Giải pháp hoàn thiện hoạt động cung ứng tại khách sạn de Loper Hà Nội MGallery

Khách sạn de Loper Hà Nội MGallery là một trong những cơ sở lưu trú cao cấp tại Hà Nội, thuộc tập đoàn Accor. 108 trang · Đại học Kinh tế Quốc dân · 2023.

• Tác giả: Tạ Thủy Tiên
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Thị Lan Hương
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị khách sạn
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Cung Ứng Tại Khách Sạn De L’Opera Hà Nội - MGallery
• Loại tài liệu: chuyên đề tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN DE L’OPERA HÀ NỘI - MGALLERY VÀ MÔ TẢ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP
• 1.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn khách sạn Accor
• 1.3. Thương hiệu Mgallery Hotel Collection
• 1.4. Khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 1.5. Đánh giá điều kiện kinh doanh của khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 1.5.1. Điều kiện về nguồn nhân lực
• 1.5.2. Tình hình nhân sự của khách sạn
• 1.5.3. Điều kiện về cơ sở vật chất - kỹ thuật
• 1.5.3.1. Cơ sở vật chất - kỹ thuật phục vụ
• 1.5.3.2. Cơ sở vật chất - kỹ thuật phục vụ ăn uống
• 1.5.3.3. Cơ sở vật chất - kỹ thuật phục vụ dịch vụ bổ sung
• 1.5.4. Điều kiện về nguồn vốn
• 1.5.5. Điều kiện về nguồn khách
• 1.5.5.1. Nguồn khách xét theo phương thức đặt phòng
• 1.5.5.2. Nguồn khách xét theo quốc tịch
• 1.6. Kết quả và hiệu quả kinh doanh của khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery trong giai đoạn từ 2020 đến 2022
• 1.7. Mô tả quá trình thực tập tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 1.7.1. Giới thiệu về bộ phận thực tập và vị trí thực tập
• 1.7.2. Mô tả quá trình thực tập và các nhận xét
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG TẠI KHÁCH SẠN DE L’OPERA HÀ NỘI - MGALLERY
• 2.1. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc bộ phận cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 2.1.1. Bộ phận mua hàng
• 2.1.2. Bộ phận nhận hàng và quản lý
• 2.1.3. Bộ phận thanh toán
• 2.1.4. Bộ phận kiểm soát chi phí
• 2.2. Thực trạng hoạt động tổ chức cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 2.2.1. Xác định nhu cầu mua hàng
• 2.2.1.1. Quy trình xác định nhu cầu mua hàng
• 2.2.1.2. Đánh giá thực trạng quy trình xác định nhu cầu mua hàng
• 2.2.2. Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp
• 2.2.2.1. Quy trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp
• 2.2.2.2. Đánh giá thực trạng tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp
• 2.2.3. Thực hiện và ký hợp đồng mua hàng
• 2.2.3.1. Quy trình thực hiện và ký hợp đồng mua hàng
• 2.2.3.2. Đánh giá thực trạng hoạt động thực hiện và ký hợp đồng mua hàng
• 2.2.4. Quy trình nhận hàng
• 2.2.5. Đánh giá thực trạng hoạt động nhận hàng
• 2.2.6. Quy trình thanh toán
• 2.2.7. Đánh giá thực trạng hoạt động thanh toán
• 2.2.8. Bảo quản hàng
• 2.2.8.1. Quy trình bảo quản hàng
• 2.2.8.2. Đánh giá thực trạng hoạt động bảo quản hàng
• 2.2.9. Đánh giá công tác quản lý hoạt động cung ứng tại khách sạn
• 2.2.9.1. Công tác quản lý nguyên vật liệu
• 2.2.9.2. Công tác quản lý chủ hàng
• 2.2.10. Đánh giá chung hoạt động cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG TẠI KHÁCH SẠN DE L’OPERA HÀ NỘI - MGALLERY
• 3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 3.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển của khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery giai đoạn 2023-2025
• 3.2.1. Phương hướng chung
• 3.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 3.3. Phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức của khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery thông qua mô hình SWOT
• 3.4. Các vấn đề tồn tại cần khắc phục trong hoạt động cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 3.5. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 3.5.1. Giải pháp bổ sung nguồn nhân lực cho phòng nhận hàng của khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 3.5.2. Giải pháp nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên phòng mua hàng của khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 3.5.2.1. Nâng cao trình độ thương lượng với các nhà cung cấp
• 3.5.2.2. Đào tạo các kiến thức chuyên môn về nguyên tắc trong đặt mua hàng
• 3.5.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống các nhà cung cấp của khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery
• 3.5.3.1. Tìm kiếm nhà cung cấp mới tiềm năng
• 3.5.3.2. Thiết lập hệ thống các nhà cung cấp theo thứ tự ưu tiên chi tiết
• 3.5.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả hoạt động cung ứng
• 3.5.5. Một số kiến nghị với nhà nước và các ban ngành có liên quan
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạt động cung ứng tại khách sạn de Loper Hà Nội MGallery

Khách sạn de Loper Hà Nội MGallery là một trong những cơ sở lưu trú cao cấp tại Hà Nội, thuộc tập đoàn Accor. Hoạt động cung ứng tại khách sạn này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Việc tối ưu hóa quy trình cung ứng không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng. Để đạt được điều này, cần có cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn de Loper

Khách sạn de Loper Hà Nội MGallery được thành lập với mục tiêu cung cấp dịch vụ lưu trú chất lượng cao. Qua nhiều năm phát triển, khách sạn đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Sự kết hợp giữa phong cách thiết kế hiện đại và dịch vụ tận tâm đã tạo nên thương hiệu riêng cho khách sạn.

