I. Vì sao PVFCCo phải nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý
Trong bối cảnh kinh tế thị trường hội nhập sâu rộng, sức cạnh tranh của một doanh nghiệp không chỉ đến từ công nghệ hay vốn, mà phần lớn được quyết định bởi chất lượng quản lý. Tại Tổng Công Ty Hóa Chất Và Phân Bón (PVFCCo), việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý được xem là nhiệm vụ chiến lược, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý và sự phát triển bền vững. Nghiên cứu của Lương Phương (2013) tại Đại học Bách Khoa Hà Nội đã chỉ ra mối quan hệ nhân quả rõ ràng: chất lượng quản lý cao sẽ dẫn đến hiệu quả kinh doanh vượt trội. Đội ngũ quản lý là lực lượng nòng cốt, trực tiếp hoạch định chiến lược, tổ chức thực thi và kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Một đội ngũ với năng lực lãnh đạo xuất sắc sẽ biết cách tối ưu hóa nguồn lực, thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp tích cực, và dẫn dắt tổ chức vượt qua thách thức. Ngược lại, những yếu kém trong công tác quản lý là nguyên nhân sâu xa của tình trạng lãng phí, rủi ro cao, và giảm sút năng lực cạnh tranh. Do đó, đầu tư vào việc phát triển và hoàn thiện đội ngũ quản lý không phải là chi phí, mà là khoản đầu tư sinh lời quan trọng nhất, đảm bảo cho PVFCCo củng cố vị thế dẫn đầu và đạt được các mục tiêu dài hạn. Việc này đòi hỏi một cách tiếp cận hệ thống, bắt đầu từ việc nhận diện đúng thực trạng cho đến triển khai các giải pháp đồng bộ về chính sách nhân sự, đào tạo và đãi ngộ.
1.1. Mối quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh và năng lực lãnh đạo
Hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp là thước đo cuối cùng cho mọi nỗ lực quản trị. GS.TS Đỗ Văn Phức đã nhấn mạnh, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ và năng lực lãnh đạo quyết định. Một quyết định quản lý sai lầm có thể gây ra thiệt hại lớn, trong khi một chiến lược đúng đắn có thể tạo ra bước đột phá. Tại PVFCCo, các chỉ số tài chính như ROA (23,01%) và ROE (27,56%) năm 2011 cho thấy nền tảng kinh doanh vững chắc, nhưng để duy trì và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của người quản lý càng trở nên quan trọng. Hiệu quả quản lý không chỉ thể hiện qua các con số tài chính, mà còn ở khả năng tạo dựng một bộ máy vận hành trơn tru, một môi trường làm việc sáng tạo và một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Người lãnh đạo giỏi phải có khả năng dự báo, ra quyết định kịp thời và truyền cảm hứng cho nhân viên. Do đó, việc đầu tư vào bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý là đầu tư trực tiếp vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.2. Vai trò của cán bộ quản lý trong ngành hóa chất đặc thù
Ngành hóa chất và phân bón là một lĩnh vực có yêu cầu rất cao về chuyên môn kỹ thuật, quy trình sản xuất phức tạp và đặc biệt là các tiêu chuẩn về an toàn lao động ngành hóa chất. Cán bộ quản lý tại PVFCCo không chỉ cần giỏi về quản trị kinh doanh mà còn phải am hiểu sâu sắc về công nghệ và các quy trình kỹ thuật. Họ là người chịu trách nhiệm đảm bảo quản lý chất lượng toàn diện (TQM), từ khâu đầu vào, sản xuất đến đầu ra, đồng thời phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về môi trường. Các kỹ năng quản lý sản xuất trong ngành này đòi hỏi sự chính xác, khả năng xử lý tình huống khẩn cấp và năng lực giám sát chặt chẽ. Do đó, chất lượng của đội ngũ quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến sự an toàn của nhà máy, chất lượng sản phẩm và uy tín của thương hiệu Đạm Phú Mỹ. Bất kỳ sai sót nào trong quản lý đều có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một đội ngũ quản lý vừa có tâm, vừa có tầm.
