Một Số Giải Pháp Nâng Cao Lợi Thế Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

Bài viết phân tích giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trong thị trường ngân hàng bán lẻ đến năm 2019.

• Tác giả: Cao Thị Bình An
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Lợi Thế Cạnh Tranh Ngân Hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TPHCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
• 1.1. Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Nguồn lực
• 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2. Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK TRONG THỊ TRƯỜNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 3. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

Tóm tắt

I. Tổng Quan Lợi Thế Cạnh Tranh Ngân Hàng và Techcombank

Ngành ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Hội nhập kinh tế quốc tế tạo cơ hội, đồng thời mang đến thách thức từ các ngân hàng nước ngoài. Các ngân hàng trong nước, đặc biệt là Techcombank, phải đối mặt với áp lực gia tăng lợi thế cạnh tranh ngân hàng. Tỷ suất lợi nhuận giảm, chi phí tăng, và môi trường cạnh tranh gay gắt là những vấn đề nhức nhối. Việc ứng dụng công nghệ thông tin và phát triển dịch vụ ngân hàng số Techcombank trở nên cấp thiết. Thực tế cho thấy chỉ khoảng 20% dân số Việt Nam sử dụng dịch vụ ngân hàng, tiềm năng thị trường bán lẻ còn rất lớn. Techcombank cần phải nghiên cứu và đánh giá chính xác vị thế cạnh tranh, từ đó tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng trong bối cảnh hội nhập sâu rộng.

1.1. Bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam

Thị trường ngân hàng Việt Nam ngày càng cạnh tranh với sự tham gia của nhiều tổ chức tín dụng, bao gồm cả các ngân hàng nước ngoài mạnh về vốn và công nghệ. Áp lực cạnh tranh gia tăng đòi hỏi các ngân hàng trong nước, điển hình như Techcombank, phải liên tục đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động Techcombank để duy trì và phát triển thị phần. Việc chậm đổi mới có thể dẫn đến giảm lợi thế cạnh tranh Techcombank và mất thị phần vào tay đối thủ.

1.2. Vấn đề cạnh tranh mà Techcombank đang đối mặt

Dưới áp lực cạnh tranh, Techcombank phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm việc duy trì tỷ suất lợi nhuận, kiểm soát chi phí, và thu hút khách hàng trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh liên tục đưa ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Theo số liệu thống kê, lợi nhuận trước thuế của Techcombank trong năm 2013 chỉ đạt 878 tỷ đồng, giảm 13%. Điều này cho thấy sự cần thiết phải có những giải pháp cạnh tranh cho ngân hàng hiệu quả để cải thiện kết quả kinh doanh.

II. Phân Tích SWOT và Thách Thức Cạnh Tranh của Techcombank

Để xác định giải pháp cạnh tranh cho ngân hàng, cần phân tích SWOT. Điểm mạnh của Techcombank có thể là thương hiệu, mạng lưới chi nhánh, hoặc chất lượng dịch vụ. Điểm yếu có thể là chi phí hoạt động cao, hạn chế về công nghệ so với đối thủ. Cơ hội đến từ thị trường bán lẻ tiềm năng, nhu cầu chuyển đổi số ngân hàng gia tăng. Thách thức là áp lực từ các ngân hàng nước ngoài, thay đổi về chính sách, và rủi ro quản trị rủi ro ngân hàng. Việc nhận diện rõ các yếu tố này giúp Techcombank xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn.

2.1. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu nội tại của Techcombank

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu giúp xác định năng lực cạnh tranh ngân hàng. Điểm mạnh có thể đến từ văn hóa doanh nghiệp Techcombank chú trọng đổi mới, nhân sự ngân hàng chất lượng cao, hoặc sản phẩm dịch vụ Techcombank được đánh giá tốt. Điểm yếu có thể là quy trình nghiệp vụ chưa tối ưu, hệ thống công nghệ thông tin cần nâng cấp, hoặc khả năng marketing ngân hàng còn hạn chế. Cần có đánh giá khách quan để đưa ra các giải pháp cải thiện.

2.2. Nhận diện cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh ngân hàng

Môi trường kinh doanh ngân hàng đầy biến động với nhiều cơ hội và thách thức. Cơ hội có thể đến từ sự tăng trưởng của nền kinh tế, sự phát triển của công nghệ, hoặc sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng. Thách thức có thể đến từ sự cạnh tranh gay gắt, sự thay đổi về chính sách, hoặc những rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động ngân hàng. Techcombank cần chủ động nắm bắt cơ hội và đối phó với thách thức để duy trì lợi thế cạnh tranh.

