Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp quân đội Việt Nam, trong đó có Công ty TNHH MTV 751 (gọi tắt là Công ty 751), đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty 751 là doanh nghiệp quân đội có chức năng đảm bảo kỹ thuật cho các đơn vị Lục quân phía Nam và tham gia làm kinh tế đa ngành nghề như cơ khí, ô tô, cao su, xuất nhập khẩu, dịch vụ… Với hơn 1.000 cán bộ công nhân viên (CBCNV) và đa dạng ngành nghề, công ty cần có một hệ thống quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiệu quả để phát huy tối đa năng lực của đội ngũ lao động. Tuy nhiên, thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn nhiều hạn chế như thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, cơ cấu lao động chưa hợp lý, công tác đào tạo chưa sâu rộng và hệ thống đánh giá chưa hoàn chỉnh.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty 751 trong năm 2013, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn mới. Nghiên cứu tập trung vào ba nhóm chức năng chính của QTNNL: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực, đồng thời áp dụng các chỉ số hiệu suất công việc chủ yếu (KPI) để đánh giá kết quả. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ CBCNV tại công ty, với dữ liệu thu thập từ khảo sát 200 nhân viên và các tài liệu nội bộ.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để công ty xây dựng chiến lược QTNNL hiệu quả, góp phần nâng cao năng suất lao động, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam, phát triển từ mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan, với ba nhóm chức năng chính: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình nhấn mạnh mối quan hệ chặt chẽ giữa các chức năng này và sự tác động của môi trường vĩ mô như chính trị, pháp luật, kinh tế - xã hội và văn hóa tổ chức.

Các khái niệm chuyên ngành được sử dụng bao gồm:

  • Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL): Quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động liên quan đến thu hút, phát triển và duy trì nhân lực nhằm đạt mục tiêu tổ chức.
  • Hoạch định nguồn nhân lực: Xác định nhu cầu nhân lực về số lượng và chất lượng phù hợp với chiến lược phát triển.
  • Phân tích công việc: Nghiên cứu nội dung, yêu cầu công việc để xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc.
  • Chỉ số hiệu suất công việc chủ yếu (KPI): Công cụ đo lường kết quả hoạt động của cá nhân và tổ chức, giúp đánh giá hiệu quả QTNNL.
  • Chức năng thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực: Ba nhóm chức năng cơ bản trong QTNNL, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trả công và duy trì quan hệ lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng, với các bước cụ thể:

  • Nguồn dữ liệu:

    • Dữ liệu thứ cấp: Hồ sơ lưu trữ tại công ty, tài liệu quản trị nguồn nhân lực, các công trình nghiên cứu liên quan.
    • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát 200 CBCNV tại công ty 751, phỏng vấn chuyên gia và lãnh đạo công ty.

  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát được chọn ngẫu nhiên có chủ đích, đảm bảo đại diện cho các phòng ban, xí nghiệp trong công ty, với kích thước mẫu tối thiểu theo công thức n ≥ m*5 (m = 40 tiêu chí khảo sát).

  • Phương pháp phân tích:

    • Sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha > 0), phân tích mô tả, thống kê tần suất và điểm trung bình các tiêu chí.
    • Phân tích SWOT để đánh giá thực trạng QTNNL.
    • So sánh kết quả khảo sát với các tiêu chuẩn KPI và kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp quân đội khác.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2013, với thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện QTNNL trong vòng 12 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu nguồn nhân lực chưa hợp lý:

    • Tổng số CBCNV tăng từ 905 năm 2010 lên 1.045 năm 2013.
    • Lao động gián tiếp chiếm 24,98%, cao so với đặc điểm doanh nghiệp sản xuất (tỷ lệ lao động trực tiếp 75,02%).
    • Trình độ đại học, cao đẳng chiếm 18,75%, trong khi lao động phổ thông chiếm tới 75,02%.
    • Độ tuổi lao động chủ yếu dưới 44 tuổi (70,9%), thâm niên công tác trên 10 năm chiếm 51%.

  2. Hoạch định nguồn nhân lực còn hạn chế:

    • Công ty chưa thực hiện đầy đủ các bước hoạch định chiến lược dài hạn, chủ yếu cân đối nguồn nhân lực hiện có để hoàn thành kế hoạch ngắn hạn.
    • Thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, trong khi dư thừa lao động chất lượng thấp chưa qua đào tạo nghề cơ bản.