1.2. Tầm quan trọng của hoạt động cung ứng trong ngành khách sạn

Hoạt động cung ứng là nền tảng cho mọi hoạt động kinh doanh trong khách sạn. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả giúp khách sạn tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

II. Thách thức trong hoạt động cung ứng tại khách sạn de Loper Hà Nội MGallery

Mặc dù khách sạn de Loper Hà Nội MGallery đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong hoạt động cung ứng. Những vấn đề này cần được nhận diện và giải quyết kịp thời để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Thiếu hụt nguồn nhân lực trong bộ phận cung ứng

Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt nhân lực có kinh nghiệm trong bộ phận cung ứng. Điều này dẫn đến việc quy trình cung ứng không được thực hiện hiệu quả, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

2.2. Khó khăn trong việc quản lý nhà cung cấp

Việc tìm kiếm và quản lý nhà cung cấp phù hợp là một thách thức lớn. Khách sạn cần có một hệ thống đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp hiệu quả để đảm bảo chất lượng nguyên liệu đầu vào.

III. Giải pháp tối ưu hóa quy trình cung ứng tại khách sạn de Loper Hà Nội MGallery

Để cải thiện hoạt động cung ứng, khách sạn de Loper Hà Nội MGallery cần áp dụng một số giải pháp tối ưu hóa. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả mà còn giảm thiểu chi phí hoạt động.

3.1. Cải tiến quy trình đặt hàng và nhận hàng

Cần xây dựng quy trình đặt hàng rõ ràng và hiệu quả hơn. Việc này bao gồm việc xác định nhu cầu mua hàng chính xác và thực hiện kiểm tra chất lượng hàng hóa ngay khi nhận.

3.2. Đào tạo nhân viên về kỹ năng quản lý cung ứng

Đào tạo nhân viên trong bộ phận cung ứng về kỹ năng thương lượng và quản lý nhà cung cấp sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc. Nhân viên cần được trang bị kiến thức về quy trình cung ứng và các công nghệ mới.

IV. Ứng dụng công nghệ trong quản lý cung ứng tại khách sạn de Loper Hà Nội MGallery

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hoạt động cung ứng. Việc áp dụng các phần mềm quản lý sẽ giúp khách sạn theo dõi và kiểm soát quy trình cung ứng một cách hiệu quả hơn.

4.1. Sử dụng phần mềm quản lý chuỗi cung ứng

Phần mềm quản lý chuỗi cung ứng giúp khách sạn theo dõi tình trạng hàng hóa, từ đó đưa ra quyết định kịp thời về việc đặt hàng và kiểm soát tồn kho.

4.2. Tích hợp công nghệ vào quy trình thanh toán

Việc tích hợp công nghệ vào quy trình thanh toán sẽ giúp giảm thiểu thời gian và chi phí. Khách sạn cần áp dụng các giải pháp thanh toán điện tử để nâng cao hiệu quả công việc.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại khách sạn de Loper Hà Nội MGallery

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc tối ưu hóa hoạt động cung ứng đã mang lại nhiều lợi ích cho khách sạn. Những cải tiến trong quy trình cung ứng không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

5.1. Đánh giá hiệu quả sau khi áp dụng giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp tối ưu, khách sạn đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong quy trình cung ứng. Thời gian giao hàng được rút ngắn và chất lượng hàng hóa được nâng cao.

5.2. Phản hồi từ khách hàng về dịch vụ

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ sau khi khách sạn cải tiến hoạt động cung ứng. Điều này cho thấy sự quan tâm đến nhu cầu của khách hàng đã được nâng cao.

VI. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho hoạt động cung ứng tại khách sạn de Loper Hà Nội MGallery

Hoạt động cung ứng tại khách sạn de Loper Hà Nội MGallery cần tiếp tục được cải tiến và phát triển. Việc áp dụng công nghệ và đào tạo nhân viên sẽ là những yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

6.1. Định hướng phát triển trong giai đoạn tới

Khách sạn cần xác định rõ định hướng phát triển cho hoạt động cung ứng trong giai đoạn tới. Việc này bao gồm việc mở rộng mạng lưới nhà cung cấp và cải tiến quy trình làm việc.

6.2. Tầm quan trọng của việc duy trì chất lượng dịch vụ

Duy trì chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn đối với khách sạn. Cần có những biện pháp kiểm soát chất lượng hàng hóa đầu vào để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và đà phục hồi sau đại dịch Covid-19, ngành Du lịch - Khách sạn tại Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để tồn tại và nâng cao hiệu quả kinh doanh, các doanh nghiệp lưu trú phải thiết lập chu trình vận hành nhịp nhàng từ khâu đầu vào đến đầu ra. Hoạt động cung ứng đóng vai trò là nền tảng khởi đầu cho toàn bộ chu trình kinh doanh, tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm dịch vụ và chi phí vận hành của khách sạn.

Khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery là khách sạn tiêu chuẩn 5 sao tọa lạc tại trung tâm Thủ đô, thuộc thương hiệu MGallery của Tập đoàn Accor và do Công ty Cổ phần Dịch vụ và Thương mại Dân chủ làm chủ đầu tư. Qua quá trình thực tập tại Bộ phận Tài chính, tác giả nhận thấy hoạt động cung ứng của đơn vị bộc lộ một số hạn chế thực tiễn:

1. Công tác lập kế hoạch đặt mua hàng chưa sát thực tế, đặc biệt đối với nguyên liệu thực phẩm phục vụ bộ phận bếp, dẫn đến tình trạng phát sinh đơn hàng khẩn cấp không có hợp đồng kèm theo.
2. Công tác giao nhận và kiểm kê hàng hóa đầu vào gặp khó khăn do thiếu hụt nhân lực; vị trí nhân viên nhận hàng và thủ kho bị bỏ trống khiến nhân viên kiểm soát chi phí phải kiêm nhiệm, chỉ kiểm tra được về mặt số lượng và phụ thuộc vào sự phối hợp kiểm tra chéo của các bộ phận chuyên môn.
3. Tiến độ thanh toán cho nhà cung cấp còn chậm trễ do sai lệch số liệu giữa hóa đơn thực tế và phần mềm, cùng với độ trễ giải ngân qua ngân hàng.
4. Đội ngũ nhân viên phòng mua hàng còn thiếu kinh nghiệm đàm phán do mới tiếp nhận vị trí công tác từ tháng 8/2022.

• Mục tiêu nghiên cứu: Đánh giá thực trạng hoạt động cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery; đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động cung ứng, tối thiểu hóa chi phí mua hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery, số 29 Tràng Tiền, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.
  • Thời gian: Dữ liệu thống kê về chi phí, nguồn vốn, khách hàng và kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2022 (trọng tâm giai đoạn 2020–2022); các giải pháp định hướng đến năm 2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề vận dụng các khái niệm và công cụ quản trị cung ứng dịch vụ khách sạn, bao gồm: quy trình xác định nhu cầu mua hàng, tìm kiếm và đánh giá nhà cung cấp, thực hiện hợp đồng, giao nhận, kiểm soát chất lượng - số lượng, bảo quản hàng hóa trong kho, thanh toán công nợ và kiểm soát chi phí. Các biểu mẫu quản lý chuẩn hóa bao gồm Phiếu đề nghị mua hàng (Purchase Requisition - PR), Đơn đặt hàng (Purchase Order - PO) và Phiếu nhận hàng (Receiving Record). Đề tài sử dụng mô hình ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và công thức tính toán hiệu quả kinh doanh:

$$\text{Hiệu quả kinh doanh} = \frac{\text{Tổng doanh thu}}{\text{Tổng chi phí}} \times 100%$$

Tác giả kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

• Phương pháp quan sát: Thiết lập phiếu quan sát (thời gian, địa điểm, đối tượng), trực tiếp theo dõi quá trình giao nhận hàng hóa giữa khách sạn và nhà cung cấp, xử lý kết quả quan sát để phát hiện các sai lệch so với quy trình chuẩn.
• Phương pháp phỏng vấn sâu: Xây dựng bộ câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp các cán bộ quản lý phụ trách tại khách sạn: Trưởng bộ phận Tài chính (Trần Thị Minh Xuân), Quản lý thu mua (Mai Thị Tú Anh), Quản lý chi phí kiêm Quản lý kho (Đỗ Thị Hồng).
• Phương pháp thu thập số liệu: Khai thác dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, dữ liệu buồng phòng từ phần mềm quản lý nội bộ Micros và các nguồn thông tin ngành.
• Phương pháp so sánh và phân tích: Đối chiếu các chỉ tiêu về lao động, cơ cấu nguồn vốn, nguồn khách và kết quả kinh doanh giai đoạn 2020–2022 để làm rõ xu hướng biến động và đánh giá hiệu quả vận hành.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery và mô tả quá trình thực tập

Chương 1 khái quát lịch sử hình thành Tập đoàn Accor (thành lập năm 1967 tại Paris bởi Paul Dubrule và Gérard Pélisson) và thương hiệu MGallery (thành lập năm 2008 tại Geneva). Khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery đi vào hoạt động từ tháng 11/2011, thiết kế theo phong cách nhà hát ("A Night at the Opera"), biểu trưng bằng hình ảnh chiếc đèn sân khấu.

Cơ sở vật chất của khách sạn bao gồm:

• Khối lưu trú: Gồm 8 tầng với 102 phòng chia thành 4 hạng: L’Opera Deluxe (64 phòng, diện tích 30–32 $m^2$), L’Opera Grand Deluxe (21 phòng, diện tích 35 $m^2$), L’Opera Suite (16 phòng, diện tích 39–46 $m^2$) và L’Opera Grand Suite (6 phòng, diện tích 49–77 $m^2$). Tầng 5 là tầng hút thuốc, khách sạn có 12 phòng thông nhau và 1 phòng dành cho người khuyết tật.
• Khối ẩm thực (F&B): Nhà hàng Café Lautrec (sức chứa 44 chỗ, phục vụ món Âu - Địa Trung Hải), Nhà hàng Satine (sức chứa 36 chỗ, phục vụ ẩm thực Việt Nam), Quầy bar La Fee Verte (sức chứa 75 chỗ) và Khu vực giếng trời (Courtyard) tổ chức sự kiện dưới 200 khách.
• Dịch vụ bổ sung: 4 phòng hội thảo (Grand Salon 80 $m^2$, Salon 1 35 $m^2$, Salon 2 30 $m^2$, Salon 3 15 $m^2$), bể bơi 4 mùa, phòng gym và phòng xông hơi tại tầng 3.

Về tổ chức bộ máy, khách sạn vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng. Tổng nhân sự tính đến tháng 12/2022 là 120 nhân viên (55% nam, 45% nữ).

Về tình hình tài chính và kinh doanh giai đoạn 2020–2022:

• Nguồn vốn chủ sở hữu luôn chiếm tỷ trọng lớn (>80%), năm 2022 đạt 196.989.637.431 đồng; nợ phải trả giảm mạnh còn 26.460.961.803 đồng (hệ số nợ giảm từ 0,19 xuống 0,12).
• Lượt khách lưu trú năm 2022 đạt 17.328 lượt, trong đó khách nội địa chiếm 55,27% và khách quốc tế tăng trưởng 1.637% so với năm 2021.
• Doanh thu năm 2022 phục hồi đạt 98.321.395.726 đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 18.393.670.636 đồng sau hai năm thua lỗ vì dịch bệnh (lỗ 12,18 tỷ đồng năm 2020 và lỗ 17,14 tỷ đồng năm 2021). Hiệu quả kinh doanh năm 2022 đạt 123,01%.

Về quá trình thực tập, tác giả đảm nhận vị trí Nhân viên nhận hàng (Receiving Officer) thuộc Bộ phận Tài chính (gồm 11 vị trí phân bổ ở 4 cấp bậc), phụ trách quy trình 3 bước trên phần mềm Micros: kiểm tra đơn hàng trước khi nhận, phối hợp với đại diện bộ phận và an ninh kiểm tra thực tế khi nhận hàng, sau đó nhập liệu vào hệ thống và chuyển chứng từ cho bộ phận kế toán thanh toán.

Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery

Chương này đi sâu vào phân tích chức năng và thực trạng tổ chức chuỗi cung ứng tại đơn vị thông qua 4 bộ phận nghiệp vụ trực thuộc: Bộ phận mua hàng, Bộ phận nhận hàng và quản lý kho, Bộ phận thanh toán, Bộ phận kiểm soát chi phí.

Quy trình cung ứng thực tế tại khách sạn gồm 6 bước chính:

1. Xác định nhu cầu mua hàng: Khối vận hành lập phiếu PR gửi phòng mua hàng và phê duyệt ngân sách.
2. Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp: Khảo sát giá thị trường, đối chiếu tiêu chuẩn chất lượng và danh mục nhà cung cấp được duyệt.
3. Thực hiện và ký hợp đồng mua hàng: Soạn thảo điều khoản, ký kết hợp đồng định kỳ hoặc đơn lẻ.
4. Giao nhận hàng hóa: Kiểm tra số lượng, quy cách, đối chiếu hóa đơn giao hàng với PO đã duyệt.
5. Thanh toán: Chuyển giao chứng từ hợp lệ sang kế toán thanh toán và giải ngân.
6. Bảo quản hàng hóa: Lưu trữ hàng hóa theo tiêu chuẩn nhiệt độ, độ ẩm tại hệ thống kho khô, kho mát, kho đông.

Tác giả đánh giá công tác quản lý hoạt động cung ứng qua các chỉ tiêu chi phí mua hàng theo từng khối phòng ban giai đoạn 2020–2022, phân loại chi phí mua hàng theo chủng loại vật tư năm 2022 và so sánh giữa chi phí kế hoạch với thực hiện. Qua đó, chỉ ra các tồn tại như: thiếu nhân lực kiểm tra chất lượng chuyên sâu tại cửa nhận hàng, rủi ro tồn kho do dự báo chưa chuẩn xác và tình trạng thanh toán quá hạn do chứng từ chưa khớp.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hoạt động cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery

Dựa trên định hướng phát triển giai đoạn 2023–2025 và phân tích ma trận SWOT, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Bổ sung nguồn nhân lực cho phòng nhận hàng: Tuyển dụng nhân sự chuyên trách cho vị trí nhận hàng và thủ kho, giải phóng khối lượng công việc kiêm nhiệm cho nhân viên kiểm soát chi phí, bảo đảm tách bạch giữa chức năng giao nhận và giám sát tài chính.
2. Nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên phòng mua hàng: Tổ chức đào tạo nghiệp vụ thương lượng, đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp; bồi dưỡng kiến thức chuyên môn về nguyên tắc đặt hàng, quản trị định mức tồn kho an toàn.
3. Hoàn thiện hệ thống nhà cung cấp: Chủ động tìm kiếm các nhà cung ứng tiềm năng mới để gia tăng lựa chọn cạnh tranh; thiết lập hệ thống danh bạ nhà cung cấp theo thứ tự ưu tiên chi tiết dựa trên thang tiêu chí (chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng, chính sách công nợ).
4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả hoạt động cung ứng: Xây dựng định kỳ bảng đánh giá hiệu quả cung ứng theo tháng/quý và đưa ra các kiến nghị phối hợp với cơ quan quản lý Nhà nước liên quan đến chính sách hỗ trợ ngành khách sạn.