III. Cách Nâng Cao Trải Nghiệm Khách Hàng Techcombank UX

Một trong những giải pháp cạnh tranh cho ngân hàng quan trọng là nâng cao trải nghiệm khách hàng ngân hàng. Điều này bao gồm cải thiện chất lượng dịch vụ, đơn giản hóa quy trình, cá nhân hóa trải nghiệm, và tăng cường tương tác đa kênh. Techcombank cần lắng nghe phản hồi của khách hàng, liên tục cải tiến, và tạo ra những trải nghiệm vượt trội so với đối thủ. Đầu tư vào công nghệ, đào tạo nhân viên, và xây dựng văn hóa khách hàng Techcombank là những yếu tố then chốt.

3.1. Cá nhân hóa dịch vụ và tăng cường tương tác với khách hàng

Cá nhân hóa dịch vụ là xu hướng tất yếu trong marketing ngân hàng hiện đại. Techcombank cần thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của từng người, từ đó cung cấp những sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Tăng cường tương tác đa kênh (trực tiếp, online, mobile) giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận và sử dụng dịch vụ của Techcombank.

3.2. Đầu tư vào công nghệ để cải thiện trải nghiệm khách hàng số

Trong thời đại chuyển đổi số ngân hàng, đầu tư vào công nghệ là yếu tố then chốt để cải thiện trải nghiệm khách hàng số. Techcombank cần xây dựng một nền tảng công nghệ hiện đại, an toàn, và dễ sử dụng, đồng thời phát triển các ứng dụng mobile banking tiện lợi và tích hợp nhiều tính năng. Việc ứng dụng AI và Machine Learning có thể giúp cá nhân hóa trải nghiệm và cung cấp dịch vụ tốt hơn.

IV. Phát Triển Sản Phẩm Dịch Vụ Techcombank Đột Phá Sáng Tạo

Để tạo lợi thế cạnh tranh ngân hàng, Techcombank cần phát triển sản phẩm dịch vụ Techcombank đột phá, sáng tạo, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Điều này đòi hỏi Techcombank phải liên tục nghiên cứu thị trường, nắm bắt xu hướng, và đầu tư vào R&D. Hợp tác với các fintech startup, tận dụng công nghệ mới, và xây dựng hệ sinh thái dịch vụ tài chính số là những hướng đi tiềm năng.

4.1. Nghiên cứu thị trường và nắm bắt nhu cầu khách hàng tiềm năng

Nghiên cứu thị trường là bước quan trọng để phát triển sản phẩm dịch vụ Techcombank phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng. Techcombank cần thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, và nhu cầu của các phân khúc khách hàng khác nhau, từ đó xác định những cơ hội phát triển sản phẩm mới.

4.2. Tận dụng công nghệ mới và hợp tác với fintech startup

Công nghệ mới đang tạo ra những cơ hội lớn cho việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng sáng tạo. Techcombank có thể tận dụng AI, blockchain, cloud computing, và các công nghệ khác để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đột phá, đồng thời hợp tác với các fintech startup để đẩy nhanh quá trình đổi mới.

V. Tối Ưu Quản Trị Rủi Ro và Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngân hàng nhiều biến động, quản trị rủi ro ngân hàng hiệu quả là yếu tố sống còn. Techcombank cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro toàn diện, tuân thủ các chuẩn mực quốc tế, và ứng dụng công nghệ để giảm thiểu rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, và rủi ro thị trường. Đồng thời, cần tối ưu hóa quy trình hoạt động, giảm chi phí, và nâng cao năng suất lao động để cải thiện hiệu quả hoạt động Techcombank.

5.1. Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro toàn diện và tuân thủ chuẩn mực

Hệ thống quản trị rủi ro toàn diện giúp Techcombank nhận diện, đánh giá, và kiểm soát các loại rủi ro khác nhau trong hoạt động kinh doanh. Việc tuân thủ các chuẩn mực quốc tế giúp nâng cao uy tín và sự tin cậy của Techcombank trên thị trường.

5.2. Ứng dụng công nghệ để giảm thiểu rủi ro và nâng cao năng suất

Công nghệ có thể giúp Techcombank tự động hóa quy trình, giảm thiểu sai sót, và nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro. Việc ứng dụng AI và Machine Learning có thể giúp phát hiện sớm các dấu hiệu bất thường và dự đoán rủi ro tiềm ẩn. Công nghệ cũng giúp nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí hoạt động.

