Luận văn: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Nam Định (VNPT Nam Định)

Bài viết phân tích giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại viễn thông Nam Định, góp phần cải thiện trải nghiệm người dùng.

• Người hướng dẫn: TS. Ngô Trần Ánh
• Trường học: VNPT Nam Định
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Nam Định
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Địa điểm: Nam Định

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
• 1.1. Khái niệm về dịch vụ, dịch vụ Viễn thông
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VNPT NAM ĐỊNH
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA VNPT NAM ĐỊNH
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Nam Định

Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Nam Định đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển thị phần. Dịch vụ chăm sóc khách hàng không chỉ là một hoạt động hỗ trợ mà còn là một phần thiết yếu trong chiến lược kinh doanh. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, VNPT Nam Định cần phải hiểu rõ nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ sẽ giúp VNPT Nam Định tạo ra sự khác biệt và giữ chân khách hàng hiệu quả hơn.

1.1. Định nghĩa và vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng

Dịch vụ chăm sóc khách hàng là hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và giải quyết vấn đề của khách hàng. Nó không chỉ giúp duy trì mối quan hệ với khách hàng mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Theo Philip Kotler, dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

1.2. Tình hình hiện tại của dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Nam Định

VNPT Nam Định hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng. Mặc dù có một lượng khách hàng lớn, nhưng sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác như Viettel và EVN Telecom đã làm giảm sút thị phần. Khách hàng ngày càng khó tính và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

VNPT Nam Định đang gặp phải nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và sự thiếu hụt trong đào tạo nhân viên. Để vượt qua những thách thức này, VNPT Nam Định cần có những chiến lược cụ thể và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh từ các doanh nghiệp viễn thông khác

Sự gia tăng cạnh tranh từ các doanh nghiệp như Viettel và EVN Telecom đã tạo ra áp lực lớn cho VNPT Nam Định. Khách hàng có nhiều lựa chọn hơn và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Điều này đòi hỏi VNPT Nam Định phải cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng để giữ chân khách hàng.

2.2. Sự thay đổi trong nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng

Khách hàng ngày nay không chỉ tìm kiếm dịch vụ chất lượng mà còn mong muốn trải nghiệm tốt hơn. Họ kỳ vọng vào sự nhanh chóng, hiệu quả và sự hỗ trợ tận tình từ nhân viên. VNPT Nam Định cần nắm bắt và đáp ứng những kỳ vọng này để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Nam Định

Để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, VNPT Nam Định cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này bao gồm việc đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình phục vụ và ứng dụng công nghệ vào dịch vụ. Việc thực hiện các giải pháp này sẽ giúp VNPT Nam Định cải thiện trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự trung thành.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất để nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Việc tổ chức các khóa đào tạo định kỳ sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong việc giải quyết vấn đề của khách hàng.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong dịch vụ chăm sóc khách hàng

Công nghệ có thể giúp VNPT Nam Định cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng. Việc sử dụng phần mềm quản lý khách hàng và các công cụ hỗ trợ trực tuyến sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Công nghệ cũng giúp thu thập phản hồi từ khách hàng nhanh chóng và chính xác.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại VNPT Nam Định

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho VNPT Nam Định. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ, và tỷ lệ khách hàng trung thành cũng tăng lên. Những kết quả này cho thấy rằng việc đầu tư vào chất lượng dịch vụ là cần thiết và mang lại lợi ích lâu dài.

4.1. Kết quả từ việc đào tạo nhân viên

Sau khi thực hiện các chương trình đào tạo, nhân viên tại VNPT Nam Định đã cải thiện đáng kể kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề. Khách hàng đã phản hồi tích cực về sự thay đổi này, cho thấy sự hài lòng tăng lên rõ rệt.

4.2. Tác động của công nghệ đến chất lượng dịch vụ

Việc ứng dụng công nghệ đã giúp VNPT Nam Định tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng. Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận dịch vụ và nhận được hỗ trợ nhanh chóng hơn. Điều này đã góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng và tạo ra sự khác biệt trong thị trường.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Nam Định

Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại VNPT Nam Định đang trên đà phát triển. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, VNPT Nam Định cần tiếp tục cải tiến và đổi mới. Việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng và áp dụng các công nghệ mới sẽ là chìa khóa để VNPT Nam Định thành công trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của việc lắng nghe khách hàng

Lắng nghe phản hồi từ khách hàng là rất quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ. VNPT Nam Định cần thường xuyên thu thập ý kiến từ khách hàng để hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của họ.

5.2. Định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng trong tương lai

VNPT Nam Định cần có một chiến lược dài hạn để phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên sẽ giúp VNPT Nam Định không chỉ giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm khách hàng mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2004–2008 đã chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc với tổng số thuê bao toàn mạng tăng nhanh từ 9,9 triệu máy lên 79,1 triệu máy, đưa mật độ điện thoại đạt mức 92,5 máy trên 100 dân và tổng doanh thu toàn ngành chạm mốc 93 nghìn tỷ đồng. Bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và mở cửa thị trường theo cam kết WTO, môi trường kinh doanh dịch vụ viễn thông tại tỉnh Nam Định chuyển biến sâu sắc từ vị thế độc quyền truyền thống sang cạnh tranh đa thành phần gay gắt. Sự vươn lên mạnh mẽ của các doanh nghiệp đối thủ, đặc biệt là Viettel với 55,66% thị phần di động vào 6 tháng đầu năm 2009, đã tạo ra sức ép chia sẻ thị phần khốc liệt, khiến lượng khách hàng rời mạng của VNPT Nam Định gia tăng đáng kể.

Đứng trước thách thức trên, đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Nam Định nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, chỉ ra các điểm nghẽn trong khâu chuyển giao dịch vụ và xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện. Phạm vi nghiên cứu bao quát địa bàn 10 đơn vị hành chính gồm 1 thành phố và 9 huyện thuộc tỉnh Nam Định, khai thác dữ liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2009. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học giúp VNPT Nam Định củng cố sự hài lòng của gần 300.000 khách hàng hiện hữu, kiểm soát tỷ lệ rời mạng xuống dưới mức 2% mỗi năm, gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành và tối ưu hóa chi phí sản xuất kinh doanh bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện theo bộ tiêu chuẩn ISO với 8 nguyên tắc cốt lõi, nhấn mạnh định hướng vào khách hàng, vai trò lãnh đạo và nguyên tắc cải tiến liên tục trong quy trình dịch vụ. Tác giả vận dụng mô hình 7 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman, Zeithaml, Berry và Christopher Lovelock cùng mô hình đánh giá RATER với 10 yếu tố then chốt: độ tin cậy, tinh thần trách nhiệm, năng lực, khả năng tiếp cận, tác phong phục vụ, giao tiếp, sự tín nhiệm, tính an toàn, sự thấu hiểu khách hàng và tính hữu hình.

Luận văn làm rõ và phân định 3 khái niệm nền tảng trong quản trị hiện đại. Thứ nhất, dịch vụ khách hàng là tập hợp các hoạt động hỗ trợ nhằm phục vụ cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Thứ hai, chăm sóc khách hàng là hoạt động marketing chuyên sâu nhằm thỏa mãn tối đa kỳ vọng và duy trì tập khách hàng hiện có. Thứ ba, marketing là quá trình phát hiện, tạo lập và đáp ứng nhu cầu thị trường. Nghiên cứu cũng mở rộng khái niệm khách hàng nội bộ theo lý thuyết dây chuyền phục vụ, khẳng định việc chăm sóc tốt nhân sự nội bộ là tiền đề quyết định chất lượng phục vụ khách hàng bên ngoài. Theo các nghiên cứu chuyên sâu của tổ chức TARP, có tới 68% khách hàng rời bỏ doanh nghiệp xuất phát từ thái độ phục vụ chưa tốt của nhân viên, trong khi chỉ 14% rời đi do chưa hài lòng về chất lượng kỹ thuật của sản phẩm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình tại VNPT Nam Định và phương pháp điều tra xã hội học định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo thống kê chính thức giai đoạn 2004–2009 của Bộ Thông tin và Truyền thông, Tập đoàn VNPT và Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Nam Định.

Để đánh giá chính xác cảm nhận của người tiêu dùng, tác giả thực hiện khảo sát chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên với quy mô cỡ mẫu gồm 350 khách hàng đang sử dụng dịch vụ viễn thông trên khắp địa bàn tỉnh Nam Định, kết hợp khảo sát 120 cán bộ nhân viên nội bộ tại 7 phòng chức năng và 11 trung tâm viễn thông trực thuộc. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và đối sánh khoảng cách chất lượng là nhằm lượng hóa các chỉ tiêu cảm tính thành dữ liệu định lượng cụ thể, từ đó nhận diện chính xác nguyên nhân gốc rễ gây suy giảm chất lượng dịch vụ. Toàn bộ quá trình thu thập và phân tích dữ liệu thực nghiệm được triển khai từ đầu năm 2008 đến quý II năm 2009.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cơ cấu thị phần: VNPT Nam Định tiếp tục duy trì vị thế thống lĩnh tuyệt đối ở mảng điện thoại cố định có dây với 100% thị phần, dịch vụ thuê kênh riêng đạt 98,24% và Internet ADSL MegaVNN chiếm 95,73% tính đến 6 tháng đầu năm 2009. Tuy nhiên, ở các mảng dịch vụ viễn thông di động mới, Viettel Nam Định đã bứt phá chiếm giữ 55,66% thị phần, trong khi VNPT Nam Định chỉ giữ 36,22%. Ở mảng điện thoại cố định không dây, Viettel tăng trưởng thần tốc từ 0% năm 2006 lên 47% vào năm 2009, vượt qua VNPT Nam Định với 26% và đẩy thị phần của Điện lực Nam Định từ 100% xuống còn 27%.

Thứ hai, về năng lực hạ tầng kỹ thuật: Tính đến tháng 6 năm 2009, hạ tầng mạng lưới của VNPT Nam Định có 136 trạm thu phát sóng BTS và 584 km tuyến cáp quang, quy mô này khiêm tốn hơn so với 240 trạm BTS và 1.127 km cáp quang của Viettel trên cùng địa bàn, tạo ra khoảng cách lớn về vùng phủ sóng và độ ổn định tín hiệu.

Thứ ba, về sự thuận tiện và thời gian phục vụ: Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy chỉ có 42% người dùng hài lòng với thời gian khắc phục sự cố gián đoạn liên lạc trong vòng 4 giờ làm việc, trong khi có tới 35% khách hàng phản ánh thời gian xử lý kéo dài trên 1 ngày làm việc.

Thứ tư, về năng lực phục vụ nội bộ: Đánh giá theo bộ tiêu chuẩn CRM Việt Nam chỉ ra rằng chỉ có 48% nhân viên tiếp xúc trực tiếp được đánh giá cao về sự chủ động lắng nghe và giải quyết thỏa đáng vướng mắc của người dùng, phản ánh dấu ấn sức ỳ từ thời kỳ kinh doanh độc quyền bao cấp.

Thảo luận kết quả

Sự biến động thị phần phản ánh rõ nét hệ quả của việc các doanh nghiệp viễn thông mới tập trung cạnh tranh quyết liệt về giá cước và khuyến mãi, trong khi VNPT Nam Định chậm đổi mới tư duy tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Dưới góc độ mô hình 7 khoảng cách chất lượng, đơn vị đang tồn tại khoảng cách chuyển giao dịch vụ đáng kể: sự phối hợp giữa bộ phận tiếp nhận thông tin 119, đội ngũ bảo dưỡng sửa chữa và các phòng điều hành còn rời rạc, làm kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.