  3. Phân tích công việc chưa đầy đủ:

    • Chưa xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đầy đủ cho các vị trí.
    • Việc phân công, bố trí công việc chưa đảm bảo đúng người, đúng việc, điểm trung bình khảo sát chỉ đạt khoảng 3,26 - 3,93 trên thang 5.

  4. Đào tạo và phát triển còn hạn chế:

    • Chi phí đào tạo tăng từ 0,024 tỷ đồng năm 2010 lên khoảng 0,04 tỷ đồng năm 2013, nhưng vẫn dưới 0,05% doanh thu.
    • Đào tạo chủ yếu ngắn hạn, chưa có chương trình đào tạo chuyên sâu, điểm trung bình khảo sát về hiệu quả đào tạo chỉ đạt 2,90.
    • Nhân viên được trang bị kỹ năng cần thiết đạt điểm 3,73, nhưng cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn và hiệu quả đào tạo còn thấp.

  5. Duy trì nguồn nhân lực và đánh giá kết quả công việc:

    • Công ty áp dụng phương pháp đánh giá bảng điểm, nhưng chỉ thực hiện một lần cuối năm, chưa có tiêu chí rõ ràng và kịp thời.
    • Chế độ lương thưởng chưa thực sự công bằng và chưa tạo động lực mạnh mẽ, điểm khảo sát về lương thưởng và phúc lợi dao động quanh mức 3,0.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Công ty 751 đang gặp nhiều khó khăn trong việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đặc biệt là trong hoạch định chiến lược nhân sự và phát triển nhân lực chất lượng cao. Việc thiếu bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc làm giảm khả năng tuyển dụng đúng người, đánh giá chính xác và phân công hợp lý, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

So sánh với kinh nghiệm của các doanh nghiệp quân đội khác như Tập đoàn Vietel và Ngân hàng Quân đội MB, những đơn vị này đã xây dựng hệ thống QTNNL bài bản với chính sách đãi ngộ rõ ràng, đào tạo chuyên sâu và đánh giá hiệu quả công việc theo KPI, giúp họ duy trì đội ngũ nhân lực chất lượng cao và tăng trưởng bền vững.

Việc áp dụng KPI trong đánh giá nhân viên tại Công ty 751 còn hạn chế, chưa tạo được sự minh bạch và công bằng, dẫn đến động lực làm việc của nhân viên chưa cao. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp cũng cần được cải thiện để tăng sự gắn kết của CBCNV với tổ chức.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ lao động theo trình độ, độ tuổi, thâm niên công tác; biểu đồ đường thể hiện xu hướng chi phí đào tạo qua các năm; bảng điểm trung bình các tiêu chí khảo sát QTNNL để minh họa mức độ hài lòng và hiệu quả các chức năng quản trị.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược:

    • Xây dựng kế hoạch nhân sự dài hạn dựa trên phân tích chiến lược phát triển công ty đến năm 2025.
    • Áp dụng công cụ dự báo nhu cầu nhân lực và phân tích cung cầu để cân đối nguồn lực phù hợp.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc phối hợp Phòng Tổ chức Lao động.
    • Thời gian: Triển khai trong 12 tháng đầu năm 2024.

  2. Hoàn thiện phân tích công việc và bảng mô tả công việc:

    • Xây dựng hệ thống bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng vị trí, chức danh.
    • Đào tạo cán bộ quản lý về kỹ năng phân tích công việc và áp dụng trong tuyển dụng, đánh giá.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Lao động và các phòng ban liên quan.
    • Thời gian: Hoàn thành trong 6 tháng.

  3. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực:

    • Tăng ngân sách đào tạo lên ít nhất 0,1% doanh thu, tập trung vào đào tạo chuyên sâu và dài hạn.
    • Xây dựng chương trình đào tạo gắn với tiêu chuẩn nghề nghiệp và kế hoạch phát triển cá nhân.
    • Khuyến khích tự học và đào tạo ngoài công ty bằng chính sách hỗ trợ tài chính.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.
    • Thời gian: Triển khai từ quý II/2024.

