Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại hội sở ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

Tài liệu nghiên cứu Luận văn giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại hội sở ngân hàng tmcp sài gòn hà nộishb, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về

• Tác giả: Nguyễn Thị Thuỳ Linh
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Thành Hưởng
• Trường học: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.2. Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động
• 1.3.1. Nhóm yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động
• 1.3.2. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên trong
• 1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 1.4. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
• 1.5. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.5.1. Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính
• 1.5.2. Tạo động lực thông qua các khuyến khích phi tài chính
• 1.6. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước và khả năng áp dụng với SHB
• 1.6.1. Kinh nghiệm tại Tập đoàn Unilever
• 1.6.2. Kinh nghiệm tại Tập đoàn FPT
• 1.6.3. Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2010 -2014
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
• 2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
• 2.2.2. Tầm nhìn, chiến lược phát triển và giá trị cốt lõi
• 2.2.3. Đặc điểm kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
• 2.3. Các đặc điểm của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên tại Hội sở
• 2.3.1. Đặc điểm về vốn
• 2.3.2. Đặc điểm về lao động
• 2.3.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức
• 2.3.4. Đặc điểm về nhân viên của Hội sở
• 2.4. Động lực của nhân viên tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
• 2.5. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn 2010-2014
• 2.5.1. Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính
• 2.5.2. Chính sách tiền lương
• 2.5.3. Chính sách thưởng và phụ cấp
• 2.5.4. Chính sách phúc lợi xã hội
• 2.5.5. Tạo động lực thông qua các khuyến khích phi tài chính
• 2.5.6. Điều kiện làm việc
• 2.5.7. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 2.5.8. Công tác đánh giá thực hiện công việc
• 2.5.9. Cơ hội thăng tiến
• 2.5.10. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn 2010-2014
• 2.5.10.1. Các kết quả đạt được
• 2.5.10.2. Nguyên nhân hạn chế
• 2.6. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI
• 2.6.1. Quan điểm tạo động lực của Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
• 2.6.2. Định hướng phát triển của SHB đến năm 2020
• 2.6.2.1. Định hướng phát triển chung
• 2.6.2.2. Định hướng phát triển nhân sự
• 2.6.3. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
• 2.6.3.1. Xác định chính xác nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp
• 2.6.3.2. Thiết kế hệ thống trả lương cho nhân viên công bằng, gắn với giá trị công việc và hiệu quả làm việc của người lao động. Nâng cao tác dụng kích thích của hoạt động khen thưởng
• 2.6.3.3. Cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng phù hợp với yêu cầu công việc trước mắt và tương lai
• 2.6.3.4. Đảm bảo công tác đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng
• 2.6.3.5. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp SHB đặc sắc, bền vững
• 2.6.3.6. Một số giải pháp khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giải pháp tạo động lực

Phần này tập trung vào các giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội (SHB). Các giải pháp được đề xuất bao gồm việc xác định nhu cầu của người lao động, thiết kế hệ thống lương thưởng công bằng, và cải tiến công tác đào tạo. Những giải pháp này nhằm mục đích tăng cường động lực nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc.

1.1. Xác định nhu cầu nhân viên

Việc xác định chính xác nhu cầu của người lao động là bước đầu tiên trong quá trình tạo động lực làm việc. Các nhu cầu này bao gồm cả vật chất và tinh thần, từ mức lương đến cơ hội thăng tiến. Bằng cách hiểu rõ nhu cầu, SHB có thể đưa ra các biện pháp phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

1.2. Hệ thống lương thưởng công bằng

Một hệ thống lương thưởng công bằng và gắn liền với hiệu quả làm việc là yếu tố quan trọng trong chiến lược nhân sự. SHB cần thiết kế hệ thống lương thưởng dựa trên giá trị công việc và kết quả đạt được, từ đó tạo ra sự công bằng và khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn.