Khi đối chiếu với nghiên cứu hành vi khách hàng của TARP, có đến 96% khách hàng không hài lòng sẽ âm thầm rời mạng mà không khiếu nại, và 91% trong số đó không bao giờ quay trở lại. Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào 4% lượng khách hàng khiếu nại chính thức mà bỏ qua công tác chăm sóc chủ động, nguy cơ sụt giảm thêm 10% đến 15% thị phần di động trong các năm tiếp theo là khó tránh khỏi. Dữ liệu khảo sát thực tế này được trình bày trực quan thông qua hệ thống bảng biểu so sánh thị phần và sơ đồ dây chuyền phục vụ nội bộ, giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét các mắt xích cần can thiệp tái cấu trúc ngay lập tức.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cấp hạ tầng mạng lưới và tối ưu hóa thời gian xử lý sự cố: Ban Giám đốc cùng Phòng Mạng Dịch vụ và Tin học VNPT Nam Định cần tập trung nguồn lực đầu tư lắp đặt thêm tối thiểu 50 trạm BTS mới trong giai đoạn 2010–2011, phấn đấu nâng tỷ lệ khắc phục sự cố mạng dưới 4 giờ làm việc đạt mốc trên 90%, giảm thiểu tình trạng gián đoạn thông tin liên lạc của thuê bao.

Thứ hai, triển khai hệ thống quản trị quan hệ khách hàng chuyên nghiệp: Phòng Kế hoạch Kinh doanh phối hợp Trung tâm Dịch vụ Khách hàng xây dựng cơ sở dữ liệu CRM tập trung, áp dụng chính sách chăm sóc cá nhân hóa cho 100% khách hàng doanh nghiệp lớn và khách hàng thân thiết thông qua việc gửi tin nhắn chúc mừng, tặng quà sinh nhật, tri ân ngày lễ tết bắt đầu từ quý I năm 2010.

Thứ ba, chuẩn hóa kỹ năng và văn hóa giao tiếp nội bộ: Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động định kỳ 6 tháng một lần tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho 100% nhân viên giao dịch tại quầy và nhân viên thu cước, đồng thời đưa chỉ số đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng vào việc chấm điểm KPI chiếm 30% thu nhập hàng tháng.

Thứ tư, đa dạng hóa các kênh thanh toán cước phí: Phòng Kế toán Thống kê Tài chính cần chủ động hợp tác với các hệ thống ngân hàng thương mại trên địa bàn nhằm mở rộng hình thức thanh toán cước qua tài khoản ngân hàng và thẻ ATM, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt lên 25% trong vòng 18 tháng triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông: Công trình mang lại cái nhìn sâu sắc về bài toán tái cấu trúc dịch vụ khi chuyển dịch từ thị trường độc quyền sang cạnh tranh với 6 nhà mạng, hỗ trợ xây dựng chiến lược định vị thương hiệu vững chắc.

Nhóm thứ hai là cán bộ quản lý phòng kinh doanh, tiếp thị và chăm sóc khách hàng: Đội ngũ này có thể ứng dụng trực tiếp bộ công cụ đánh giá mức độ thỏa mãn khách hàng và quy trình quản trị 7 khoảng cách chất lượng để rà soát, cắt giảm thời gian xử lý khiếu nại tại đơn vị.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, giảng viên và sinh viên khối ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật giá trị, minh họa sống động phương pháp nghiên cứu tình huống thực địa với cỡ mẫu khảo sát 350 khách hàng và 120 nhân sự nội bộ theo chuẩn mực khoa học.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Thông tin và Truyền thông: Nguồn dữ liệu phong phú về hạ tầng, mật độ điện thoại đạt 92,5 máy trên 100 dân và tốc độ phân chia thị phần là căn cứ hữu ích để xây dựng chính sách điều tiết thị trường viễn thông địa phương phát triển lành mạnh.