  4. Cải tiến hệ thống đánh giá và trả công:

    • Áp dụng hệ thống đánh giá theo KPI minh bạch, công bằng, đánh giá định kỳ 2 lần/năm.
    • Xây dựng chính sách lương thưởng linh hoạt, gắn kết với kết quả công việc và năng lực thực tế.
    • Tăng cường truyền thông nội bộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc, Phòng Tổ chức Lao động.
    • Thời gian: Hoàn thiện trong 9 tháng.

  5. Tăng cường thu hút nhân lực chất lượng cao:

    • Mở rộng nguồn tuyển dụng ngoài các trường quân đội, sử dụng các kênh tuyển dụng đa dạng như mạng internet, trung tâm dịch vụ việc làm.
    • Xây dựng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, bao gồm kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn kỹ lưỡng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Lao động.
    • Thời gian: Triển khai ngay trong năm 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý Công ty 751:

    • Hỗ trợ xây dựng chiến lược QTNNL phù hợp với đặc thù doanh nghiệp quân đội đa ngành nghề.
    • Áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, tăng năng suất lao động.

  2. Phòng Tổ chức Lao động và Phòng Đào tạo các doanh nghiệp quân đội:

    • Tham khảo mô hình và phương pháp phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực.
    • Áp dụng các chỉ số KPI trong đánh giá và phát triển nhân lực.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực:

    • Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp quân đội, đặc thù và thách thức.
    • Tham khảo phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng trong lĩnh vực QTNNL.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và Bộ Quốc phòng:

    • Làm cơ sở tham khảo để xây dựng chính sách hỗ trợ, phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp quân đội.
    • Định hướng tái cấu trúc và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp quân đội.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao quản trị nguồn nhân lực lại quan trọng đối với doanh nghiệp quân đội như Công ty 751?
    Quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực của CBCNV, nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ quốc phòng và kinh tế. Ví dụ, Công ty 751 với hơn 1.000 CBCNV đa ngành nghề cần QTNNL hiệu quả để duy trì hoạt động ổn định.

  2. Công ty 751 đang gặp những khó khăn gì trong công tác đào tạo nhân lực?
    Chi phí đào tạo còn thấp (<0,05% doanh thu), chương trình đào tạo chủ yếu ngắn hạn, chưa có đào tạo chuyên sâu và chưa gắn kết với kế hoạch phát triển nhân viên. Điều này làm giảm hiệu quả nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng của CBCNV.

  3. Làm thế nào để cải thiện công tác đánh giá kết quả công việc tại công ty?
    Cần áp dụng hệ thống đánh giá theo KPI minh bạch, công bằng, đánh giá định kỳ và có phản hồi kịp thời. Ví dụ, đánh giá 2 lần/năm giúp nhân viên nhận biết điểm mạnh, điểm yếu và có kế hoạch cải thiện.

  4. Tại sao công tác hoạch định nguồn nhân lực lại chưa được thực hiện đầy đủ tại Công ty 751?
    Do công ty chủ yếu cân đối nguồn nhân lực hiện có để hoàn thành kế hoạch ngắn hạn, thiếu chiến lược dài hạn và công cụ dự báo nhu cầu nhân lực khoa học. Điều này dẫn đến thiếu hụt nhân lực chất lượng cao và dư thừa lao động phổ thông.

  5. Các giải pháp nào giúp Công ty 751 thu hút nhân lực chất lượng cao?
    Mở rộng nguồn tuyển dụng ngoài các trường quân đội, sử dụng đa dạng kênh tuyển dụng, xây dựng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp với kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn kỹ lưỡng. Đồng thời, tạo môi trường làm việc hấp dẫn và chính sách đãi ngộ cạnh tranh.

Kết luận

  • Công ty 751 có nguồn nhân lực trẻ, đa ngành nghề nhưng còn thiếu hụt nhân lực chất lượng cao và cơ cấu lao động chưa hợp lý.
  • Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc chưa được thực hiện đầy đủ, ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng và phân công công việc.
  • Công tác đào tạo còn mang tính dàn trải, chi phí thấp và hiệu quả chưa cao, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển dài hạn.
  • Hệ thống đánh giá kết quả công việc và chính sách trả công chưa tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện QTNNL bao gồm hoạch định chiến lược, xây dựng bảng mô tả công việc, nâng cao đào tạo, cải tiến đánh giá và mở rộng thu hút nhân lực.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12-18 tháng, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Call-to-action: Ban lãnh đạo Công ty 751 và các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập.