Giải pháp hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích giải pháp hoàn thiện marketing tại ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Trần Văn Thơ
• Người hướng dẫn: Ts. Đặng Ngọc Đại
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Marketing Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING
• 1.1. Khái niệm marketing
• 1.2. Vai trò của marketing
• 1.3. Môi trường marketing
• 1.4. Nội dung của marketing
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An Bình
• 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác marketing của ABBANK
• 2.3. Thực trạng phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu
• 2.4. Thực trạng định vị
• 2.5. Thực trạng marketing mix
• 2.5.1. Sản phẩm, dịch vụ
• 2.5.2. Nguồn nhân lực
• 2.5.3. Quy trình dịch vụ
• 2.5.4. Cơ sở vật chất
• 2.6. Tóm tắt kết quả phân tích
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020
• 3.2. Định hướng công tác marketing của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020
• 3.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020
• 3.3.1. Cơ sở đưa ra giải pháp
• 3.3.2. Nội dung giải pháp
• 3.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ
• 3.3.2.2. Giải pháp về giá
• 3.3.2.3. Giải pháp về chiêu thị, xúc tiến
• 3.3.2.4. Giải pháp về phân phối
• 3.3.2.5. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.3.2.6. Giải pháp về quy trình dịch vụ
• 3.3.2.7. Giải pháp về cơ sở vật chất
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp marketing ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020

Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) đã và đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Để tồn tại và phát triển, ngân hàng cần áp dụng các giải pháp marketing hiệu quả nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Việc hiểu rõ về thị trường và nhu cầu của khách hàng là điều kiện tiên quyết để xây dựng chiến lược marketing thành công.

1.1. Tình hình hiện tại của ngân hàng TMCP An Bình

ABBank hiện đang gặp khó khăn trong việc tăng trưởng khách hàng và doanh thu. Các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản, dư nợ và lợi nhuận không đạt được như kế hoạch. Điều này đòi hỏi ngân hàng cần có những giải pháp marketing phù hợp để cải thiện tình hình.

1.2. Vai trò của marketing trong ngân hàng

Marketing không chỉ giúp ngân hàng tiếp cận khách hàng mà còn tạo ra giá trị cho sản phẩm và dịch vụ. Việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp ngân hàng nâng cao vị thế cạnh tranh và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

II. Các thách thức trong công tác marketing của ngân hàng TMCP An Bình

Ngân hàng TMCP An Bình đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong công tác marketing. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng. Để vượt qua những thách thức này, ngân hàng cần có những giải pháp marketing sáng tạo và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ tương tự đã tạo ra áp lực lớn cho ABBank. Ngân hàng cần phải tìm ra điểm khác biệt để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng trở nên thông minh và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Ngân hàng cần phải nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này để giữ chân khách hàng.

III. Giải pháp marketing hiệu quả cho ngân hàng TMCP An Bình

Để cải thiện công tác marketing, ngân hàng TMCP An Bình cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả marketing mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng và ngân hàng.

3.1. Chiến lược sản phẩm và dịch vụ

Ngân hàng cần phát triển các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc khách hàng. Việc cải tiến chất lượng dịch vụ cũng là một yếu tố quan trọng.

3.2. Tăng cường hoạt động quảng cáo và truyền thông

Sử dụng các kênh truyền thông hiện đại như mạng xã hội, quảng cáo trực tuyến để tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Điều này sẽ giúp ngân hàng nâng cao nhận thức thương hiệu và thu hút khách hàng mới.

3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đội ngũ nhân viên là yếu tố quyết định đến sự thành công của ngân hàng. Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng TMCP An Bình

Việc áp dụng các giải pháp marketing đã mang lại những kết quả tích cực cho ngân hàng TMCP An Bình. Các nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên, đồng thời ngân hàng cũng ghi nhận sự gia tăng trong số lượng khách hàng mới.

4.1. Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng

Khảo sát cho thấy 70% khách hàng hài lòng với dịch vụ của ngân hàng. Điều này cho thấy các giải pháp marketing đã phát huy hiệu quả.

4.2. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

Ngân hàng đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu 15% trong năm qua, nhờ vào việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của ngân hàng TMCP An Bình

Ngân hàng TMCP An Bình cần tiếp tục cải tiến công tác marketing để duy trì và phát triển vị thế trên thị trường. Việc nắm bắt xu hướng và nhu cầu của khách hàng sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Ngân hàng sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Tầm nhìn dài hạn của ngân hàng

ABBank hướng tới việc trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, với dịch vụ khách hàng xuất sắc và sản phẩm đa dạng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Bối cảnh hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam sau giai đoạn tái cơ cấu 2011 - 2015 đặt ra nhiều thách thức nghiêm trọng về tăng trưởng quy mô và kiểm soát chất lượng tài sản. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (ABBANK), sau hơn 21 năm hình thành và phát triển kể từ ngày 13/05/1993, vốn điều lệ đã đạt mức 4.800 tỷ đồng cùng tổng tài sản vượt mốc 58.000 tỷ đồng tính đến tháng 06/2014. Mặc dù sở hữu mạng lưới 146 chi nhánh và phòng giao dịch trải rộng trên 29 tỉnh thành cùng tệp khách hàng vượt trên 18.000 doanh nghiệp và 450.000 cá nhân, kết quả kinh doanh của ngân hàng lại ghi nhận sự suy giảm đáng kể. Cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2013 chỉ đạt 185 tỷ đồng, giảm tới 64,96% so với mức 528 tỷ đồng của năm 2012 do áp lực nợ xấu tăng cao và chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng bào mòn biên lợi nhuận.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ thực trạng tăng trưởng dư nợ và doanh số giao dịch của khách hàng có xu hướng chững lại, trong khi công tác tiếp thị tại ABBANK vẫn mang tính chất sự vụ, phân tán và thiếu tính chiến lược đồng bộ. Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích thực trạng hoạt động tiếp thị theo mô hình 7P, nhận diện toàn diện các rào cản nội tại và xây dựng hệ thống giải pháp tiếp thị khả thi đến năm 2020. Không gian nghiên cứu bao quát toàn bộ hệ thống ABBANK với các dữ liệu thực chứng được cập nhật đến ngày 30/09/2014. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp ngân hàng kéo giảm tỷ lệ không hài lòng của khách hàng từ mức 67% xuống dưới 20%, tái cấu trúc danh mục sản phẩm tín dụng và nâng cao năng lực cạnh tranh trong làn sóng sáp nhập của ngành ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết tiếp thị hiện đại của Philip Kotler (1994) và mô hình tiếp thị dịch vụ mở rộng 7P do Booms và Bitner phát triển. Khái niệm tiếp thị ngân hàng được xác định là quá trình quản trị tương tác nhằm phát hiện, dự báo và thỏa mãn tối ưu các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tài chính của thị trường mục tiêu, đảm bảo cân bằng giữa hiệu quả kinh doanh và quản trị rủi ro.

Khung lý thuyết vận dụng mô hình STP bao gồm ba trụ cột: Phân khúc thị trường (Segmentation) dựa trên quy mô doanh nghiệp và địa bàn; Lựa chọn thị trường mục tiêu (Targeting) tập trung vào khối doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) cùng hệ sinh thái đối tác ngành điện lực; Định vị thương hiệu (Positioning) theo định hướng ngân hàng bán lẻ thân thiện với thông điệp Trao giải pháp, nhận nụ cười. Cấu trúc sản phẩm ngân hàng được phân tích đa chiều qua 3 cấp độ: lợi ích cốt lõi, sản phẩm hữu hình và sản phẩm gia tăng. Đồng thời, lý thuyết về phối thức 7P bao gồm Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence) đóng vai trò là khung phân tích xuyên suốt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên ABBANK giai đoạn 2011 - 2013, cẩm nang sản phẩm dịch vụ năm 2014 và đối chuẩn dữ liệu thị trường từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) và Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank).

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua cuộc điều tra khảo sát với quy mô cỡ mẫu 50 khách hàng doanh nghiệp đang duy trì giao dịch thường xuyên tại ABBANK. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu xác suất có hệ thống trích xuất từ cơ sở dữ liệu khách hàng, thực hiện qua hình thức gửi thư trực tiếp. Bảng câu hỏi được thiết kế khoa học với cấu trúc đo lường độ hài lòng bằng thang đo Likert 4 mức độ và thang đo định danh nhằm lượng hóa hành vi người dùng. Dữ liệu được tổng hợp và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel, sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tần số và tỷ lệ phần trăm. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm đảm bảo tính chuẩn xác, khách quan và phản ánh sát thực nhất các điểm nghẽn trong hoạt động cung ứng dịch vụ. Mốc thời gian hoàn thành thu thập dữ liệu sơ cấp là ngày 30/09/2014, làm cơ sở hoạch định chiến lược cho lộ trình 2014 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực chứng 50 khách hàng doanh nghiệp đã mang lại nhiều chỉ số định lượng quan trọng về hiệu quả hoạt động tiếp thị:

Về sản phẩm và quy trình cung ứng: Có tới 59% khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ của ABBANK ở mức chưa tốt hoặc kém. Trong danh mục dịch vụ cần hoàn thiện, 64% doanh nghiệp yêu cầu cải tiến sản phẩm cho vay vốn và 18% đề xuất nâng cấp dịch vụ thanh toán quốc tế. Đáng chú ý, 67% khách hàng bày tỏ sự không hài lòng đối với thời gian xử lý giao dịch và 64% đánh giá thủ tục hồ sơ giấy tờ còn rườm rà, phức tạp.

Về chính sách giá và lãi suất: Lãi suất cho vay ngắn hạn 6 tháng chuẩn của ABBANK dành cho doanh nghiệp ở mức 10%/năm, cao hơn đáng kể so với ACB (9%/năm) và VPBank (9,5%/năm). Mặc dù ngân hàng áp dụng cơ chế giảm lãi suất 1,5% thuộc thẩm quyền giám đốc chi nhánh và tung ra gói tín dụng ưu đãi 2.000 tỷ đồng với lãi suất sàn 7,4%/năm, vẫn có 31% khách hàng nhận định lãi suất tiền vay còn cao và 40% phàn nàn về mức phí dịch vụ. Bên cạnh đó, 38% khách hàng chưa hài lòng về mức giá so với chất lượng dịch vụ thực tế nhận được.

Về chiêu thị và mạng lưới phân phối: Dù 86% khách hàng biết đến ABBANK trước khi giao dịch thông qua kênh quảng cáo (29%) và Internet (27%), có tới 66% khách hàng không nhận biết ABBANK có chính sách ưu đãi dành cho khối doanh nghiệp SMEs và 46% hoàn toàn không biết các chương trình khuyến mãi đã triển khai. Kênh phân phối truyền thống vẫn chiếm tỷ trọng chi phối khi 73% khách hàng giao dịch qua chi nhánh, nhưng mạng lưới 146 điểm giao dịch tại 29 tỉnh thành khiến 17% khách hàng phản ánh việc tiếp cận còn gặp khó khăn.

Về nguồn lực con người: Điểm sáng lớn nhất là 83% khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ và 84% đánh giá cao năng lực chuyên môn của nhân viên. Tuy nhiên, tình trạng quá tải nhân sự đang diễn ra nghiêm trọng khi bình quân mỗi chi nhánh chỉ có 2 nhân viên hỗ trợ tín dụng phụ trách hơn 200 khách hàng doanh nghiệp.

Thảo luận kết quả

Khi mô hình hóa dữ liệu khảo sát qua các bảng đối chuẩn chéo và biểu đồ phân bổ tần số, kết quả bộc lộ sự thiếu đồng bộ rõ nét giữa thông điệp định vị thân thiện, nhanh chóng với trải nghiệm thực tế của khách hàng. Nguyên nhân hàng đầu khiến 67% khách hàng chưa hài lòng về thời gian xử lý là do ngân hàng chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, các quy định nội bộ ban hành phân tán và việc xử lý hồ sơ tín dụng phải luân chuyển qua quá nhiều tầng nấc phê duyệt.

Về chính sách sản phẩm, ABBANK quá chú trọng vào hình thức cho vay thế chấp bằng bất động sản, trong khi các gói cấp tín dụng theo dòng tiền hoặc tài trợ khoản phải thu mới chỉ dừng lại ở nhóm nhà thầu thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). Điều này tạo ra rào cản lớn đối với đại bộ phận doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn có nhu cầu vốn lưu động linh hoạt nhưng hạn chế về tài sản bảo đảm.

So sánh với các đối thủ như VPBank và ACB, ABBANK duy trì mức thu nhập bình quân nhân viên năm 2013 khá cạnh tranh đạt 12,6 triệu đồng/tháng (so với ACB là 12,3 triệu đồng và VPBank là 7,8 triệu đồng), với chi phí lương chiếm 36,8% chi phí hoạt động. Dù vậy, ngân hàng lại thiếu cơ chế thưởng kinh doanh theo doanh số (KPI) và chưa có các khóa đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng B2B, dẫn đến việc thụ động trong tìm kiếm khách hàng mới và bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và đẩy mạnh tăng trưởng hoạt động kinh doanh đến năm 2020, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tái cấu trúc và đa dạng hóa danh mục sản phẩm tín dụng doanh nghiệp. Khối Khách hàng Doanh nghiệp cần phối hợp với Khối Quản trị Rủi ro thiết kế các gói vay tín chấp dựa trên dòng tiền, tài trợ chuỗi cung ứng và mở rộng bảo lãnh thực hiện hợp đồng ngoài ngành điện lực. Mục tiêu là nâng tỷ lệ khách hàng hài lòng về sản phẩm từ 41% lên 80% trong giai đoạn 2015 - 2017.

Thứ hai, chuẩn hóa và tối ưu hóa quy trình dịch vụ theo chuẩn quốc tế. Ban Điều hành chỉ đạo triển khai áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001 và nâng cấp hệ thống Core Banking T24, thực hiện rà soát tinh giản tối thiểu 40% các loại biểu mẫu giấy tờ không cần thiết trong giai đoạn 2015 - 2016. Giải pháp này nhằm cắt giảm thời gian phê duyệt hồ sơ từ 5 ngày xuống còn 2 ngày làm việc, kéo giảm tỷ lệ khách hàng phàn nàn về thời gian chờ đợi từ 67% xuống dưới 20%.

Thứ ba, hoàn thiện chính sách định giá linh hoạt và trọn gói. Khối Nguồn vốn và Khối Tiếp thị cần xây dựng biểu phí dịch vụ theo phân khúc khách hàng, áp dụng cơ chế định giá trọn gói kết hợp miễn giảm phí chuyển tiền cho doanh nghiệp duy trì số dư tiền gửi thanh toán lớn. Ngân hàng cần duy trì thường xuyên các gói tín dụng ưu đãi quy mô 2.000 đến 5.000 tỷ đồng với lãi suất cạnh tranh từ 7,5% đến 8,5%/năm trong suốt giai đoạn 2015 - 2020.

Thứ tư, tái cơ cấu hoạt động xúc tiến chiêu thị hướng trọng tâm vào phân khúc B2B. Phòng Tiếp thị cần chuyển dịch ngân sách từ quảng cáo đại chúng sang các chương trình tiếp thị số trực tiếp, tổ chức các hội thảo chuyên đề kết nối tài chính cho khối SMEs. Mục tiêu nâng mức độ nhận biết các chương trình ưu đãi doanh nghiệp từ 34% lên trên 75% trước năm 2018.

Thứ năm, hoàn thiện chính sách nhân sự và định biên lao động. Khối Quản trị Nguồn nhân lực cần bổ sung định biên tối thiểu lên 3 đến 4 nhân viên hỗ trợ tín dụng tại mỗi chi nhánh quản lý trên 200 khách hàng doanh nghiệp. Đồng thời, thiết lập cơ chế trả lương thưởng gắn liền với hiệu quả kinh doanh KPI từ đầu năm 2015 nhằm tạo động lực bán hàng mạnh mẽ cho 2.590 cán bộ nhân viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Hội đồng quản trị và Ban điều hành các ngân hàng thương mại: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực chứng toàn diện về cách thức tái cấu trúc mô hình tiếp thị 7P, tối ưu hóa bộ máy nhân sự 2.590 nhân viên và kiểm soát tỷ lệ chi phí lương ở mức 36,8% chi phí hoạt động trong bối cảnh tái cơ cấu ngành ngân hàng.

Chuyên viên marketing và phát triển sản phẩm tài chính: Luận văn là cẩm nang phân tích chuyên sâu về kỹ thuật định giá lãi suất, phát triển sản phẩm tài trợ thương mại và hoạch định chiến lược truyền thông B2B nhằm cạnh tranh hiệu quả với các ngân hàng lớn như ACB hay VPBank.

Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng, kỹ thuật khảo sát 50 mẫu doanh nghiệp theo thang đo Likert 4 mức độ và quy trình xử lý dữ liệu thực nghiệm trong kinh tế học ứng dụng.

Chủ doanh nghiệp và giám đốc tài chính khối doanh nghiệp vừa và nhỏ: Giúp các nhà quản trị doanh nghiệp hiểu rõ cơ chế thẩm định tín dụng, cấu trúc biểu phí dịch vụ và tận dụng hiệu quả các gói tín dụng ưu đãi quy mô từ 2.000 tỷ đồng trở lên từ các ngân hàng thương mại.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao ABBANK lựa chọn định vị ngân hàng thân thiện thay vì cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa sản phẩm và giá cả?

Do đặc thù ngành tài chính ngân hàng có tính chất đồng nhất cao, các sản phẩm mới rất dễ bị đối thủ sao chép trong thời gian ngắn. Việc xây dựng định vị dựa trên thái độ phục vụ thân thiện và chất lượng dịch vụ giúp ngân hàng tạo dựng lợi thế cảm xúc bền vững, tận dụng nền tảng 83% khách hàng đánh giá hài lòng về thái độ phục vụ.

Nguyên nhân cốt lõi khiến 67% khách hàng doanh nghiệp không hài lòng về thời gian xử lý giao dịch tại ABBANK là gì?

Sự chậm trễ xuất phát từ việc quá tải định biên nhân sự khi chỉ có 2 nhân viên hỗ trợ tín dụng tại chi nhánh phải phụ trách khối lượng công việc của hơn 200 doanh nghiệp. Ngoài ra, việc thiếu vắng chuẩn mực quản lý chất lượng ISO khiến quy trình luân chuyển hồ sơ bị chồng chéo qua nhiều cấp kiểm soát.

Chính sách lãi suất cho vay của ABBANK có điểm gì vượt trội so với các ngân hàng đối thủ?

Mặc dù lãi suất cho vay chuẩn 10%/năm cao hơn ACB (9%) và VPBank (9,5%), ABBANK áp dụng cơ chế phân quyền linh hoạt cho phép giám đốc chi nhánh giảm trực tiếp 1,5% lãi suất và triển khai liên tục gói hạn mức ưu đãi 2.000 tỷ đồng với lãi suất sàn 7,4%/năm để giữ chân khách hàng tốt.

Tại sao có đến 66% doanh nghiệp không nhận biết được các chính sách ưu đãi dành riêng cho khối SMEs của ngân hàng?

Hoạt động truyền thông của ngân hàng thời gian qua bị lệch pha khi tập trung phần lớn ngân sách vào mảng bán lẻ cá nhân và các hoạt động cộng đồng như chương trình Tết An Bình, trong khi công tác tiếp thị trực tiếp và quảng bá chương trình ưu đãi dành riêng cho khách hàng doanh nghiệp chưa được đầu tư thỏa đáng.

Các giải pháp tiếp thị trong luận văn có khả năng nhân rộng cho các tổ chức tín dụng khác không?

Toàn bộ hệ thống 5 nhóm giải pháp 7P, từ việc thiết lập hạn mức tín dụng theo chuỗi giá trị đến chuẩn hóa định biên nhân sự và quy trình ISO, đều có tính ứng dụng cao cho các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vốn dưới 10.000 tỷ đồng đang trong quá trình chuyển đổi mô hình bán lẻ.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 đóng góp cốt lõi:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tiếp thị dịch vụ tài chính và mô hình phối thức tiếp thị 7P ứng dụng đặc thù cho ngân hàng thương mại đô thị.
• Đánh giá chân thực bức tranh thực trạng tại ABBANK với vốn điều lệ 4.800 tỷ đồng và mạng lưới 146 điểm giao dịch, chỉ rõ nguyên nhân khiến lợi nhuận năm 2013 giảm 64,96% xuống 185 tỷ đồng.
• Lượng hóa chính xác các điểm nghẽn trong vận hành qua khảo sát thực chứng 50 doanh nghiệp, phát hiện 67% khách hàng chưa hài lòng về thời gian xử lý và 66% chưa biết đến ưu đãi cho SMEs.
• Đối chuẩn chi tiết các chỉ số lãi suất, biểu phí và năng suất lao động giữa ABBANK với ACB và VPBank, làm cơ sở xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn.
• Hoạch định hệ thống giải pháp tiếp thị 7P đồng bộ, có tính khả thi cao với lộ trình triển khai chi tiết từ năm 2014 đến tầm nhìn năm 2020.