---

Kết quả và đóng góp

Chuyên đề cung cấp hệ thống số liệu kinh doanh và vận hành chi tiết của khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery trong giai đoạn biến động 2020–2022.

Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh và nguồn vốn giai đoạn 2020–2022

Chỉ tiêu (Đơn vị: Đồng)	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng doanh thu	46.406.353.664	21.790.075.725	98.321.395.726	-53,05%	+351,22%
- Doanh thu lưu trú	(40% - 60% DT)	8.960.609.015	>60.000.000.000	Giảm mạnh	Tăng trưởng cao
- Doanh thu nhà hàng	10.148.203.435	5.962.912.190	>20% tổng DT	-41,24%	Phục hồi
- Doanh thu dịch vụ bổ sung	7.201.917.335	5.559.538.253	10.132.419.109	-22,81%	+82,25%
Lợi nhuận sau thuế	(12.186.713.847)	(17.146.861.203)	18.393.670.636	-40,70%	+207,27%
Hiệu quả kinh doanh (%)	79,20%	55,96%	123,01%	-23,24%	+67,05%
Nợ phải trả	46.204.512.389	43.019.784.797	26.460.961.803	-6,89%	-38,49%
- Nợ ngắn hạn	28.070.707.076	23.344.497.337	20.909.923.288	-16,84%	-10,43%
- Nợ dài hạn	18.133.805.313	19.675.287.460	5.551.038.515	+8,50%	-71,79%
Vốn chủ sở hữu	196.634.294.208	178.595.961.796	196.989.637.431	-9,17%	+10,30%
Tổng nguồn vốn	242.838.806.597	221.615.746.593	223.450.599.234	-8,74%	+0,83%

Bảng cơ cấu nhân sự theo bộ phận năm 2022

Bộ phận	Số lượng (Người)	Tỷ lệ (%)	Nam (Người)	Nữ (Người)
Ban Điều hành	3	2,50%	-	-
Bộ phận Nhân sự	3	2,50%	0	3
Bộ phận Kỹ thuật	10	8,33%	9	1
Bộ phận Quản lý doanh thu	1	0,83%	0	1
Bộ phận Kinh doanh	3	2,50%	-	-
Bộ phận Truyền thông	1	0,83%	0	1
Bộ phận Tài chính	9	7,50%	-	-
Bộ phận An ninh	11	9,17%	11	0
Bộ phận Buồng	25	20,83%	8	17
Bộ phận Bàn và Tiệc	16	13,33%	12	4
Bộ phận Bếp	25	20,83%	16	9
Bộ phận Tiền sảnh	13	10,83%	-	-
Tổng cộng	120	100%	66 (55%)	54 (45%)

Đóng góp thực tiễn của đề tài:

• Nhận diện các điểm nghẽn trong chuỗi cung ứng thực tế tại khách sạn 5 sao quản lý bởi Accor (sự kiêm nhiệm vị trí thủ kho, kỹ năng đàm phán của nhân sự mua hàng mới, sai lệch hóa đơn và trễ hạn thanh toán).
• Làm rõ quy trình 3 giai đoạn giao nhận hàng hóa qua hệ thống Micros.
• Đề xuất hệ thống giải pháp gắn liền với định hướng giai đoạn 2023–2025, gồm tuyển dụng bổ sung, đào tạo nghiệp vụ và thiết lập danh bạ nhà cung cấp ưu tiên.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Báo cáo được thực hiện trong thời gian thực tập 3,5 tháng tại Bộ phận Tài chính nên số liệu chủ yếu khai thác trong giai đoạn 2019–2022; tác giả tự nhận định kiến thức thực tiễn còn có những hạn chế nhất định trong việc bao quát toàn bộ các mặt hàng kỹ thuật chuyên sâu ngoài phạm vi F&B và buồng phòng.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Tiếp tục theo dõi, đo lường hiệu quả thực tế của việc phân cấp nhà cung cấp ưu tiên và kiểm nghiệm tác động của giải pháp bổ sung nhân sự nhận hàng khi công suất phòng và lượt khách quốc tế đạt mức phục hồi hoàn toàn sau năm 2023.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị khách sạn, Du lịch, Quản trị kinh doanh nghiên cứu về nghiệp vụ thu mua (Purchasing), kiểm soát chi phí (Cost Control) và tổ chức kho vận trong khách sạn 5 sao.
• Các nhà quản lý vận hành khách sạn, trưởng bộ phận tài chính - thu mua trong việc rà soát quy trình đối chiếu công nợ, quản lý biểu mẫu PR - PO và kiểm soát chất lượng giao nhận hàng hóa đầu vào.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery thuộc phân khúc nào và có quy mô phòng ra sao?
Khách sạn thuộc dòng Dấu ấn (Boutique) của thương hiệu MGallery (Tập đoàn Accor), mở cửa từ tháng 11/2011 tại 29 Tràng Tiền, Hà Nội với quy mô gồm 102 phòng chia làm 4 hạng (L’Opera Deluxe, L’Opera Grand Deluxe, L’Opera Suite, L’Opera Grand Suite).