VI. Xây Dựng Thương Hiệu Techcombank Mạnh Mẽ và Bền Vững

Thương hiệu mạnh mẽ là lợi thế cạnh tranh quan trọng. Techcombank cần xây dựng câu chuyện thương hiệu độc đáo, truyền tải giá trị cốt lõi, và tạo dựng hình ảnh uy tín, chuyên nghiệp. Đầu tư vào truyền thông, quảng bá, và tài trợ các hoạt động cộng đồng giúp tăng cường nhận diện thương hiệu và xây dựng lòng tin của khách hàng.

6.1. Truyền tải giá trị cốt lõi và xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp

Giá trị cốt lõi của Techcombank cần được thể hiện rõ ràng trong mọi hoạt động và giao tiếp với khách hàng. Xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp thông qua chất lượng dịch vụ, đội ngũ nhân viên, và các hoạt động truyền thông.

6.2. Tăng cường nhận diện thương hiệu thông qua truyền thông và quảng bá

Đầu tư vào các kênh truyền thông và quảng bá hiệu quả để tăng cường nhận diện thương hiệu Techcombank. Tài trợ các hoạt động cộng đồng giúp xây dựng hình ảnh một ngân hàng có trách nhiệm với xã hội.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngành ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội mới. Theo ước tính, chỉ khoảng gần 20% dân số Việt Nam hiện nay sử dụng dịch vụ ngân hàng, trong khi dân số cả nước đạt khoảng 85 triệu người với mức thu nhập và trình độ dân trí ngày càng tăng. Điều này tạo ra một thị trường tiềm năng lớn cho các ngân hàng thương mại, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu, với mạng lưới rộng khắp và nền tảng công nghệ tiên tiến. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Techcombank phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài, đặc biệt là trong phân khúc ngân hàng bán lẻ.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực và vị thế thị trường, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh đến năm 2019. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường ngân hàng bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn đến năm 2019. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Techcombank xây dựng chiến lược phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong môi trường kinh tế hội nhập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết nền tảng về nguồn lực, lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh cơ bản. Theo Grunig (2002), nguồn lực bao gồm tài sản hữu hình và vô hình, năng lực cá nhân và tổ chức, là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là năng lực phân biệt mà khách hàng đánh giá cao vì tạo ra giá trị vượt trội. Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh gồm hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và khả năng đáp ứng khách hàng.

Ba chiến lược cạnh tranh cơ bản được áp dụng gồm: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung trọng điểm. Mỗi chiến lược đều hướng đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc phát triển các nguồn lực và năng lực đặc thù. Ngoài ra, mô hình chuỗi giá trị của Porter được sử dụng để phân tích các hoạt động tạo ra giá trị khách hàng, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi hoạt động của Techcombank.

Lý thuyết ba nhóm nhân tố thành công của Rudolf Grunig và Richard Kuhn cũng được vận dụng để đánh giá vị thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực của Techcombank so với các đối thủ cạnh tranh. Các tiêu chí đánh giá bao gồm thị phần, tỷ suất lợi nhuận, thương hiệu, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và các nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Phương pháp định tính được thực hiện qua kỹ thuật thảo luận tay đôi (in-depth interviews) với 10 khách hàng thường xuyên giao dịch và 6 chuyên viên, nhà quản lý trong ngành ngân hàng nhằm khám phá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Techcombank.

Phương pháp định lượng được tiến hành thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với 300 người dân tại TP. Hồ Chí Minh, trong đó 150 khách hàng thường xuyên giao dịch với Techcombank và ACB. Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp thuận tiện, tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập trung bình khá trở lên. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS để tính điểm trung bình và so sánh các yếu tố phối thức thị trường giữa Techcombank và đối thủ cạnh tranh.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến năm 2014, tập trung phân tích dữ liệu tài chính, thị phần, hoạt động kinh doanh và khảo sát khách hàng nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho Techcombank đến năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Sự đa dạng của danh mục sản phẩm, dịch vụ: Techcombank đạt điểm trung bình 4,0 trong khảo sát về sự đa dạng sản phẩm, cao hơn ACB (3,0). Ngân hàng liên tục phát triển các sản phẩm mới như F@st i-Bank, F@st MobiPay, và các sản phẩm vay tiêu dùng với lãi suất cạnh tranh 9,99%, thu hút đông đảo khách hàng.