II. Thách thức trong quản lý nhân sự tại Tổng Công Ty Hóa Chất
Mặc dù đạt được nhiều thành tựu, công tác quản lý nhân sự tại PVFCCo vẫn đối mặt với những thách thức đáng kể, ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Theo phân tích trong luận văn của Lương Phương (2013), các nguyên nhân chính xuất phát từ những bất cập trong chính sách và quy trình quản trị nguồn nhân lực. Một trong những vấn đề nổi cộm là công tác quy hoạch, bổ nhiệm và đãi ngộ chưa thực sự tạo ra động lực mạnh mẽ. Hệ thống đánh giá hiệu suất nhân sự đôi khi còn mang tính hình thức, chưa phản ánh đúng năng lực và đóng góp thực tế, dẫn đến việc khen thưởng và đề bạt chưa hoàn toàn thuyết phục. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ dù đã có nhiều cải thiện nhưng vẫn chưa đủ sức cạnh tranh để thu hút và giữ chân những nhân tài quản lý xuất sắc từ bên ngoài, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực chất lượng cao ngày càng gay gắt. Các chương trình đào tạo cán bộ quản lý dù được tổ chức nhưng đôi khi chưa bám sát nhu cầu thực tế và chưa được hệ thống hóa thành một lộ trình phát triển bài bản cho từng cá nhân. Những hạn chế này nếu không được khắc phục kịp thời sẽ trở thành rào cản cho sự phát triển bền vững của toàn Tổng công ty.
2.1. Hạn chế trong quy hoạch và phát triển đội ngũ kế cận
Công tác quy hoạch và phát triển đội ngũ kế cận là nền tảng cho sự ổn định và phát triển lâu dài của mọi tổ chức. Tại PVFCCo, dù đã có những nỗ lực ban đầu, việc xác định và bồi dưỡng các nhân sự tiềm năng vẫn còn những hạn chế. Quy hoạch đôi khi chưa dựa trên một khung năng lực rõ ràng và khoa học, dẫn đến việc lựa chọn ứng viên còn cảm tính. Việc thiếu một lộ trình công danh cho quản lý được công bố minh bạch khiến nhân viên tài năng không nhìn thấy con đường phát triển rõ ràng, làm giảm động lực phấn đấu. Điều này tạo ra nguy cơ thiếu hụt nhân sự lãnh đạo cấp cao trong tương lai, đặc biệt khi các cán bộ chủ chốt đến tuổi nghỉ hưu hoặc chuyển công tác. Để khắc phục, cần một chiến lược quản trị nhân tài bài bản, xác định rõ các vị trí chiến lược và xây dựng các chương trình đào tạo, luân chuyển chuyên biệt để chuẩn bị sẵn sàng cho đội ngũ lãnh đạo tương lai.
2.2. Bất cập trong hệ thống đánh giá hiệu suất nhân sự
Hệ thống đánh giá hiệu suất nhân sự là công cụ quan trọng để ghi nhận đóng góp và định hướng phát triển cho nhân viên. Tuy nhiên, tại PVFCCo, phương pháp đánh giá hiện tại được cho là còn những điểm chưa hợp lý. Kết quả khảo sát cho thấy các tiêu chí đánh giá chưa thực sự cụ thể, thiếu các chỉ số đo lường định lượng (KPIs) rõ ràng, dẫn đến kết quả còn phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của cấp trên. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tính công bằng trong việc xét thưởng, tăng lương mà còn làm giảm hiệu quả của các chương trình đào tạo cán bộ quản lý, vì không xác định chính xác được điểm mạnh, điểm yếu cần cải thiện của từng cá nhân. Một hệ thống đánh giá hiệu quả cần được xây dựng dựa trên mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO) và các tiêu chí trong khung năng lực, đảm bảo tính khách quan, minh bạch và gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của Tổng công ty.