II. Quản lý nhân sự và phát triển nhân viên

Phần này đề cập đến vai trò của quản lý nhân sự và phát triển nhân viên trong việc tạo động lực. SHB cần tập trung vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời đảm bảo công tác đánh giá hiệu suất được thực hiện một cách chính xác và công bằng.

2.1. Đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực và tạo động lực trong ngân hàng. SHB cần cải tiến các chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai, từ đó giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư và phát triển.

2.2. Đánh giá hiệu suất

Việc đánh giá hiệu suất một cách chính xác và công bằng là yếu tố quan trọng trong quản lý hiệu suất. SHB cần xây dựng hệ thống đánh giá dựa trên kết quả công việc, từ đó tạo ra sự minh bạch và khuyến khích nhân viên cải thiện hiệu suất.

III. Chiến lược nhân sự và văn hóa doanh nghiệp

Phần này tập trung vào chiến lược nhân sự và vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc tạo động lực. SHB cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và bền vững, đồng thời áp dụng các chiến lược nhân sự hiệu quả để thúc đẩy nhân viên làm việc với tinh thần cao nhất.

3.1. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên ngân hàng. SHB cần xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Điều này sẽ giúp tăng cường sự gắn kết và động lực làm việc.

3.2. Chiến lược nhân sự

Chiến lược nhân sự hiệu quả là yếu tố then chốt trong việc tạo động lực làm việc. SHB cần áp dụng các chính sách nhân sự linh hoạt, từ tuyển dụng đến đào tạo, để đảm bảo nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và có cơ hội phát triển trong tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng Việt Nam, việc tạo động lực cho nhân viên trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) với quy mô gần 5.000 cán bộ nhân viên và tổng tài sản đạt gần 170.000 tỷ đồng tính đến năm 2014, đang đứng trước thách thức nâng cao động lực làm việc nhằm giữ chân nhân tài và phát huy tối đa năng lực nguồn nhân lực. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2010-2014 tại Hội sở SHB nhằm phân tích thực trạng động lực lao động, đánh giá các chính sách tạo động lực hiện hành và đề xuất giải pháp phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Hội sở SHB, đánh giá mức độ hài lòng với các chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực lao động. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào Hội sở SHB tại Hà Nội, nơi tập trung đội ngũ nhân viên đông đảo với cơ cấu lao động đa dạng về giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn.

Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho SHB trong việc hoàn thiện chính sách quản trị nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng, đồng thời tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự gắn bó và phát triển bền vững của nguồn nhân lực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai học thuyết tạo động lực chủ đạo: Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow và Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams. Maslow phân loại nhu cầu của con người thành 5 bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện, trong đó nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu bậc cao xuất hiện. Adams nhấn mạnh vai trò của sự công bằng trong đánh giá và đãi ngộ, cho rằng người lao động so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với người khác để xác định sự công bằng, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Ngoài ra, nghiên cứu sử dụng các khái niệm chính như: động lực lao động, tạo động lực, chính sách tiền lương, khen thưởng, phúc lợi xã hội, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc và cơ hội thăng tiến. Mô hình nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ giữa các chính sách quản lý nhân sự và mức độ động lực của nhân viên tại Hội sở SHB.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự của SHB giai đoạn 2010-2014, kết quả khảo sát 200 phiếu điều tra nhu cầu và mức độ hài lòng của nhân viên Hội sở, cùng các số liệu thống kê về cơ cấu lao động, tiền lương, thưởng và phúc lợi. Phương pháp phân tích bao gồm phân tích định lượng số liệu thống kê, so sánh tỷ lệ phần trăm, và phân tích định tính dựa trên các báo cáo, tài liệu nội bộ.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 200 nhân viên Hội sở SHB được chọn ngẫu nhiên nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm nhân viên theo giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2010 đến 2014, tập trung phân tích thực trạng và đánh giá các chính sách tạo động lực trong giai đoạn này.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ hài lòng với công việc: Khoảng 44,14% nhân viên tại Hội sở SHB hài lòng với công việc, tuy nhiên vẫn còn 18% chưa hài lòng, đặc biệt tỷ lệ nữ giới không hài lòng chiếm tới 23%. Mức độ hài lòng tăng theo trình độ chuyên môn, với 44,67% nhân viên có trình độ đại học trở lên hài lòng, trong khi nhóm trình độ thấp có tỷ lệ không hài lòng cao hơn.