2. Chất lượng dịch vụ: Techcombank được đánh giá cao về chất lượng dịch vụ với điểm trung bình vượt trội so với ACB. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, quy trình giao dịch nhanh chóng và các chương trình đào tạo liên tục giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3. Chất lượng các dịch vụ bổ sung để chăm sóc khách hàng: Đây là điểm yếu của Techcombank với điểm trung bình thấp hơn ACB (2,56 so với 3,0). Các chương trình khuyến mãi, tri ân khách hàng chưa thực sự hấp dẫn và chưa ổn định trong vận hành, ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của khách hàng.

4. Hệ thống phân phối (mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và máy ATM): Techcombank có điểm trung bình 2,98, thấp hơn ACB (3,0). Mạng lưới chi nhánh và ATM chưa phân bổ rộng và dày đặc bằng đối thủ, hạn chế khả năng tiếp cận khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Techcombank có lợi thế cạnh tranh rõ rệt về sự đa dạng sản phẩm và chất lượng dịch vụ, nhờ đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, điểm yếu về dịch vụ bổ sung và hệ thống phân phối cho thấy ngân hàng cần cải thiện các chương trình chăm sóc khách hàng và mở rộng mạng lưới giao dịch để tăng cường sự hiện diện trên thị trường.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm đa dạng là xu hướng chung giúp các ngân hàng thương mại nâng cao lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, sự khác biệt trong dịch vụ khách hàng và mạng lưới phân phối vẫn là yếu tố quyết định sự thành công lâu dài. Biểu đồ so sánh điểm trung bình các yếu tố phối thức thị trường giữa Techcombank và ACB sẽ minh họa rõ nét sự chênh lệch này.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Mở rộng và tối ưu hóa mạng lưới phân phối: Đẩy mạnh phát triển chi nhánh, phòng giao dịch và hệ thống ATM tại các khu vực trọng điểm, đặc biệt là miền Nam, nhằm tăng khả năng tiếp cận khách hàng. Mục tiêu tăng số lượng điểm giao dịch lên ít nhất 20% trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý mạng lưới Techcombank.

2. Nâng cao chất lượng dịch vụ bổ sung và chương trình chăm sóc khách hàng: Thiết kế các chương trình khuyến mãi, tri ân hấp dẫn, đa dạng và phù hợp với từng phân khúc khách hàng. Đảm bảo tính ổn định và chuyên nghiệp trong vận hành các chương trình này. Mục tiêu tăng điểm hài lòng khách hàng về dịch vụ bổ sung lên trên 3,5 trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Chăm sóc khách hàng.

3. Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng số: Tiếp tục cải tiến các sản phẩm ngân hàng điện tử như Internet banking, Mobile banking để nâng cao tiện ích và trải nghiệm khách hàng. Mục tiêu tăng tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số lên 50% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Công nghệ thông tin.

4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tăng cường đào tạo kỹ năng chuyên môn và thái độ phục vụ cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ giao dịch viên và chăm sóc khách hàng. Mục tiêu nâng cao chỉ số hài lòng khách hàng về nhân viên lên 4,5/5 trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Đào tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng Techcombank: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển thị trường bán lẻ, nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa nguồn lực.

2. Các nhà hoạch định chính sách trong ngành ngân hàng: Tham khảo các phân tích về thị trường bán lẻ và các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh để định hướng chính sách hỗ trợ phát triển ngành.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Tài liệu tham khảo hữu ích về phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng trong lĩnh vực ngân hàng.

4. Các ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam: Học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thị trường ngân hàng bán lẻ.

Câu hỏi thường gặp

1. Lợi thế cạnh tranh của Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ là gì?
   Techcombank có lợi thế về sự đa dạng sản phẩm và chất lượng dịch vụ, được khách hàng đánh giá cao nhờ đầu tư công nghệ và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp.

2. Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng trong luận văn là gì?
   Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp định tính (thảo luận tay đôi, focus group) và định lượng (khảo sát bảng câu hỏi, phân tích SPSS) để đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh.

3. Điểm yếu lớn nhất của Techcombank trong cạnh tranh là gì?
   Điểm yếu chính là chất lượng các dịch vụ bổ sung và hệ thống phân phối chưa phát triển rộng rãi, ảnh hưởng đến khả năng giữ chân và thu hút khách hàng.

4. Làm thế nào Techcombank có thể cải thiện lợi thế cạnh tranh?
   Ngân hàng cần mở rộng mạng lưới phân phối, nâng cao chất lượng dịch vụ bổ sung, đầu tư công nghệ ngân hàng số và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp.

5. Tại sao thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam được đánh giá là tiềm năng?
   Vì tỷ lệ người dân sử dụng dịch vụ ngân hàng còn thấp, dân số trẻ và thu nhập tăng, tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển sản phẩm và dịch vụ mới để thu hút khách hàng.

