Hành vi tổ chức hướng vào xem xét mỗi quan hệ giữa người lao động với tổ chức ở những vai trò khác nhau của người lao động trong tổ chức đó. Do đó, HVTC có vai tro quan trong trong đảm bảo duy trì, phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp người lao động gắn bó hơn với tổ chức của mình, điều chỉnh thái độ và hành vi cho phù hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo đuổi.

Ngược lại, tổ chức cũng phải có điều chỉnh để tạo sự gắn bó hơn của người lao động với tổ chức, khuyến khích tính sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Vai trò của HVTV được thể hiện cụ thể như sau: Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức và sự tôn trọng và đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động. Thứ hai HVTC giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn điện về người lao động đề đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng †ạo và tạo động lực cho người lao động. Đây là cơ sở quan trọng của nâng năng suất lao động và hiệu quả của thực hiện công việc của người lao động.

Thứ ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sé sy chia sẻ trách nhiệm, sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức. Thứ tư, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức nói chung, và lãnh đạo tổ chức nói riêng.