2. Tình hình tài chính của khách sạn trong năm 2022 có chuyển biến gì so với năm 2020 và 2021?
Năm 2022, tổng doanh thu đạt 98,32 tỷ đồng (tăng 351,22% so với 2021), lợi nhuận sau thuế đạt dương 18,39 tỷ đồng (sau khi lỗ 12,19 tỷ năm 2020 và lỗ 17,15 tỷ năm 2021), hiệu quả kinh doanh đạt 123,01% và nợ phải trả giảm mạnh 38,49% còn 26,46 tỷ đồng.

3. Vị trí Nhân viên nhận hàng (Receiving Officer) tại khách sạn thực hiện quy trình nghiệp vụ như thế nào?
Quy trình gồm 3 giai đoạn: Trước khi nhận hàng (kiểm tra đối chiếu đơn hàng đã duyệt), Nhận hàng (kiểm tra thực tế số lượng, chất lượng, giá trị cùng đại diện bộ phận và an ninh, ký biên bản), Sau khi nhận hàng (nhập dữ liệu lên phần mềm Micros, báo cáo sai lệch cho phòng mua và chuyển chứng từ cho kế toán thanh toán).

4. Khâu cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội gặp phải những vấn đề chính nào?
Các vấn đề chính gồm: lập kế hoạch mua thực phẩm bếp chưa sát dẫn đến mua gấp; thiếu nhân sự nhận hàng và thủ kho khiến nhân viên kiểm soát chi phí phải kiêm nhiệm; tiến độ thanh toán chậm do sai lệch giá giữa hóa đơn và phần mềm; nhân sự mua hàng chưa có nhiều kinh nghiệm đàm phán do mới tiếp nhận vị trí từ tháng 8/2022.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp nào để hoàn thiện hoạt động cung ứng đến năm 2025?
Gồm 4 nhóm giải pháp: tuyển dụng bổ sung nhân sự cho phòng nhận hàng và thủ kho; đào tạo chuyên môn thương lượng và nguyên tắc đặt hàng cho nhân viên mua hàng; hoàn thiện hệ thống nhà cung cấp (tìm kiếm nhà cung cấp mới, lập danh mục ưu tiên); hoàn thiện công tác đánh giá kết quả cung ứng và kiến nghị với cơ quan quản lý.

---

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng hoạt động cung ứng tại khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery trong giai đoạn 2020–2022. Dựa trên phân tích kết quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức và các hạn chế trong khâu đặt mua, giao nhận, thanh toán, tác giả đã xây dựng 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm hoàn thiện công tác cung ứng đến năm 2025. Công trình cung cấp bức tranh thực tế về công tác quản trị thu mua và kiểm soát chi phí tại một khách sạn 5 sao tiêu chuẩn quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu tông quan về khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery và mô tả quá trình thực tập. Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động cung ứng tại khách sạn de Ï*Opera Hà Nội - MGallery. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động cung ứng tại khách sạn de [Opera Ha Nội - MGallery. PHẢN NỘI DUNG CHUONG 1: GIỚI THIỆU TONG QUAN VE KHACH SAN DE L’OPERA HÀ NỘI - MGALLERY VA MÔ TA QUA TRÌNH THỰC TẬP 1.

Giới thiệu tổng quan về khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery 1. Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn khách sạn Accor Năm 1967, tại thủ đô Paris của nước Pháp, hai người đàn ông Paul Dubrule và Gérard Pélisson đã quyết định từ bỏ công việc tại công ty máy tính và cùng nhau xây dựng lên thương hiệu Accor. Với gần 60 năm hoạt động, Accor tự hào là một trong số những tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu thế giới với hơn 5300 khách sạn và khu nghỉ dưỡng thuộc 40 thương hiệu, điều hành 750.000 phòng cùng đội ngũ hơn 230.000 nhân viên trải dài khắp 110 quốc gia. Sở hữu hệ sinh thái tích hợp và các dịch vụ được cá nhân hóa, Accor tiên phong trong việc tạo ra bước đột phá mới để định hình lại lòng hiếu khách và truyền cảm hứng cho nhiều nhà kinh doanh khách sạn.