Câu hỏi thường gặp

Dịch vụ chăm sóc khách hàng đóng vai trò như thế nào trong việc giữ chân khách hàng tại VNPT Nam Định? Chăm sóc khách hàng là vũ khí cạnh tranh trọng yếu giúp giữ vững gần 300.000 thuê bao hiện hữu. Theo các nghiên cứu ngành, 68% khách hàng rời mạng do thái độ phục vụ chưa tốt, vì vậy nâng cao chất lượng chăm sóc sẽ giúp đơn vị tiết kiệm chi phí tìm kiếm khách hàng mới gấp 5 đến 7 lần.

Sự khác biệt cốt lõi giữa dịch vụ khách hàng và chăm sóc khách hàng là gì? Dịch vụ khách hàng bao hàm mọi hoạt động phục vụ hướng đến cả khách hàng tiềm năng lẫn khách hàng hiện có. Ngược lại, chăm sóc khách hàng tập trung nguồn lực chuyên biệt vào nhóm khách hàng hiện hữu nhằm gia tăng mức độ hài lòng, nuôi dưỡng lòng trung thành và tối đa hóa vòng đời sử dụng dịch vụ của thuê bao.

Mô hình 7 khoảng cách chất lượng giải quyết vấn đề gì trong luận văn? Mô hình giúp nhận diện điểm gãy giữa nhận thức của nhà quản lý và trải nghiệm thực tế của người dùng. Tại VNPT Nam Định, mô hình đã chỉ rõ khoảng cách chuyển giao khi tỷ lệ xử lý sự cố nhanh dưới 4 giờ chỉ đạt 42%, từ đó làm căn cứ tái lập quy trình kỹ thuật.

Tại sao luận văn đặc biệt nhấn mạnh đến yếu tố khách hàng nội bộ? Theo nguyên lý dây chuyền dịch vụ, sự hỗ trợ giữa 7 phòng chức năng và 11 trung tâm trực thuộc tạo nên chất lượng chuyển giao cuối cùng. Nếu nhân viên nội bộ không được phục vụ và thấu hiểu tốt, họ không thể mang lại trải nghiệm vượt trội cho khách hàng bên ngoài.

Doanh nghiệp viễn thông cần làm gì để vượt qua bẫy cạnh tranh bằng giá cước? Doanh nghiệp cần chuyển dịch trọng tâm sang nâng cao chất lượng trải nghiệm khách hàng bằng cách mở rộng hạ tầng từ 584 km lên hơn 800 km cáp quang, chuẩn hóa tác phong giao dịch và cá nhân hóa các chính sách hậu mãi thay vì chỉ chạy đua giảm giá thuần túy.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý chất lượng dịch vụ viễn thông, làm rõ mô hình 7 khoảng cách và 10 thành phần chất lượng RATER.
• Phân tích bức tranh cạnh tranh thực tế tại Nam Định giai đoạn 2004–2009, chỉ rõ sự thay đổi thị phần di động khi Viettel vươn lên chiếm 55,66% còn VNPT giữ 36,22%.
• Nhận diện chính xác hạn chế hạ tầng với 136 trạm BTS của VNPT so với 240 trạm của đối thủ, cùng tỷ lệ khắc phục sự cố dưới 4 giờ mới đạt 42%.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao về nâng cấp kỹ thuật, ứng dụng phần mềm CRM, đào tạo nội bộ và linh hoạt phương thức thanh toán.
• Khẳng định giá trị thực tiễn của việc chăm sóc khách hàng nội bộ như một mắt xích then chốt giúp tối ưu hóa dây chuyền giá trị doanh nghiệp.

Lộ trình triển khai các giải pháp được định hướng đồng bộ từ quý I năm 2010 đến hết năm 2012 với các mốc chỉ tiêu định lượng cụ thể theo từng năm. Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản trị viễn thông và giới nghiên cứu kinh tế trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thời kỳ hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 1.1 Khái niệm về dịch vụ, dịch vụ Viễn thông 1.Dịch vụ Trong kinh tế học, dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất. Philip Kotler [4, tr 522] cho rằng: “ Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất”.TS Nguyễn Văn Thanh [9, tr 1] cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thương hiệu, những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”. Như vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, là hoạt động có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của chính quyền.

Nguyên tắc của dịch vụ: - Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ thì dịch vụ mới được đánh giá có chất lượng. - Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu). - Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong tâm trí người tiêu dùng. Dịch vụ có các đặc tính sau : Tính vô hình Mau hỏng Không chuyển Dịch giao sở hữu) vụ Không Không lưu trữ đồng được nhất Nguồn: [9, tr 12] Hình 1.1 Các đặc tính của dịch vụ - Tính vô hình: không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có hình hài rõ rệt.

Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trước khi tiêu dùng. - Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia; Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó. Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính không chuyển giao sở hữu.

- Tính không ổn định, không đồng nhất : không có chất lượng đồng nhất; Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với người tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách hàng nhìn nhận như một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó. Chất lượng nhiều dịch vụ được xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đưa ra được những bảo đảm thông thường cũng như không thể có sự ép buộc về pháp lý. Chẳng hạn như không thể ép nhân viên phải mỉm cười với khách. Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lược marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành động tiêu dùng.

Vì tính chất này nên khó để đánh giá được chất lượng dịch vụ. - Tính không lưu trữ được (Inventory): không lập kho để lưu trữ như hàng hóa được hoạt động cung cấp dịch vụ thường được ấn định về mặt thời gian và không gian và có một công suất phục vụ được ấn định trong ngày. Điều này có nghĩa là nếu không bán được công suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng có thể thu được từ công suất dịch vụ đó sẽ mất đi và không thể thu lại được.Công suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ. - Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian.

Sản phẩm dịch vụ có thể nằm trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi sản phẩm vật chất. Sản phẩm có thể phân biệt thành hai thái cực – một đầu chỉ sản phẩm hàng hóa hiện hữu hoàn toàn, còn đầu kia chỉ sản phẩm dịch vụ hoàn toàn. Một sản phẩm có thể chứa nhiều hay ít phần dịch vụ hơn là tùy thuộc vào bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh ra nó. Ranh giới giữa hàng hóa và dịch vụ ngày càng mờ dần, bởi vì các doanh nghiệp ngày càng đưa ra nhiều những hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ để cạnh tranh trên thị trường.

Vô Hàng Bảo hiểm tuyến không, tư vấn Bưu điện giáo dục Vật chất hoàn toàn MÔ HÌNH Quần Nhà ở Ô tô Nhà TÍCH áo may xe máy hàng, HỢP CÁC Muối, sẵn Quán ăn CHƯƠNG đồ hộp TRÌNH CỦA HỆ THỐNG Nguồn: [10, tr 10] THÔNG TIN HỖ Hình 1.2 TRỢ Các đặc tính của dịch vụ Tính cước và quản lý Bản chất dịch vụ có thể khái quát như sau: khách hàng tập Hàng hoá trên thị trường gồm 2 phần: trung Kiểm soát đánh giá + Phần vật chất thuần tuý. + Phần phi vật chất (dịch vụ) Có thể chia hàng hoá thành 5 cấp độ như sau: 1. Hàng hoá hữu hình thuần tuý (vật chất hoàn toàn). Hàng hoá hữu hình có kèm dịch vụ.

Hàng hoá hỗn hợp. Dịch vụ chính kèm hàng hoá và dịch vụ phụ. Dịch vụ thuần tuý (dịch vụ hoàn toàn). Người ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức khác nhau để phân loại dịch vụ cho phù hợp.

Các mức độ của dịch vụ có thể khái quát như sau: - Dịch vụ cơ bản: tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu dùng. - Dịch vụ bao quanh: Mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng - Dịch vụ sơ đẳng: gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh đạt tới mức nào đó và người tiêu dùng nhận được chuỗi giá trị tương ứng với chi phí bỏ ra. - Dịch vụ tổng thể: là hệ thống của 3 mức độ dịch vụ trên.Dịch vụ viễn thông Viễn thông (trong các ngôn ngữ châu Âu xuất phát từ tele của tiếng Hy Lạp có nghĩa là xa và communicare của tiếng La tinh có nghĩa là thông báo) miêu tả một cách tổng quát tất cả các hình thức trao đổi thông tin qua một khoảng cách nhất định mà không phải chuyên chở những thông tin này đi một cách cụ thể (thí dụ như thư). Theo nghĩa hẹp hơn, ngày nay viễn thông được hiểu như là cách thức trao đổi thông tin, dữ liệu thông qua kỹ thuật điện, điện tử và các công nghệ hiện đại khác.

Các dịch vụ viễn thông đầu tiên theo nghĩa này là điện báo và điện thoại, sau dần phát triển thêm các hình thức truyền đưa số liệu, hình ảnh. Như vậy, dịch vụ viễn thông nói chung là một tập hợp các hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng hợp. Do đó, thực thể dịch vụ viễn thông thường được phân làm 2 loại: dịch vụ cơ bản (dịch vụ cốt lõi) và dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ phụ thêm). Dịch vụ cơ bản là dịch vụ chủ yếu của doanh nghiệp cung cấp cho thị trường.

Dịch vụ cơ bản thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một loại giá trị sử dụng (hay là giá trị lợi ích) cụ thể. Dịch vụ cơ bản quyết định bản chất của dịch vụ, nó gắn liền với công nghệ, hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ. Nói một cách cụ thể hơn viễn thông cơ bản là dịch vụ để kết nối và truyền tín hiệu số giữa các thiết bị đầu cuối. Các dịch vụ cơ bản của viễn thông bao gồm dịch vụ thoại và dịch vụ truyền số liệu.

Dịch vụ thoại bao gồm dịch vụ điện cố định, di động; Dịch vụ truyền số liệu gồm: dịch vụ kênh thuê riêng, dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình. Dịch vụ giá trị gia tăng là những dịch vụ bổ sung, tạo ra những giá trị phụ trội thêm cho khách hàng, làm cho khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ bản. Dịch vụ giá trị gia tăng của dịch vụ viễn thông là các dịch vụ làm tăng thêm các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng dịch vụ. Dịch vụ giá trị gia tăng của dịch vụ viễn thông bao gồm các dịch vụ gia tăng trên nền thoại đó là: dịch vụ hiển thị số gọi đến, dịch vụ chuyển cuộc gọi tạm thời, dịch vụ báo thức, dịch vụ điện thoại hội nghị ba bên, dịch vụ nhắn tin.; các dịch vụ gia tăng trên nền truyền số liệu như: dịch vụ truyền âm thanh, hình ảnh, tin nhắn đa phương tiện GPRS (Genaral Packet Radio Services).

Dịch vụ viễn thông có các đặc điểm cơ bản sau : Đặc điểm thứ nhất: Dịch vụ viễn thông rất khác với các sản phẩm của ngành sản phẩm công nghiệp, nó không phải là một sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải là hàng hoá cụ thể, mà là kết quả có ích cuối cùng của quá trình truyền đưa tin tức dưới dạng dịch vụ. Đặc điểm thứ hai: Đó là sự tách rời của quá trình tiêu dùng và sản xuất dịch vụ viễn thông. Hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay trong quá trình sản xuất. Ví dụ: trong đàm thoại điện thoại bắt đầu đăng ký đàm thoại là bắt đầu quá trình sản xuất, sau khi đàm thoại xong tức là sau khi tiêu dùng hiệu quả có ích của quá trình sản xuất thì quá trình sản xuất cũng kết thúc.

Trong viễn thông, kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất không thể cất giữ được ở trong kho, không dự trữ được, không thể thu hồi sản phẩm cho vào quay vòng, tái sản xuất. Từ đặc điểm này rút ra yêu cầu về chất lượng dịch vụ viễn thông phải cao nếu không sẽ ảnh hưởng trực tiếp ngay đến tiêu dùng.