2.3. Chính sách đào tạo và đãi ngộ chưa đủ sức hấp dẫn
Trong cuộc cạnh tranh giành nhân tài, chính sách đãi ngộ và hỗ trợ đào tạo là hai yếu tố then chốt. Luận văn của Lương Phương (2013) chỉ ra rằng, chính sách của PVFCCo chưa thực sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh thành công trong ngành. Mặc dù thu nhập ở mức khá, cơ cấu đãi ngộ chưa đa dạng và chưa thực sự gắn với thành tích cá nhân xuất sắc. Về đào tạo, chính sách hỗ trợ và các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý chưa được tổ chức một cách hệ thống và liên tục. Việc thiếu một chiến lược rõ ràng trong việc cử cán bộ đi học các khóa quản trị cao cấp trong và ngoài nước làm giảm cơ hội tiếp cận kiến thức quản lý hiện đại. Để nâng cao sức hấp dẫn, PVFCCo cần thực hiện tái cấu trúc nhân sự cấp cao về mặt chính sách, xây dựng một gói đãi ngộ toàn diện (lương, thưởng, cổ phiếu, phúc lợi) và một lộ trình đào tạo chuyên nghiệp, cam kết đầu tư mạnh mẽ vào sự phát triển của các nhà quản lý.
III. Phương pháp xây dựng khung năng lực và đánh giá hiệu suất
Để giải quyết các thách thức hiện hữu, việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại PVFCCo cần bắt đầu từ gốc rễ: xây dựng một hệ thống quản trị nhân sự khoa học và minh bạch. Trọng tâm của hệ thống này là việc xây dựng khung năng lực và cải tiến phương pháp đánh giá hiệu suất nhân sự. Một khung năng lực chuẩn sẽ định nghĩa rõ ràng các kiến thức, kỹ năng, và thái độ cần có cho từng vị trí quản lý, từ cấp tổ đội đến ban lãnh đạo. Khung năng lực này sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động nhân sự, từ tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch đến đánh giá. Dựa trên khung năng lực, hệ thống đánh giá hiệu suất cần được thiết kế lại theo hướng định lượng và khách quan hơn. Thay vì đánh giá chung chung, cần áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPIs) cụ thể và các tiêu chí hành vi rõ ràng. Quá trình đánh giá cần có sự tham gia phản hồi đa chiều (360 độ) để đảm bảo tính toàn diện. Khi hệ thống đánh giá công bằng và chính xác, nó sẽ là cơ sở vững chắc để triển khai các chính sách đãi ngộ dựa trên thành tích, tạo động lực thực sự cho các cán bộ quản lý nỗ lực cống hiến và không ngừng hoàn thiện năng lực lãnh đạo của mình.
3.1. Các bước xây dựng khung năng lực cho cán bộ quản lý
Việc xây dựng khung năng lực là một dự án chiến lược đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc. Quy trình này bao gồm các bước cốt lõi. Đầu tiên, cần phân tích chiến lược kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp của PVFCCo để xác định các năng lực cốt lõi mà mọi nhà quản lý cần có. Tiếp theo, tiến hành phỏng vấn các nhà quản lý xuất sắc và phân tích mô tả công việc để xác định các năng lực chuyên môn và năng lực quản lý đặc thù cho từng cấp bậc. Sau đó, các năng lực này được định nghĩa rõ ràng và chia thành các cấp độ hành vi cụ thể, từ cơ bản đến xuất sắc. Cuối cùng, khung năng lực cần được thẩm định bởi hội đồng chuyên gia và ban lãnh đạo trước khi chính thức ban hành và truyền thông rộng rãi trong toàn tổ chức. Một khung năng lực được xây dựng bài bản sẽ giúp chuẩn hóa yêu cầu, tạo ra một ngôn ngữ chung về sự xuất sắc và là nền tảng cho quản trị nhân tài hiệu quả.