2. Nhu cầu quan trọng nhất: Thu nhập cao và công việc ổn định được đánh giá là nhu cầu hàng đầu của nhân viên, chiếm vị trí ưu tiên số một theo khảo sát nhu cầu. Cơ hội thăng tiến và học tập nâng cao trình độ cũng được xếp hạng cao, lần lượt ở vị trí thứ 3 và 5.

3. Chính sách tiền lương và thưởng: Tiền lương bình quân của nhân viên Hội sở tăng từ 7,7 triệu đồng năm 2010 lên 15,9 triệu đồng năm 2014, cao hơn mức lương bình quân của ngân hàng Techcombank khoảng 1,9 triệu đồng năm 2014. Quỹ tiền thưởng cũng tăng mạnh, năm 2014 đạt 115,3 tỷ đồng, gấp hơn 2 lần ngân hàng so sánh. Tuy nhiên, 21% nhân viên không hài lòng với tiền thưởng, 22,3% cho rằng mức thưởng không hợp lý và không kích thích.

4. Môi trường làm việc và phúc lợi: Điều kiện làm việc được đánh giá tích cực với trang thiết bị bảo hộ đầy đủ và môi trường làm việc thân thiện. Tuy nhiên, vẫn còn 14,8% nhân viên không hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc do tiêu chí chưa rõ ràng và chưa công bằng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy nhu cầu cơ bản về thu nhập và ổn định công việc vẫn là động lực chính thúc đẩy nhân viên SHB, phù hợp với học thuyết Maslow về nhu cầu bậc thấp. Mức lương và thưởng tăng đều qua các năm góp phần nâng cao động lực, tuy nhiên sự không hài lòng về công tác đánh giá và mức thưởng cho thấy cần cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả công việc để đảm bảo công bằng, minh bạch, từ đó tăng tính thuyết phục của các chính sách đãi ngộ.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng và kinh nghiệm từ các tập đoàn lớn như Unilever, FPT và Ritz-Carlton, việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phong cách lãnh đạo dân chủ là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao động lực. SHB cần học hỏi để hoàn thiện hơn các chính sách phi tài chính như đào tạo, cơ hội thăng tiến và văn hóa doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ mức độ hài lòng theo giới tính, trình độ chuyên môn, biểu đồ tăng trưởng tiền lương và quỹ thưởng qua các năm, cũng như bảng phân tích nhu cầu ưu tiên của nhân viên để minh họa rõ nét các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả công việc: Xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch, công bằng và phù hợp với đặc thù từng vị trí công việc. Áp dụng phương pháp KPI kết hợp phản hồi 360 độ để tăng tính khách quan. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Ban Quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các phòng ban nghiệp vụ.

2. Tăng cường chính sách tiền lương và thưởng linh hoạt: Thiết kế hệ thống trả lương gắn kết chặt chẽ với kết quả công việc và năng lực cá nhân, đồng thời đa dạng hóa hình thức thưởng để kích thích động lực làm việc. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và Ban Tài chính.

3. Phát triển chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, hỗ trợ nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng cho nhân viên. Thời gian thực hiện: liên tục, ưu tiên 2 năm đầu. Chủ thể: Ban Đào tạo và Phát triển nhân lực.

4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và môi trường làm việc thân thiện: Tổ chức các hoạt động tập thể, phong trào thi đua, giao lưu văn hóa nhằm tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Thời gian thực hiện: 6 tháng đến 1 năm. Chủ thể: Ban Văn hóa doanh nghiệp và các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự SHB: Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu trong chính sách tạo động lực hiện tại, từ đó điều chỉnh chiến lược quản trị nhân sự phù hợp.