Bên cạnh lưu trú và nghỉ dưỡng, Accor còn cho ra mắt và phát triển cả về mảng âm thực với hơn 10000 nhà hàng trên toàn thế giới, các dịch vụ vui chơi giải trí và chăm sóc sức khỏe cũng được tập đoàn đầu tư phát triên. Bằng việc quản lý nhiều thương hiệu khách sạn đình đám toàn cầu, từ các cái tên hạng sang như Sofitel Legend, Raffles Hotel & Resort, MGallery, Pullman, Novotel hay bình dân như hệ thống Ibis và đa dạng nhiều phòng cách khác nhau có thé kế đến như Classic, Collection, Lifestyle hay Resort, Regional, tập đoàn Accor có thể đáp ứng được đa dạng nhu cầu sử dung của nhiều tệp khách hang. Bên cạnh mục tiêu “To be the global benchmark in hospitality” — Trở thành tiêu chuẩn toàn cau trong lĩnh vực khách sạn va tầm nhìn “Hospitality has the power to unlock a better tomorrow” - Lòng hiễu khách có sức mạnh mở ra một tương lai tốt đẹp, tập đoàn Accor luôn tuân thủ theo 6 giá trị cốt lõi trong quá trình kinh doanh: “Guest passion” - Dam mê vì khách hang, “Sustainable performance” - Thành quả bền vững, “Spirit of conquest” - Tinh thần chinh phục, “Respect” - Tôn trọng, “Trust” - Tin tưởng, “Innovation” - Đôi mới. Tại Việt Nam, tập đoàn Accor là cái tên tiên phong trong việc quản lý khách sạn.

Từ những năm 1991, Accor đã được thuê tiếp quản vận hành khách sạn Sofitel Legend Metropole tại Hà Nội - tiền thân là khách sạn Thống Nhất do UBND Thành phố Hà Nội quản lý. Cho đến nay đã có 28 khách sạn được vận hành bởi Accor, trải dai khắp các tỉnh thành từ Nam ra Bắc bao gồm Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Mercure và các khách sạn khác. Mục tiêu trong tương lai của tập đoàn là mở rộng thêm tầm ảnh hưởng của họ vào những vùng du lịch mới nổi như Vân Đồn, Quảng Bình, Phú Yên, các tinh miền Tây,. cũng như đa dạng hóa sản phẩm phù hợp với khá nhiều loại đối tượng.

Thương hiệu Mgallery Hotel Collection MGallery là một trong những thương hiệu vận hành khách sạn Boutique hàng đầu thé giới. Năm 2008 tại Geneva, Pháp, tập đoàn Accor thành lập thương hiệu Mgallery với mong muốn đem đến cho khách hàng một trải nghiệm mới lạ, độc đáo cùng với sự sang trọng cô điển. Khia cạnh này được thé hiện rõ thông qua cái tên Mgallery Hotel Collection với chữ “M” viết tắt của “Memorable” — những cảm xúc đáng nhớ của khách hàng, “Gallery” — tác phẩm nghệ thuật, biéu trưng cho hình ảnh mỗi khách sạn thuộc thương hiệu đẹp tựa như tác phẩm trưng bày trong các phòng triển lãm, “Hotel Collection” có nghĩa mỗi khách sạn mang thương hiệu Mgallery đều rất độc đáo, có phong cách riêng biệt và là một mảnh ghép nghệ thuật của bộ sưu tập lớn. Bên cạnh những tiêu chí khắt khe của một khách sạn siêu sang của giới quý tộc, MGallery còn nôi bật ở sự kết hợp hài hòa giữa các tiêu chuẩn quốc tế và văn hóa bản địa, cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng, mang lại không gian nghệ thuật riêng tư cùng như giá trị độc bản.

VỊ trí xây dựng khách sạn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nên lối kiến trúc của mỗi “tác phẩm nghệ thuật”, theo thiên hướng cô điền, hay hiện đại. 114 khách sạn và khu nghỉ dưỡng hiện do MGallery vận hành tại 36 quốc gia là 114 câu chuyện khác nhau. Do vậy, dù thuộc cùng một thương hiệu, việc đa dạng hóa trong thiết kế, cảnh quan, nội thất, phòng ốc,. là những yếu tố đem lại sự độc đáo cho từng khách sạn.

Bên cạnh đó, khi trải nghiệm dịch vụ tại các khách sạn thuộc Mgallery, khách hang sẽ được dam chìm vào mỗi câu chuyện khác nhau, được lây cảm hứng từ lịch sử của tòa nhà, hay vị trí của khách sạn và đôi khi còn là yếu tố đặc trưng của văn hóa bản địa. Thương hiệu Mgallery được phân loại theo 4 tiêu chí: di sản, dấu ấn riêng biệt, sự thanh bình và nghệ thuật. DI sản là phong cách của khách sạn được lay cảm hứng từ các kiên trúc, công trình văn hóa nơi khách san được xây dựng. Dau ấn riêng biệt là tính độc bản, khó có thể trộn lẫn của khách sạn trong nhiều khách sạn khác.

Sự thanh bình là vấn đề quan tâm đến môi trường của các resort, được thé hiện qua lối kiến trúc cũng như phong cách phục vụ giúp khách hàng hòa mình vào thiên nhiên địa phương. Nghệ thuật thể hiện qua việc mỗi chi tiết nhỏ nhất của khách sạn từ trang trí cho tới lỗi kiến trúc đều mang day tính nghệ thuật. Bên cạnh đó, thương hiệu Mgallery Hotel Collection hướng đến 3 giá trị: “Elegance” - Thiết kế và trang trí nội thất bằng những chất liệu dịch vụ sang trọng, “Singularity” - Mỗi khách sạn được thiết kế riêng, tên gọi và đặc trưng riêng biệt, “Consideration” - Tập trung vào cá nhân hóa hướng tới sự tôn trọng va chăm sóc khách hàng. Tại Việt Nam, hiện nay thương hiệu Mgallery — Hotel Collection đã sở hữu rất nhiều khách sạn nồi tiếng, năm tại vị trí đắc địa có thể kể tới như : Mgallery Sapa — Khách san De La Coupole Sapa, Mgallery Ha Nội — Hotel de I°Opera Ha Nội - MGallery, Mgallery Cát Bà — Hotel Perle d’Orient Cat Ba, Mgallery Yên Tử — Legacy Yên Tu, May Senses Lucia Bay Bai Lữ, Mgallery Sai Gòn — Hôtel des Arts Saigon,.

va có du án Hotel Ho Tram Meallery nam tai Ba Ria-Ving Tau mới vừa được khởi công xây dựng vào thang 5/2022. Thương hiệu hứa hen sẽ phat triển mạnh mẽ hơn với việc xuất hiện nhiều các khách sạn khác nhau tại thị trường Việt Nam. Khách sạn de lV’ Opera Hà Nội — MGallery Khách sạn de I*Opera Hà Nội - MGallery được quan ly bởi Tập đoàn Khách sạn Accor, thuộc thương hiệu Mgallery - Hotel Collection và chủ đầu tư là công ty Cô phần Dịch vụ và Thương mại Dân chủ. Khách sạn bắt đầu mở cửa hoạt động từ 11/2011, tọa lạc tại 29 Tràng Tiên, phường Tràng Tiền, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.

Tính đến thời điểm hiện tại khách sạn de Vopera Hà Nội - MGallery đã đạt được nhiều các giải thưởng lớn có thé kế đến như: Chứng nhận “Khách sạn xuất sắc” được xếp hạng bởi Tripadvisor. Ngoài ra khách sạn còn được nhận rất nhiều băng khen từ các trường Đại học, Cao đăng và UBND Thành phố Hà Nội cũng như giành được rất nhiều lượt đánh giá và bình luận tốt trên các trang đặt phòng trực tuyến như tripadvisor. và hệ thống đánh giá “Trust you” của tập đoàn Accor. Lối kiến trúc: khách sạn de l’Opera Hà Nội - MGallery là khách sạn thuộc dòng Dấu An của thương hiệu Mgallery Hotel Collection, chính vì vậy, kiến trúc của khách sạn là sự pha trộn giữa phong cách Pháp cô điện và sự mới mẻ, hiện đại của đầu thé kỷ 21.

Với vị thế đắc địa gần với Nhà Hát lớn - yếu tố định hình nên phong cách và kiến trúc của khách sạn, khách hàng sẽ được trải nghiệm hành trình ngược về quá khứ, đắm chìm trong chủ đề độc đáo “A Night at the Opera - Một đêm trong Nhà hat”. Điềm đặc biệt của khách sạn này là sự kết hợp hài hòa trong thiết kế nội thất mô phỏng nhà hát, khu vực sảnh khách sạn sẽ khiến du khách tưởng chừng đang đứng trong không gian phòng chờ của nhà hát nơi các nghệ sĩ và khán giả đang cùng trò chuyện. Đồ vật biểu trưng: đồ vật biểu trưng cho khách sạn đó chính là chiếc đèn sân khấu - mang theo mình những câu chuyện thăng trầm gắn liền với Nhà hát lớn Hà Nội, là sợi dây kết nối quá khứ và hiện tại. Vi trí: khách sạn de I*Opera Hà Nội - MGallery tọa lạc ở vi tri đắc địa ngay giữa trung tâm thành phó, dé dang di chuyển đến các tụ điểm văn hóa và giải tri noi tiếng của Hà Nội như Bảo tàng Cách mạng Việt Nam, Văn Miếu - Quốc tử giám, phố đi bộ Hồ Hoàn Kiếm,.

Việc di chuyền đến sân bay quốc tế Nội Bài cũng khá dé dàng, chi mất khoảng 35 phút đi xe taxi và nếu khách hàng có nhu cầu, khách sạn cũng sẽ cung cấp dịch vụ đưa đón tại sân bay với mức giá phù hợp. Tuy nhiên, việc xây dựng trong quan thé khu phố cô sam uất cũng gây ra một số điểm bat lợi như dễ tac đường vào những giờ cao điểm hay cảm giác khá ồn ào, không thích hợp cho những khách hàng mong muốn trải nghiệm những nơi yên tĩnh và bình yên. Logo của khách sạn: logo của khách sạn bao gồm 2 phan chính: Phan in dam: “Hotel de l'Opera” với phông chữ hiện đại và phan in chim “HANOI” với màu nâu nhạt hoài cô, là sự cách điệu của những nốt nhạc trên bản giao hưởng thời gian. Với sự thiết kế độc đáo này, logo truyền tải hoàn hảo về phong cách của khách sạn, là sự kết hợp giữa quá khứ và hiện tại, hài hòa trên một bản nhạc giao hưởng.

Phan in chim “HANOI” như đưa chúng ta về những ki ức, chìm đắm và lôi cuôn đúng như những gì mà câu chuyện khách sạn mang tới. Quy mô: khách sạn hoạt động với 107 phòng với thiết kế đặc biệt hướng ra nhà hát lớn Hà Nội.