Đóng góp của luận văn là tiền đề thực tiễn quan trọng giúp các ngân hàng thương mại hoàn thiện bộ máy quản trị dịch vụ và bứt phá doanh thu. Hãy áp dụng ngay các giải pháp tiếp thị 7P chuẩn mực để nâng tầm trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh tài chính ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU 1. Lý do hình thành đề tài Ngành ngân hàng Việt Nam đã và đang đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức. Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng trong hệ thống đều có dấu hiệu trì trệ. Ngân hàng TMCP An Bình, một ngân hàng cỡ vừa trong hệ thống, mặc dù đã trải qua giai đoạn khó khăn nhất, tuy nhiên tình trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng vẫn chưa có nhiều tiến triển.

Các chỉ tiêu về tổng tài sản, dư nợ, lợi nhuận đều không tăng trưởng như kế hoạch, thậm chí giảm sút. Nợ xấu tăng cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận cũng như chất lượng tài sản. Số lượng khách hàng tăng trưởng chậm. Mức độ sử dụng các dịch vụ cũng như doanh số giao dịch của khách hàng ít có sự gia tăng, thậm chí có phần giảm sút.

Điều đó tác động không nhỏ đến việc hoàn thành các kế hoạch kinh doanh của ngân hàng, cụ thể về các chỉ tiêu như: lợi nhuận, tổng dư nợ, huy động, tổng tài sản. Trong bối cảnh hoạt động mua bán, sáp nhập các tổ chức tín dụng đang diễn ra, việc tăng quy mô tổng tài sản và hoạt động có lợi nhuận là hết sức quan trọng. Ngân hàng nào có tổng tài sản lớn và hoạt động hiệu quả hơn sẽ có quyền chủ động trong việc tìm kiếm đối tác sáp nhập. Do đó, trong giai đoạn hiện nay, ngân hàng cần phải đẩy mạnh hoạt động kinh doanh hơn bao giờ hết nhằm đạt các chỉ tiêu hoạt động đề ra để tạo lợi thế trong lộ trình cơ cấu và sáp nhập tổ chức tín dụng.

Để hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh, công tác marketting luôn cần phải được thực hiện song song và thường trực. Tại Ngân hàng TMCP An Bình, ban lãnh đạo luôn xác định marketing là hoạt động có vai trò quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, trong giai đoạn mới nhiều biến động, công tác marketing luôn cần phải được chú trọng cải tiến và hoàn thiện để thích nghi với tình hình kinh doanh luôn thay đổi từng ngày. Ngoài ra, các hoạt động marketing của ngân hàng trong thời gian qua còn manh mún, chưa đi vào chiều sâu và cập nhật với tình hình thực tế.

Vì vậy, để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của ngân hàng một cách toàn diện, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Giải pháp nhằm hoạt thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020”. 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Mục tiêu nghiên cứu  Phân tích thực trạng công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình: Nhận diện đúng và làm rõ các vấn đề tồn tại trong công tác marketing của ngân hàng.  Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác marketing tại Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác marketing của Ngân hàng TMCP An Bình. Phạm vi nghiên cứu:  Không gian: trong phạm vi của Ngân hàng TMCP An Bình.  Thời gian: các số liệu cập nhật đến 30/09/2014.  Nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu 7P của Marketing dịch vụ bao gồm: sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị, yếu tố con người, quy trình, các yếu tố vật chất.

Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp: Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê,. Phương pháp điều tra, khảo sát: Tiến hành khảo sát ý kiến 50 khách hàng doanh nghiệp đang giao dịch tại Ngân hàng TMCP An Bình nhằm đánh giá những ưu điểm và tồn tại trong công tác marketing để có cơ sở thực tiễn đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động này.