CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1. Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc 1. Động lực làm việc Bất kỳ một tổ chức nào đều mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần vào sự thành công các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên trong tổ chức có những người lao động là việc hăng hái, nhiệt tình, phấn đấu nỗ lực hết mình trong công việc nhưng lai có những người lao động thờ ơ với công việc, thiếu hứng thú trong lao động nên kết quả công việc rất thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra nguyên nhân của vấn đề này là động lực làm việc của mỗi các nhân người lao động. Hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc được các nhà nghiên cứu đưa ra trong các nghiên cứu của mình. Quan điểm của Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng “động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu hay một kết quả cụ thể”. Ngoài ra, theo nghiên cứu của Robbins (1998) trong tác phẩm “Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications” (nhà xuất bản Prentice Hall, 1998) thì cho rằng “động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.
Theo Mitchell (1999), ông cho rằng “động lực làm việc là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắng kết các hành vi của mình” (khái niệm được tác giả đưa ra trong cuốn sách “Multlines”, năm 1999, tr. Từ những quan điểm về ĐLLV ở trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về ĐLLV như sau: “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể”. Tạo động lực làm việc Với mong muốn nhân viên của mình sẽ nỗ lực hết mình vì mục tiêu của tổ chức thì các nhà quản trị phải thực hiện các biện pháp nhằm khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của mình. 6 Trong quá trình công tác của mình các nhà quản lý thường đặt ra câu hỏi: Tại sao người lao động phải làm việc? Tại sao trong điều kiện làm việc như nhau tại sao có người làm việc đem lại hiệu quả công việc cao nhưng lại có người làm việc với hiệu quả kém? Câu trả lời cho những câu hỏi này chính là nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra điều khác biệt đó.
Bản chất của động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó. Vậy tạo động lực làm việc là cách sử dụng các biện pháp, chính sách nhằm khuyến khích người lao động phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật,. từ đó nâng cao năng suất lao động thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần.
Hay theo Lê Thanh Hà (2009) (trích từ đề tài luận văn “Tạo động lực cho giảng viên trường cao đẳng du lịch Hà Nội”, tác giả Phạm Thị Thu Hà, tr.11) cho rằng “tạo động lực làm việc là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”. Ngoài định nghĩa về tạo ĐLLV ở trên, theo Bùi Anh Tuấn (2011) cho rằng “tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”. Muốn tạo động lực được cho nhân viên thì nhà quản trị cần phải tạo ra động cơ thúc đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định, là một phản ứng nối tiếp theo sơ đồ ở hình 1.
Kết quả của quá trình tạo động lực là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của các cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành một cách có hiệu quả cao, góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 7 Nhu cầu Biến thành Mong muốn Là nguyên nhân Thôi thúc Dẫn tới Hành động Đáp ứng Sự thoã mãn Hình 1.1: Chuỗi hành động tạo động cơ Nguồn: Phan Thị Minh Châu, Giáo trình Quản trị học, 2011 Nhìn chung, nghệ thuật tạo động lực làm việc cho nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Cơ sở lý thuyết Ngay từ cuối thế kỷ 19, với mục đích kích thích, nâng cao hiệu quả làm việc, hiệu suất lao động nên trên thế giới có rất nhiều nhà tác giả quan tâm nghiên cứu về ĐLLV.
Vì vậy có rất nhiều lý thuyết về ĐLLV ra đời góp phần phát triển cho khoa học quản lý nói chung và ngành quản lý nguồn nhân lực nói riêng. các nhà nghiên cứu thuộc trường phái lý thuyết cổ điển với đại diện nổi bật là Taylor (1911) với “Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt” đã tập trung vào nghiên cứu việc phân công, chuyên môn hoá trong sản xuất nhằm đảm bảo công nhân thực hiện những công việc lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng 8 với hiệu quả cao nhất. Chính những nghiên cứu này đã đặt nền móng cho sự phát triển mạnh mẽ của khoa học về quản lý nói chung và quản trị nhân lực nói riêng với sự ra đời của các lý thuyết hiện đại về ĐLLV sau này.2: Tháp nhu cầu Maslow Nguồn: Maslow (1943) Năm 1943, nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ là Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một trong các học thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau đó là học thuyết “Tháp nhu cầu”. Maslow chia hệ thống nhu cầu của con người thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp (cấp thiết nhất) đến nhu cầu bậc cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học - nhu cầu an toàn - nhu cầu xã hội - nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện.
Theo Maslow, ở mỗi người đều có những cấp bậc khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành động lực thúc 9 đẩy hành vi của họ. Sau khi một nhu cầu này được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ lại xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người thực hiện những hoạt động nào đó để thỏa mãn chúng.
Frederick Herzberg (1966) phát triển Thuyết Động viên của mình không dựa vào việc thoả mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ cá nhân đối với công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định sự thành công hay thất bại đối với nhân viên đó. Herzberg chỉ ra rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thoả mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến ĐLLV của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nhân tố duy trì Nhân tố động viên (Nhân tố bên ngoài) (Nhân tố bên trong) 1. Các mối quan hệ với cấp dưới 3. Trách nhiệm 4.
Cuộc sống cá nhân 4. Quan hệ với đồng nghiệp 5. Điều kiện làm việc 8. Mối quan hệ với cấp trên 9.
Chính sách và quản trị của công ty Nguồn: Robbins (2001) Herzberg cho rằng nhóm các nhân tố động viên là những yếu tố then chốt mà các nhà quản lý cần phải nắm bắt để tạo động lực và thoả mãn công việc cho nhân viên. Đó là các yếu tố thuộc về tính chất, nội dung công việc và những phần thưởng. Khi những yếu tố này được thoả mãn thì sẽ tạo động lực cho người lao động. Ngược lại nhóm các nhân tố duy trì thuộc về môi trường của tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc, các 10 yếu tố này nếu được thực hiện tốt cũng không tác động nâng cao ĐLLV cho nhân viên nhưng khi những yếu tố này không được đảm bảo thì sẽ làm cho ĐLLV của nhân viên giảm sút nghiêm trọng.2: Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và yếu tố động viên Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn sự bất mãn Hưng phấn trong Không tạo Ảnh hưởng tiêu cực Không có sự bất quá trình làm việc ra sự hưng (chán nản, thờ ơ, mãn (vẫn giữ được (hăng hái hơn, có phấn hơn …) mức bình thường) trách nhiệm hơn) Nguồn: Phan Thị Minh Châu (2011) Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom Nguồn: Vroom (1964) Thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) do Vroom (1964) khởi sướng cho rằng một cá nhân sẽ hành động một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó đối với các nhân.
Vì vậy theo ông thì để tạo ĐLLV cho nhân viên thì nhà quản lý cần phải làm cho nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả, giữa kết quả và phần thưởng. Từ những lý thuyết về ĐLLV như tác giả đề cập ở trên, Bartol và Martin (1998) (trích lại từ nghiên cứu về “Thang đo động viên nhân viên”, tác giả Trần Kim Dung và 11 Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) chia lý thuyết về ĐLLV thành 3 nhóm: Thuyết nhu cầu (Needs Theory), Thuyết nhận thức (Cognitive Theory) và Thuyết cũng cố (Reinforcement Theory).