2. Các ngân hàng thương mại khác: Áp dụng mô hình và giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù tổ chức, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Sử dụng dữ liệu và phân tích để tư vấn, thiết kế các chương trình tạo động lực hiệu quả cho khách hàng trong ngành tài chính ngân hàng.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn để phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tiền lương vẫn là yếu tố quan trọng nhất trong tạo động lực?
   Tiền lương đáp ứng nhu cầu sinh lý và an toàn cơ bản của người lao động, đặc biệt trong điều kiện kinh tế Việt Nam hiện nay, thu nhập ổn định giúp nhân viên yên tâm công tác và tập trung phát triển nghề nghiệp.

2. Làm thế nào để hệ thống đánh giá công bằng hơn?
   Cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, minh bạch, áp dụng đa chiều (KPI, phản hồi 360 độ), đảm bảo sự tham gia của cả người đánh giá và người được đánh giá, đồng thời công khai kết quả và lý do đánh giá.

3. Chính sách thưởng có ảnh hưởng thế nào đến động lực?
   Thưởng kịp thời, công bằng và đa dạng giúp nhân viên cảm nhận được sự ghi nhận, từ đó tăng cường sự gắn bó và nỗ lực làm việc. Ngược lại, thưởng không hợp lý có thể gây bất mãn và giảm động lực.

4. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng ra sao đến động lực?
   Văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ, giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và gắn bó, từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực và sáng tạo.

5. Làm thế nào để cân bằng nhu cầu của các nhóm nhân viên khác nhau?
   Cần phân tích đặc điểm nhân viên theo giới tính, độ tuổi, trình độ để thiết kế chính sách phù hợp, ví dụ ưu tiên thu nhập cho nhóm lao động trẻ, tạo cơ hội thăng tiến cho nhóm có kinh nghiệm, đảm bảo công việc ổn định cho nhóm nữ giới.

Kết luận

• Động lực làm việc tại Hội sở SHB giai đoạn 2010-2014 chưa đạt mức tối ưu, với nhu cầu thu nhập và công việc ổn định là ưu tiên hàng đầu của nhân viên.
• Chính sách tiền lương và thưởng đã có sự cải thiện rõ rệt, góp phần nâng cao động lực, nhưng vẫn còn tồn tại bất cập trong công tác đánh giá và khen thưởng.
• Môi trường làm việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến là các yếu tố phi tài chính cần được chú trọng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên.
• Đề xuất các giải pháp cải tiến hệ thống đánh giá, tăng cường chính sách đãi ngộ linh hoạt, phát triển nguồn nhân lực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc nhằm nâng cao động lực làm việc.
• Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2024-2026 để đảm bảo sự phát triển bền vững của SHB và sự hài lòng của nhân viên.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo SHB và các phòng ban liên quan cần phối hợp triển khai các giải pháp đề xuất nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI CAM ĐOAN Luận văn tốt nghiệp: “Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)” là kết quả quá trình nghiên cứu nghiêm túc của bản thân tác giả với sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của TS. Tác giả xin cam đoan đây là sản phẩm do chính bản thân viết ra, không sao chép bất cứ luận văn hay chuyên đề nào. Nếu xảy ra bất cứ vấn đề gì, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hà Nội, tháng 11 năm 2015 Tác giả Nguyễn Thị Thuỳ Linh LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô Khoa kế hoạch và phát triển cũng như Viện Đào Tạo Sau Đại Học - Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội đã tận tâm giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường.

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Vũ Thành Hưởng đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, các anh chị đồng nghiệp đang làm việc tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội đã hết lòng tạo điều kiện, hỗ trợ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn này. Hà Nội, tháng 11 năm 2015 Tác giả Nguyễn Thị Thuỳ Linh MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU TÓM TẮT LUẬN VĂN .1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.

Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động. Nhóm yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động.

Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên trong. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.

Học thuyết công bằng của J. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính. Chính sách tiền lương.

Công tác khen thưởng và trợ cấp. Chính sách phúc lợi xã hội. Tạo động lực thông qua các khuyến khích phi tài chính. Điều kiện làm việc.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc. Cơ hội thăng tiến. Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc và khả năng áp dụng với SHB.

Kinh nghiệm tại Tập đoàn Unilever. Kinh nghiệm tại Tập đoàn FPT. Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton .15 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2010 -2014. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB).

Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB). Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội. Tầm nhìn, chiến lược phát triển và giá trị cốt lõi. Đặc điểm kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội.

Các đặc điểm của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên tại Hội sở. Đặc điểm về vốn. Đặc điểm về lao động. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức.

Đặc điểm về nhân viên của Hội sở. Động lực của nhân viên tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn 2010-2014. Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính.

Chính sách tiền lương. Chính sách thưởng và phụ cấp. Chính sách phúc lợi xã hội. Tạo động lực thông qua các khuyến khích phi tài chính.

Điều kiện làm việc. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác đánh giá thực hiện công việc. Cơ hội thăng tiến.

Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội giai đoạn 2010-2014. Các kết quả đạt được. Nguyên nhân hạn chế. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI.

Quan điểm tạo động lực của Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội 70 3. Định hướng phát triển của SHB đến năm 2020. Định hướng phát triển chung. Định hướng phát triển nhân sự.

Quan điểm tạo động lực của Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội. Xác định chính xác nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 73 3. Thiết kế hệ thống trả lương cho nhân viên công bằng, gắn với giá trị công việc và hiệu quả làm việc của người lao động.

Nâng cao tác dụng kích thích của hoạt động khen thưởng. Cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng phù hợp với yêu cầu công việc trước mắt và tương lai. Đảm bảo công tác đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp SHB đặc sắc, bền vững.

Một số giải pháp khác.87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT SHB Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội TCB Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam TMCP Thương mại cổ phần QTNNL Quản trị nguồn nhân lực PTNNL Phát triển nguồn nhân lực HĐQT Hội đồng quản trị TGĐ Tổng giám đốc ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông PL Phụ lục CBCNV Cán bộ công nhân viên BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế NHNN Ngân hàng nhà nước KQTHCV Kết quả thực hiện công việc GĐ Giám đốc PGĐ Phó giám đốc NLĐ Người lao động LĐBQ Lao động bình quân DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1. Thang yêu cầu của Maslow. Cơ cấu tổ chức SHB. Cơ cấu lao động Hội sở SHB theo độ tuổi năm 2014.

Mức độ hài lòng với công việc của người lao động. Quy trình đào tạo nhân lực SHB. Đánh giá về cơ hội thăng tiến .1: Số liệu thống kê về kết quả tài chính. Cơ cấu lao động giai đoạn 2010 – 2014.

Cơ cấu lao động tại Hội sở SHB. Mức độ hài lòng với công việc theo giới tính. Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn. Kết quả khảo sát mức độ quan trọng các nhu cầu của nhân viên tại Hội sở SHB.

Hệ số cấp bậc của Nhân viên Hội sở SHB. Hệ số lương kinh doanh của Hội sở. Lương bình quân của nhân viên Hội sở SHB giai đoạn 2010-2014 và so sánh với Ngân hàng Techcombank. Đánh giá của người lao động về tiền lương.

Quỹ tiền thưởng của Hội sở SHB giai đoạn 2010-2014 và so sánh với Ngân hàng Techcombank. Định mức phụ cấp theo chức danh của SHB. Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng. Tình hình đóng bảo hiểm xã hội Hội sở SHB.

Thống kê phúc lợi tự nguyện năm 2014. Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc. Chương trình đào tạo và phân bổ kinh phí đào tạo 2010-2014. Đánh giá về công tác đào tạo.

Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc .1: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động .76 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp 1. Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức.

Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. [Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2010] “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. [Giáo trình Hành vi tổ chức, Trường đại học Kinh tế quốc dân, năm 2011] Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân.

2 Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động.