Kết luận

• Techcombank có lợi thế cạnh tranh rõ rệt về sự đa dạng sản phẩm và chất lượng dịch vụ trong thị trường ngân hàng bán lẻ.
• Điểm yếu về dịch vụ bổ sung và hệ thống phân phối cần được cải thiện để nâng cao vị thế cạnh tranh.
• Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng giúp đánh giá toàn diện các yếu tố tạo giá trị khách hàng.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm mở rộng mạng lưới, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển công nghệ ngân hàng số.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả trong giai đoạn đến năm 2019 để đảm bảo phát triển bền vững.

Ban lãnh đạo Techcombank và các nhà quản lý ngành ngân hàng nên áp dụng các giải pháp nghiên cứu để nâng cao lợi thế cạnh tranh, đồng thời tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về xu hướng phát triển thị trường ngân hàng bán lẻ trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 cũng đề cập đến các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranhcũng như các biện pháp để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh.1 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiế n lƣơ ̣c ca ̣nh tranh 1.1 Nguồ n lƣ̣c và lợi thế cạnh tranh a) Nguồn lực Theo Grunig, R. (2002), nguồ n lực , theo nghiã rô ̣ng, không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn bao gồ m mô ̣t loa ̣t các năng l ực, kỹ năng và những tiềm lực thành công khác. Nguồn lực của công ty có thể được định nghĩa như sau: • Là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường. • Là các nguồn lực do công ty kiểm soát.

• Là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. (2002), nguồn lực được phân loại như sau: - Các nguồn lực vật chất: • Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần cứng máy tính, mạng truyền thông. • Các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng. - Các nguồn lực phi vật chất nội bộ: • Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống và quá trình thông tin.

8 • Thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế, giấy phép, hợp đồng. - Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài • Sự công nhận, hình ảnh công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô của cơ sở khách hàng. •Uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và các bên hữu quan khác. - Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân •Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên •Động lực của nhà quản lý và nhân viên - Các nguồn nhân lực thuộc tập thể •Các đặc trưng văn hóa công ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty.

•Các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ các thị trường xuất khẩu. •Các siêu năng lực như là khả năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực hiện thay đổi. b) Lợi thế cạnh tranh Theo Lê Thế Giới & ctg. (2011), nguồn lực không tự nó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.Để tạo sự khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá.Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được.

Nguyễn Hữu Lam & ctg., (2011) cho rằngnăng lực phân biệt được định nghĩa như là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Công ty có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về công nghệ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo về thiết kế và vượt trội về chất lượng.Một số công ty khác lại xây dựng thế mạnh về qui mô sản xuất, dựa vào đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất.Vấn đề chính là công ty tổ chức và kết hợp các năng lực phân biệt như thế nào để đạt lợi thế cạnh tranh. 9 Cũng theoNguyễn Hữu Lam & ctg., (2011), lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị khách hàng. Bố n nhân tố ta ̣o nên lơ ̣i thế ca ̣nh tranh là: hiê ̣u quả, chấ t lươ ̣ng, sự cải tiế n và đáp ứng khách hàng.2 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiế n lƣơ ̣c ca ̣nh tranh cơ bản Khi nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản, Nguyễn Hữu Lam & ctg.

(2011) đưa ra nhận định, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản nảy của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:  Chiến lƣợc chi phí thấp Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, cho phép công ty qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.

Có ba lợi thế phát sinh từ chiến lược này: • Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì công ty có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. • Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. 10 • Thứ ba, công ty sẽ dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp.

Với cả ba lợi thế này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để công ty trở thành người có chi phí thấp?Công ty đạt tới vị trí này bằng sự kết hợp những lựa chọn về sản phẩm, thị trường, năng lực phân biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh. Công ty theo chiến lược chi phí thấp không tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu công ty dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Công ty cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính năng sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thật sự mong muốn Công ty theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân nhóm khách hàng và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình.

Lý do công ty theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Công ty, nhưng trên thực tế công ty vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của công ty theo chiến lược chi phí thấp là phát triển những năng lực mà cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.

Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả. Bên cạnh đó công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của công ty để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng.

Sau đó nó 11 cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.  Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của công ty Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa. Công ty theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó công ty có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như công ty theo chiến lược chi phí thấp) cho phép công ty theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình.

Thông thường giá sản phẩm của công ty theo chiến lược này cao hơn giá của công ty theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh, càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn.