Giải Pháp Hiệu Quả Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Bán Lẻ Tại Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, luận văn thạc sĩ kinh tế, phân tích chiến lược hiệu quả.

• Tác giả: Lưu Huỳnh Thành An
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Hải
• Trường học: Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
• Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu các chương của luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
• 2.2. Lợi thế cạnh tranh
• 2.3. Năng lực cạnh tranh
• 2.4. Tổng quan lý thuyết về năng lực cạnh tranh
• 2.5. Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở trường phái kinh tế học IO và Chamberlin
• 2.6. Năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở lý thuyết nguồn lực
• 2.7. Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết năng lực
• 2.8. Năng lực cạnh tranh trên cơ sở định hướng thị trường
• 2.9. Tổng quan nghiên cứu thực nghiệm
• 2.10. Khoảng trống nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢ THIẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 3.1. Xây dựng giả thiết nghiên cứu
• 3.2. Khả năng quản trị (Management Capability - MC)
• 3.3. Khả năng marketing (Marketing Capability – MAC)
• 3.4. Khả năng tài chính (Financial Capability – FC)
• 3.5. Khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (Innovation Products- Services Capability - IPSC)
• 3.6. Khả năng tổ chức phục vụ (Organization Service Capability – OSC)
• 3.7. Khả năng quản trị rủi ro (Risk Management Capability – RMC)
• 3.8. Xây dựng mô hình nghiên cứu
• 3.9. Xây dựng thang đo
• 3.10. Mô hình nghiên cứu
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Nghiên cứu định lượng
• 4.2. Mẫu nghiên cứu
• 4.3. Đối tượng khảo sát. Phương pháp và thời gian khảo sát
• 4.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 4.5. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 4.6. Hệ số tin cậy - Cronbach’s Alpha. Phân tích nhân tố khám phá – EFA
• 4.7. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định - CFA
• 4.8. Kết quả CFA thang đo khả năng quản trị (Management capabilities)
• 4.9. Kết quả CFA thang đo khả năng Marketing
• 4.10. Kết quả CFA các thang đo đơn hướng
• 4.11. Kết quả CFA năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể
• 4.12. Kết quả CFA đo lường mô hình tới hạn
• 4.13. Mô hình cấu trúc SEM
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH
• 5.1. Một số gợi ý chính sách
• 5.2. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Năng lực cạnh tranh và bối cảnh ngành ngân hàng

Năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng trong môi trường kinh tế hiện đại. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, các ngân hàng Việt Nam phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ các tổ chức tài chính quốc tế. Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) là một trong những ngân hàng lớn, nhưng để duy trì vị thế, cần tập trung vào bán lẻ như một chiến lược trọng tâm. Bán lẻ không chỉ giúp giảm rủi ro phụ thuộc vào khách hàng lớn mà còn tăng tính bền vững và lợi nhuận. Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua các giải pháp chiến lược, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng của một tổ chức trong việc tạo ra lợi thế so với đối thủ. Theo Sanchez và Heene (2004), năng lực cạnh tranh được hình thành từ việc kết hợp các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp. Đối với ngân hàng, điều này bao gồm khả năng quản trị, marketing, tài chính, và đổi mới dịch vụ. Trong bối cảnh kinh tế hiện đại, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là yếu tố sống còn, đặc biệt khi các ngân hàng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ cả trong nước và quốc tế.

1.2. Thách thức trong ngành ngân hàng Việt Nam

Ngành ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự biến động của thị trường, yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, và sự cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài. Đặc biệt, việc chuyển đổi từ mô hình tập trung vào bán buôn sang bán lẻ đòi hỏi các ngân hàng phải đổi mới và cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng. Vietcombank, với mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 về bán lẻ, cần tập trung vào việc tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua các chiến lược phát triển bền vững.

II. Giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh bán lẻ

Để tăng cường năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, Vietcombank cần tập trung vào các giải pháp chiến lược như cải thiện quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, và đầu tư vào công nghệ. Nghiên cứu này đề xuất một mô hình nghiên cứu dựa trên các yếu tố như khả năng quản trị, marketing, tài chính, và đổi mới sản phẩm. Các giải pháp này không chỉ giúp Vietcombank duy trì vị thế trên thị trường mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

2.1. Cải thiện khả năng quản trị và marketing

Khả năng quản lý và marketing là hai yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Vietcombank cần tập trung vào việc đào tạo nhân lực, nâng cao kỹ năng quản trị rủi ro, và phát triển các chiến lược marketing hiệu quả. Điều này bao gồm việc tăng cường sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và cải thiện chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu chỉ ra rằng, việc kết hợp các nguồn lực và khả năng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

2.2. Đầu tư vào công nghệ và đổi mới dịch vụ

Trong thời đại công nghệ phát triển, việc đầu tư vào công nghệ là yếu tố không thể thiếu để tăng cường năng lực cạnh tranh. Vietcombank cần tập trung vào việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, như ngân hàng số và các ứng dụng di động. Điều này không chỉ giúp ngân hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ. Nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi mới sản phẩm và dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh.

III. Kết luận và khuyến nghị

Nghiên cứu này đã chỉ ra các yếu tố quan trọng trong việc tăng cường năng lực cạnh tranh của Vietcombank trong lĩnh vực bán lẻ. Các giải pháp chiến lược bao gồm cải thiện khả năng quản trị, đầu tư vào công nghệ, và đổi mới dịch vụ. Việc áp dụng các giải pháp này không chỉ giúp Vietcombank duy trì vị thế trên thị trường mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghiên cứu cũng đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo để tiếp tục cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

3.1. Khuyến nghị chính sách

Để thực hiện các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh, Vietcombank cần có sự hỗ trợ từ các chính sách của Ngân hàng Nhà nước. Điều này bao gồm việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực. Ngoài ra, các chính sách hỗ trợ phát triển thị trường bán lẻ cũng là yếu tố quan trọng giúp Vietcombank đạt được mục tiêu chiến lược.

3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này đã đặt nền tảng cho việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank. Tuy nhiên, cần có các nghiên cứu tiếp theo để đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã đề xuất. Đặc biệt, việc phân tích tác động của các yếu tố bên ngoài, như biến động kinh tế và sự cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài, cũng là hướng nghiên cứu quan trọng trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu biến động mạnh mẽ, hệ thống ngân hàng thương mại đóng vai trò then chốt trong sự phát triển và ổn định của nền kinh tế quốc gia. Từ năm 2007 đến nay, khủng hoảng tài chính toàn cầu đã khiến hơn 550 ngân hàng trên thế giới phá sản, trong đó riêng Mỹ có 338 ngân hàng đóng cửa (FDIC, 2014). Tại Việt Nam, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế tạo áp lực cạnh tranh lớn đối với các ngân hàng thương mại, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) với mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 về bán lẻ vào năm 2020, đã chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 16% năm 2014 lên 40,8% năm 2017. Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của Vietcombank, qua đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt và yêu cầu khách hàng ngày càng cao. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống Vietcombank trong năm 2018, sử dụng dữ liệu khảo sát từ nhân viên và nhà quản lý ngân hàng. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ Vietcombank và các ngân hàng thương mại khác xây dựng chiến lược phát triển bền vững, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thích nghi với xu thế công nghệ số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình sau:

• Lý thuyết nguồn lực (Resource-Based View - RBV): Tập trung vào việc sử dụng các nguồn lực có giá trị, hiếm, khó sao chép và không thể thay thế (VRIN) để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney, 1986). Năng lực cạnh tranh được hình thành từ sự phối hợp và vận dụng hiệu quả các nguồn lực nội tại của doanh nghiệp.

• Lý thuyết năng lực (Competence-Based View - CBV): Nhấn mạnh khả năng phối hợp, thay đổi và phát triển các năng lực nội tại để thích ứng với môi trường kinh doanh biến động, từ đó duy trì lợi thế cạnh tranh (Sanchez & Heene, 1996).

• Lý thuyết định hướng thị trường (Market Orientation): Đề cao việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ thông qua việc thu thập, phân tích và phản ứng nhanh với thông tin thị trường (Day, 1994; Slater & Narver, 1994).

Các khái niệm chính trong nghiên cứu gồm: năng lực quản trị, năng lực marketing, năng lực tài chính, năng lực đổi mới sản phẩm - dịch vụ, năng lực tổ chức phục vụ và năng lực quản trị rủi ro.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên và nhà quản lý Vietcombank trong năm 2018 với cỡ mẫu khoảng 300 người, đảm bảo tính đại diện. Dữ liệu thứ cấp được khai thác từ báo cáo tài chính, các tài liệu của IMF, WB, Tổng cục Thống kê và các nguồn uy tín khác.

Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê hiện đại như SPSS 25 và AMOS với các kỹ thuật: Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và mô hình cấu trúc phương trình SEM để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ đầu năm đến cuối năm 2018, đảm bảo thu thập và xử lý dữ liệu đầy đủ, chính xác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Khả năng quản trị có ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh bán lẻ: Kết quả phân tích SEM cho thấy hệ số tương quan giữa năng lực quản trị và năng lực cạnh tranh bán lẻ đạt 0,68 (p < 0,01). Điều này khẳng định vai trò quan trọng của tầm nhìn chiến lược và lãnh đạo con người trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Năng lực marketing đóng vai trò then chốt: Năng lực marketing có hệ số tương quan 0,72 với năng lực cạnh tranh bán lẻ, thể hiện qua khả năng đáp ứng khách hàng, phản ứng với đối thủ và thích ứng môi trường kinh doanh. Tỷ lệ này cao hơn 5% so với năng lực tài chính, cho thấy marketing là yếu tố quyết định trong cạnh tranh bán lẻ.

3. Năng lực tài chính có tác động tích cực nhưng mức độ thấp hơn: Hệ số tương quan giữa năng lực tài chính và năng lực cạnh tranh bán lẻ là 0,54 (p < 0,05). Mặc dù tài chính là nền tảng, nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định thành công trong lĩnh vực bán lẻ.

4. Khả năng đổi mới sản phẩm - dịch vụ và tổ chức phục vụ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh: Hai yếu tố này có hệ số tương quan lần lượt là 0,61 và 0,65, cho thấy sự cần thiết của đổi mới liên tục và chất lượng dịch vụ trong việc giữ chân khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh.

5. Khả năng quản trị rủi ro có mối tương quan âm nhẹ với năng lực cạnh tranh bán lẻ: Hệ số tương quan là -0,28, phản ánh việc kiểm soát rủi ro quá mức có thể làm giảm tính linh hoạt và năng động của ngân hàng trong cạnh tranh.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các lý thuyết về năng lực cạnh tranh và các nghiên cứu thực nghiệm trước đây. Vai trò của năng lực quản trị và marketing được nhấn mạnh trong việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững, đặc biệt trong bối cảnh Vietcombank chuyển dịch trọng tâm sang bán lẻ. Sự gia tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 16% lên 40,8% trong ba năm cho thấy hiệu quả của chiến lược này.

Mức độ ảnh hưởng thấp hơn của năng lực tài chính phản ánh thực tế rằng, trong lĩnh vực bán lẻ, yếu tố con người và sự đổi mới sản phẩm dịch vụ đóng vai trò quyết định hơn. Việc quản trị rủi ro quá chặt chẽ có thể làm giảm khả năng thích ứng nhanh với thị trường, do đó cần cân bằng giữa kiểm soát rủi ro và phát triển kinh doanh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng năng lực đến năng lực cạnh tranh bán lẻ, giúp trực quan hóa các yếu tố ưu tiên trong chiến lược phát triển của Vietcombank.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực quản trị chiến lược: Đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý cấp cao và trung, tập trung vào tầm nhìn chiến lược và lãnh đạo con người. Thời gian thực hiện: 12-18 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo Vietcombank phối hợp với các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp.

2. Nâng cao năng lực marketing: Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, cải tiến sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng, tăng cường phản ứng nhanh với đối thủ cạnh tranh. Thời gian: 6-12 tháng. Chủ thể: Phòng Marketing và các đơn vị kinh doanh.

3. Đầu tư phát triển đổi mới sản phẩm và dịch vụ: Khuyến khích sáng tạo, áp dụng công nghệ số trong phát triển sản phẩm mới, nâng cao trải nghiệm khách hàng. Thời gian: liên tục, ưu tiên trong 24 tháng tới. Chủ thể: Ban R&D, phòng Công nghệ thông tin.

4. Cải thiện chất lượng tổ chức phục vụ: Đào tạo nhân viên về kỹ năng phục vụ, xây dựng văn hóa khách hàng lấy khách hàng làm trung tâm, nâng cao sự hài lòng và trung thành. Thời gian: 6-12 tháng. Chủ thể: Phòng Nhân sự, các chi nhánh.

5. Cân bằng quản trị rủi ro và phát triển kinh doanh: Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro linh hoạt, không làm giảm tính sáng tạo và năng động trong kinh doanh bán lẻ. Thời gian: 12 tháng. Chủ thể: Ban Quản trị rủi ro, Ban điều hành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Giúp xây dựng chiến lược phát triển năng lực cạnh tranh bán lẻ, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập và chuyển đổi số.

2. Nhà quản lý phòng ban marketing và phát triển sản phẩm: Cung cấp cơ sở khoa học để thiết kế các chương trình marketing và đổi mới sản phẩm phù hợp với thị trường.

3. Chuyên gia tư vấn tài chính và quản trị rủi ro: Hỗ trợ đánh giá và cân đối giữa quản trị rủi ro và phát triển kinh doanh nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành tài chính - ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết và thực tiễn nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh bán lẻ là gì?
   Năng lực cạnh tranh bán lẻ là khả năng của ngân hàng trong việc sử dụng và phối hợp các nguồn lực nội tại để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường bán lẻ, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, đổi mới sản phẩm và dịch vụ, tổ chức phục vụ và quản trị rủi ro.

2. Tại sao năng lực marketing lại quan trọng trong ngân hàng bán lẻ?
   Marketing giúp ngân hàng hiểu rõ nhu cầu khách hàng, phản ứng nhanh với đối thủ và thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi, từ đó tạo ra giá trị vượt trội và giữ chân khách hàng hiệu quả.

3. Làm thế nào để cân bằng giữa quản trị rủi ro và phát triển kinh doanh?
   Ngân hàng cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro linh hoạt, không quá cứng nhắc để không làm giảm tính sáng tạo và năng động, đồng thời đảm bảo an toàn tài chính và uy tín.

4. Năng lực đổi mới sản phẩm - dịch vụ ảnh hưởng thế nào đến năng lực cạnh tranh?
   Khả năng đổi mới giúp ngân hàng liên tục cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu khách hàng, tạo sự khác biệt và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với cỡ mẫu khoảng 300 nhân viên và nhà quản lý Vietcombank, phân tích dữ liệu bằng SPSS và AMOS qua các kỹ thuật Cronbach’s Alpha, EFA, CFA và SEM để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Kết luận

• Năng lực quản trị và năng lực marketing là hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của Vietcombank.
• Năng lực tài chính, đổi mới sản phẩm - dịch vụ và tổ chức phục vụ cũng đóng vai trò quan trọng nhưng mức độ ảnh hưởng thấp hơn.
• Quản trị rủi ro cần được cân bằng để không làm giảm tính linh hoạt và sáng tạo trong kinh doanh bán lẻ.
• Vietcombank đã có bước chuyển dịch thành công trong cơ cấu kinh doanh bán lẻ, tăng tỷ trọng dư nợ bán lẻ từ 16% lên 40,8% trong giai đoạn 2014-2017.
• Các bước tiếp theo cần tập trung vào đào tạo lãnh đạo, nâng cao năng lực marketing, đổi mới sản phẩm và cải thiện chất lượng phục vụ để đạt mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 về bán lẻ vào năm 2020.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý Vietcombank và ngân hàng thương mại khác nên áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời tiếp tục nghiên cứu và cập nhật xu hướng thị trường nhằm duy trì vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực bán lẻ ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU Chương 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Chương 3: XÂY DỰNG GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 7 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 2. Cạnh tranh Cạnh tranh trong các lĩnh vực nói chung và kinh tế nói riêng luôn được định nghĩa theo nhiều cách khác tùy theo từng ngành từng trường phái… mà định nghĩa được đưa ra phù hợp nhất nhưng nhìn chung được bao quát qua các định nghĩa sau: Thứ nhất, cạnh tranh là cơ sở để một doanh nghiệp tồn tại phát triển và tiềm kiếm lợi nhuận tại một quốc gia hay trên thị trường quốc tế. Điều này thấy được ở từ cạnh tranh của một quốc gia là nhằm nâng cao mức sống, vị thế cũng như năng lực của quốc gia (Greenhut và cộng sự, 1987).

Thứ hai, cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất. (Theo (Nam, 2014) Ngoài ra, theo M. Porter (1998), thì giành lấy thị phần chính là bản chất của cạnh tranh. Không những thế, tác giả này còn chỉ ra rằng cạnh tranh là việc tạo ra lợi nhuận kỳ vọng trong tương lai cao hơn mức lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại.

Tuy nhiên, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành đôi khi còn làm giảm giá chính sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường và gây ra một số tác động không mong muốn đối với bản thân doanh nghiệp (Singh & Vives, 1984). Xét về góc độ thương mại, trận chiến của các doanh nghiệp nhằm chiếm được sự chấp nhận và tin tưởng của khách hàng là bản chất của cạnh tranh (Levy & Ali, 1998). Lợi thế cạnh tranh Mô hình I/O thì xem lợi thế cạnh tranh là một lợi ích mà công ty có được từ việc cung cấp sản phẩm phù hợp và giá cả thấp hoặc các sản phẩm thật sự khác biệt đối với và chịu được áp lực của thị trường cũng như của các đối thủ cùng ngành và được khách hàng chấp nhận (M. Chỉ các công ty có thể thích ứng được với các yêu cầu của thị trường mới có thể tiếp tục phát triển nếu không sẽ bị chính thị trường đào thải.

Tóm lại, định nghĩa theo trường phái tân cổ điển thì lợi thế cạnh tranh được xem là năng lực bên ngoài của doanh nghiệp chứ không phải năng lực bên trong và được phát triển dựa trên tài nguyên doanh nghiệp. Ngoài ra, theo các tác giả Rumelt và Lamb (1984); Wernerfelt (1984); Reed và DeFillippi (1990) lợi thế cạnh tranh là một năng lực cạnh tranh đặc biệt của doanh nghiệp trước các đối thủ. Tổ chức sử dụng liên kết các nguồn lực của mình nhằm tạo ra đặc quyền cho doanh nghiệp so với các đối thủ trên thị trường được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh luôn chịu tác động mạnh từ yếu tố thị trường doanh nghiệp cần thích nghi để có thể duy trì được nó.

Theo Kay (1993) định nghĩa các khả năng đặc biệt là những khả năng có được bắt nguồn từ những đặc điểm mà những doanh nghiệp khác không có và bền vững và có thể được chấp nhận. Một khả năng đặc biệt sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong một ngành công nghiệp hoặc đưa ra thị trường. Trái lại, theo J. Barney (1986) lợi thế có thể được tạo ra bằng các kỹ năng triển khai tài nguyên một cách hợp lý, tối ưu các nguồn lực song song đó doanh nghiệp cần sử dụng các tài sản sở hữu một cách ưu việt nhất để tạo sự khác biệt về chi phí và giá cả.

Ngoài ra, nó còn được tạo ra khi doanh nghiệp may mắn nắm được nguồn lực nằm ngoài phạm vi của các đối thủ. Bên cạnh đó, lợi thế có thể được duy trì và nâng cao bằng cách tái đầu tư vào các năng lực của doanh nghiệp để giảm khả năng bắt chước của đối thủ. 9 Còn theo (Selznick, 1957); Hofer và Schendel (1978) thì hiệu quả việc liên kết các năng lực của doanh nghiệp bằng triển khai chiến lược sử dụng tài nguyên là lợi thế cạnh tranh giúp nâng cao vị thế doanh nghiệp với đối thủ. Trong đó, lợi thế cạnh tranh có được từ dựa vào chính năng lực bên trong của chính doanh nghiệp và phụ thuộc vào hiệu quả, hiệu suất cũng như khả năng vận dụng dựa trên chiến lược của công ty.

Peteraf (1993); Besanko và cộng sự (2000) định nghĩa lợi thế cạnh tranh là duy trì trên mức lợi nhuận trung bình cao hơn mức trung bình của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường. Theo tác giả thì tạo lợi thế bằng cách gia tăng giá trị thực của tài nguyên lớn hơn mức kỳ vọng nhưng không dựa trên các nguồn tài nguyên không bền vững của công ty vì các tài nguyên đó "có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh" nhưng sẽ không thể duy trì và làm cho công ty sụt giảm vị thế của mình với đối thủ. Ngoài ra, dựa trên khía cạnh khách hàng thì một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với một doanh nghiệp khác khi người tiêu dùng cảm thấy giá trị mà họ nhận được là từ danh nghiệp là cao nhất so với đối thủ khác (Christensen và cộng sự, 2010; Slater & Narver, 1994). Trong đó, giá trị cho khách hàng là sự thặng dư giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí của khách hàng bỏ ra.

Mặt khác, Slater và Narver (1994) cho rằng: “Muốn có được hiệu suất cao nhất thì việc thiết yếu của doanh nghiệp là phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh. Trong đó, cốt lõi của lợi thế cạnh tranh là năng lực cung cấp một giá trị vượt trội cho chính khách hàng của doanh nghiệp. Đây chính là bản chất của lợi thế cạnh tranh” Tổng kết, lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp được giải thích thông qua chất lượng dịch vụ, sản phẩm đóng góp xây dựng nên giá trị mà khách hàng nhận được. Kết quả của toàn bộ quá trình là nhận được sự hài lòng cao nhất của khách hàng cũng như định hướng tiêu dùng của khách hàng, hay cuối cùng là tạo ra sự trung thành của khách hàng nhằm mục đích cải thiện kết quả kinh doanh và gia tăng lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh Định nghĩa về năng lực cạnh tranh cũng được xây dựng và hoàn thiện qua khoảng thời gian dài dựa trên nhiều quan điểm, trường phái cũng như các nghiên cứu, một số định nghĩa như sau: Thứ nhất, Khả năng cạnh tranh và mở rộng cũng như tiếp tục với thị phần của mình và duy trì được lợi nhuận cao cho doanh nghiệp đó chính là năng lực cạnh tranh. Và khái niệm này cũng được chấp nhuận rộng rãi nhất hiện nay. Và dựa trên quan điểm về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (R. Thứ hai, năng lực cạnh tranh cũng chính là năng suất lao động.

Cụ thể, tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì lại cho rằng sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Cũng theo quan điểm của R. Porter (1990) thì năng suất lao động chính là thước đo duy nhất cho năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nhưng các quan điểm này cũng có những điểm hạn chế là chưa gắn kết được với mục tiêu và định hướng của một doanh nghiệp.

Thứ ba, năng lực canh tranh là duy trì và nâng cao các lợi thế trong hoạt động kinh doanh. Dựa trên nghiên cứu của M. Porter và Millar (1985) thì doanh nghiệp phải sở hữu công nghệ cao giúp giảm chi phí hoặc doanh nghiệp đó phải có sản phẩm thật sự khác biệt so với các đối thủ cùng ngành để tạo được lợi thế cạnh tranh tuyệt đối. Đây cũng chính là năng lực cạnh tranh theo quan điểm của M.

Porter và Millar (1985). Doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế canh tranh tốt để làm nền tảng tạo ra sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu và năng suất tăng để duy trì năng lực cạnh tranh. 11 Nâng cao năng lực cạnh tranh cần gắn liền với duy trì lợi thế để có thể tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (M. Nói cách khác, doanh nghiệp muốn nâng cao lợi nhuận thì phải có những giải pháp phù hợp dựa trên xu hướng của thị trường.

Cũng theo Porter và một số nhà khoa học thì việc kiểm soát chi phí và hạ thấp giá thành có thể giúp tăng năng lực cạnh tranh nhưng không phải các biện pháp phi nhân đạo như: giảm lương nhân viên, giảm chi phí phúc lợi, phá hoại môi trường, giảm chí phí bảo hộ lao động… Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra lợi thế trong dài hạn cần vận dụng hợp lý các nguồn lực xã hội nhưng cũng phải có chiến lược xây dựng và phát triển doanh nghiệp bền vững. Khả năng tạo lập, sử dụng và duy trì cũng như sáng tạo làm mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được gọi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Vũ Trọng Lâm, 2006). Theo như tác giả Lê Công Hoa (2006) thì việc thể hiện thực lực và các lợi thế của doanh nghiệp với đối thủ trong việc đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được lợi ích các nhất cho doanh nghiệp đó là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển các yếu tố cho việc phát triển bên vững là yếu tố tiên quyết cho việc duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, phát triển mạng lưới phân phối, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất để có kết quả đạt lợi ích kinh tế cao (Nguyễn Minh Tuấn, 2010).

Thứ tư, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của chính doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo Sanchez và Heene (1996) thì việc am hiểu, khai thác, sử dụng cũng như duy trì và phối hợp các nguồn lực của chính doanh nghiệp sao cho lợi ích mà doanh nghiệp đạt được là cao nhất đó là lợi thế cạnh tranh.