3.2. Cải tiến quy trình đánh giá hiệu suất nhân sự theo KPIs
Quy trình đánh giá hiệu suất nhân sự cần được chuyển đổi từ mô hình truyền thống sang mô hình quản trị hiệu suất liên tục. Thay vì chỉ đánh giá một lần vào cuối năm, cần có các buổi đối thoại hiệu suất định kỳ (hàng quý) giữa quản lý và nhân viên. Hệ thống KPIs cần được xây dựng theo nguyên tắc SMART (Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Liên quan - Có thời hạn) và được phân bổ từ mục tiêu của Tổng công ty xuống từng phòng ban, cá nhân. Kết quả đánh giá không chỉ dựa trên việc 'đạt' hay 'không đạt' KPIs, mà còn xem xét 'cách thức' đạt được mục tiêu, dựa trên các hành vi được quy định trong khung năng lực. Việc này đảm bảo sự cân bằng giữa kết quả và quá trình, khuyến khích sự phát triển bền vững thay vì chỉ chạy theo thành tích ngắn hạn. Đồng thời, ứng dụng công nghệ thông tin để quản lý quy trình đánh giá sẽ giúp tăng tính minh bạch và giảm thiểu thủ tục hành chính.
IV. Bí quyết đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo hiệu quả
Đào tạo không chỉ là các khóa học, mà là một quá trình phát triển toàn diện. Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại PVFCCo, cần áp dụng một chiến lược đào tạo và phát triển đa dạng, kết hợp nhiều phương pháp học tập tiên tiến. Giải pháp trọng yếu là đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo cán bộ quản lý một cách bài bản. Thay vì các khóa học ngắn hạn, rời rạc, cần xây dựng các chương trình đào tạo theo lộ trình công danh cho quản lý, phù hợp với từng cấp bậc và tiềm năng của cá nhân. Các chương trình này cần tập trung vào việc phát triển các năng lực lãnh đạo cốt lõi như tư duy chiến lược, ra quyết định, quản lý sự thay đổi và truyền cảm hứng. Ngoài đào tạo chính quy, cần đẩy mạnh các hình thức phát triển tại chỗ như giao phó dự án thách thức, luân chuyển công tác, và huấn luyện (coaching) bởi các lãnh đạo cấp cao. Đặc biệt, đối với một doanh nghiệp sản xuất, việc đào tạo về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và an toàn lao động ngành hóa chất phải được thực hiện định kỳ và nghiêm ngúc. Một chiến lược đào tạo hiệu quả sẽ tạo ra một đội ngũ lãnh đạo không chỉ giỏi chuyên môn mà còn có tầm nhìn và khả năng dẫn dắt tổ chức phát triển.
4.1. Xây dựng chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý chuyên sâu
Các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý cần được thiết kế riêng cho nhu cầu của PVFCCo. Nội dung không chỉ bao gồm các kiến thức quản trị kinh doanh hiện đại (tài chính, marketing, nhân sự) mà còn phải tích hợp các tình huống thực tiễn của ngành hóa chất. Cần hợp tác với các trường đại học uy tín và các chuyên gia hàng đầu để xây dựng chương trình. Hình thức đào tạo cần đa dạng, kết hợp giữa lý thuyết trên lớp, thảo luận tình huống (case study), trò chơi mô phỏng kinh doanh (business simulation) và các dự án ứng dụng thực tế tại doanh nghiệp. Đối với đội ngũ quản lý cấp cao, cần có chính sách hỗ trợ tham gia các khóa học Quản trị Kinh doanh (MBA) hoặc các chương trình đào tạo lãnh đạo tại các quốc gia phát triển. Việc đầu tư này không chỉ nâng cao kiến thức mà còn mở rộng tầm nhìn và mạng lưới quan hệ cho các nhà lãnh đạo tương lai.
4.2. Triển khai mô hình phát triển đội ngũ kế cận 70 20 10
Mô hình phát triển 70-20-10 là một phương pháp phát triển đội ngũ kế cận đã được chứng minh hiệu quả trên toàn thế giới. Theo mô hình này, 70% sự phát triển đến từ kinh nghiệm thực tế và các nhiệm vụ đầy thách thức trong công việc; 20% đến từ việc học hỏi qua các mối quan hệ (cố vấn, huấn luyện viên, đồng nghiệp); và chỉ 10% đến từ các khóa đào tạo chính quy. Để áp dụng tại PVFCCo, phòng nhân sự cần phối hợp với các trưởng bộ phận để thiết kế các kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) cho các nhân sự tiềm năng. Các kế hoạch này phải bao gồm việc giao các dự án quan trọng, luân chuyển qua các phòng ban khác nhau để tích lũy kinh nghiệm đa dạng, và xây dựng chương trình cố vấn (mentoring) nơi các lãnh đạo giàu kinh nghiệm sẽ dìu dắt thế hệ kế cận. Cách tiếp cận này giúp việc học tập gắn liền với thực tiễn, tối ưu hóa chi phí đào tạo và đẩy nhanh quá trình trưởng thành của các nhà quản lý tương lai.
V. Phân tích thực trạng và hiệu quả quản lý tại PVFCCo
Việc đánh giá định lượng là cơ sở khoa học để xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Dựa trên phương pháp của GS.TS Đỗ Văn Phức, luận văn của Lương Phương (2013) đã tiến hành một phân tích chi tiết về thực trạng đội ngũ quản lý tại PVFCCo. Kết quả cho thấy, dù có nền tảng tốt về mặt chuyên môn kỹ thuật, đội ngũ quản lý vẫn còn những khoảng trống cần được lấp đầy, đặc biệt là về kỹ năng quản trị kinh doanh và năng lực lãnh đạo. Phân tích định lượng dựa trên ba tiêu chí chính: mức độ phù hợp về ngành nghề đào tạo, cấp độ chuyên môn được đào tạo, và chất lượng công tác thực tế. Các con số cụ thể đã chỉ ra những tồn tại trong hệ thống, từ đó làm cơ sở để xây dựng các giải pháp mang tính hệ thống. Việc nhìn thẳng vào thực trạng và đo lường hiệu quả quản lý một cách khách quan là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất trong hành trình cải tiến và phát triển nguồn nhân lực cấp cao của Tổng công ty, hướng tới một bộ máy quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.
5.1. Đánh giá định lượng chất lượng đào tạo của đội ngũ CBQL
Kết quả đánh giá định lượng cho thấy một bức tranh đa chiều. Về ngành nghề, có 70% cán bộ quản lý được đào tạo đủ cả kỹ thuật và quản trị kinh doanh, đạt 14/20 điểm. Con số này cho thấy nền tảng tốt nhưng vẫn còn 30% cần được bồi dưỡng thêm kiến thức quản trị. Tuy nhiên, khi xét về cấp độ chuyên môn (đại học trở lên), tỷ lệ này chỉ còn 55%, đạt 11/20 điểm. Điều này chỉ ra rằng một bộ phận không nhỏ cán bộ quản lý dù có kinh nghiệm nhưng chưa được đào tạo bài bản về quản trị ở bậc đại học, có thể ảnh hưởng đến tư duy hệ thống và khả năng hoạch định chiến lược. Những con số này là bằng chứng rõ ràng cho thấy sự cần thiết của việc triển khai các chương trình đào tạo cán bộ quản lý một cách có hệ thống, đặc biệt là các chương trình nâng cao trình độ học vấn chính quy.
5.2. Kết quả khảo sát chất lượng công tác và hiệu quả quản lý
Chất lượng công tác thực tế được đo lường qua khảo sát những người trong cuộc (cấp trên, cấp dưới, và bản thân CBQL). Kết quả tổng hợp đạt 32/60 điểm, ở mức khá. Phân tích sâu hơn cho thấy, tỷ lệ các vấn đề xử lý chậm hoặc sai sót vẫn còn ở mức cần cải thiện. Cụ thể, tỷ lệ vấn đề bị bỏ lỡ hoặc bất lực là 12,4%, trong khi mức chấp nhận được của chuyên gia là 9,24%. Tỷ lệ giải quyết chậm đáng kể là 23,9%, cao hơn mức chuẩn 20,92%. Những dữ liệu này phản ánh hiệu quả quản lý trong thực tiễn chưa đạt mức tối ưu. Nguyên nhân có thể đến từ việc thiếu các quy trình chuẩn, kỹ năng ra quyết định chưa cao, hoặc khả năng phối hợp giữa các bộ phận còn hạn chế. Đây là những điểm mà các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý cần tập trung vào để cải thiện.
VI. Hướng đi tương lai cho phát triển đội ngũ quản lý bền vững
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý một cách bền vững, PVFCCo cần một tầm nhìn dài hạn và sự cam kết quyết liệt từ ban lãnh đạo cao nhất. Các giải pháp đơn lẻ sẽ không mang lại hiệu quả lâu dài nếu không được tích hợp vào một chiến lược quản trị nhân tài tổng thể. Hướng đi tương lai phải tập trung vào việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp học tập và phát triển, nơi mọi nhà quản lý đều được khuyến khích và tạo điều kiện để không ngừng hoàn thiện bản thân. Điều này đòi hỏi sự chuyển đổi từ tư duy "quản lý nhân sự" sang "đầu tư và phát triển con người". Các chính sách cần được thiết kế linh hoạt, vừa đảm bảo tính công bằng, vừa có khả năng tùy biến để thu hút và giữ chân những cá nhân xuất sắc nhất. Việc tái cấu trúc nhân sự cấp cao không chỉ là thay đổi con người, mà quan trọng hơn là thay đổi hệ thống, quy trình và tư duy. Khi đó, PVFCCo sẽ sở hữu một đội ngũ quản lý tinh nhuệ, đủ sức chèo lái con tàu doanh nghiệp vượt qua mọi sóng gió, hướng tới những thành công mới trong tương lai.
6.1. Xây dựng lộ trình công danh cho quản lý một cách minh bạch
Một lộ trình công danh cho quản lý rõ ràng và minh bạch là yếu tố tạo động lực mạnh mẽ nhất. PVFCCo cần xây dựng và công bố các tiêu chí thăng tiến cho từng cấp bậc quản lý, dựa trên khung năng lực và kết quả đánh giá hiệu suất nhân sự. Lộ trình này cần chỉ rõ các yêu cầu về kinh nghiệm, năng lực, và thành tích cần đạt được để chuyển lên vị trí cao hơn. Đồng thời, cần gắn liền lộ trình công danh với các chương trình đào tạo và phát triển tương ứng. Khi nhân viên thấy được con đường sự nghiệp rõ ràng trước mắt, họ sẽ chủ động hơn trong việc học hỏi và cống hiến. Sự minh bạch trong quy hoạch và bổ nhiệm cũng giúp loại bỏ yếu tố cảm tính, xây dựng niềm tin và sự công bằng trong tổ chức, tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển đội ngũ kế cận.
6.2. Cam kết đầu tư dài hạn vào chiến lược quản trị nhân tài
Chiến lược quản trị nhân tài không phải là một dự án ngắn hạn, mà là một cam kết đầu tư dài hạn. Ban lãnh đạo PVFCCo cần xác định đây là ưu tiên hàng đầu và phân bổ nguồn lực (tài chính, nhân lực, thời gian) tương xứng. Cần thành lập một bộ phận chuyên trách về phát triển lãnh đạo, chịu trách nhiệm triển khai và giám sát các chương trình. Ngân sách dành cho đào tạo cán bộ quản lý và cải thiện chính sách đãi ngộ cần được xem là một khoản đầu tư chiến lược, mang lại lợi tức cao thông qua việc nâng cao hiệu quả quản lý và năng lực cạnh tranh. Sự cam kết này phải được thể hiện bằng hành động cụ thể và được đo lường hiệu quả định kỳ, đảm bảo rằng nỗ lực nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý thực sự mang lại những thay đổi đột phá và bền vững cho Tổng công ty.
