Luận văn: Giải pháp Marketing cho dịch vụ thẻ tín dụng tại BIDV Bắc Quảng Bình

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp marketing cho dịch vụ thẻ tín dụng tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Marketing Đối Với Dịch Vụ Thẻ Tín Dụng Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Bắc Quảng Bình
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Quảng Bình

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1.1. Khái niệm Marketing dịch vụ
• 1.1.2. Bản chất của Marketing dịch vụ
• 1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG
• 1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu Marketing của ngân hàng
• 1.2.2. Phân tích môi trường Marketing
• 1.2.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.4. Định vị sản phẩm dịch vụ trên thị trường mục tiêu
• 1.2.5. Xây dựng chính sách Marketing Mix
• 1.2.6. Tổ chức thực hiện và kiểm tra chính sách Marketing
• 1.3. DỊCH VỤ THẺ NGÂN HÀNG VÀ MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM TÁC ĐỘNG TỚI CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ THẺ
• 1.3.1. Khái niệm về thẻ tín dụng
• 1.3.2. Phân loại thẻ tín dụng
• 1.3.3. Lợi ích của thẻ tín dụng
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHÍNH SÁCH MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THẺ TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH
• 2.1. TỔNG QUAN NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình
• 2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ THẺ TÍN DỤNG TẠI BIDV BẮC QUẢNG BÌNH
• 2.2.1. Các loại sản phẩm thẻ tín dụng của BIDV Bắc Quảng Bình
• 2.2.2. Kết quả số lượng thẻ phát hành và lưu hành
• 2.2.3. Doanh số thanh toán và lợi nhuận của dịch vụ thẻ tín dụng
• 2.3. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHÍNH SÁCH MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THẺ TÍN DỤNG TẠI BIDV BẮC QUẢNG BÌNH
• 2.3.1. Phân cấp của Ngân hàng Hội sở cho các chi nhánh trong việc triển khai các chính sách marketing đối với dịch vụ thẻ tín dụng
• 2.3.2. Thực trạng xác định nhiệm vụ, mục tiêu Marketing tại BIDV Bắc Quảng Bình
• 2.3.3. Thực trạng định vị sản phẩm dịch vụ trên thị trường mục tiêu
• 2.3.4. Thực trạng triển khai chính sách Marketing
• 2.3.5. Thực trạng kiểm tra chính sách marketing
• 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING HIỆN TẠI CỦA BIDV CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH
• 2.4.1. Những kết quả đạt được
• 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THẺ TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH
• 3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ, VI MÔ
• 3.1.1. Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THẺ VÀ MARKETING CỦA BIDV BẮC QUẢNG BÌNH
• 3.3. HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• 3.3.1. Hoàn thiện phân đoạn thị trường
• 3.3.2. Hoàn thiện xác định thị trường mục tiêu và đặc điểm khách hàng mục tiêu
• 3.4. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING THUỘC THẨM QUYỀN CỦA BIDV BẮC QUẢNG BÌNH
• 3.4.1. Hoàn thiện chính sách phân phối
• 3.4.2. Hoàn thiện chính sách khuếch trương - giao tiếp
• 3.4.3. Hoàn thiện chính sách con người
• 3.4.4. Hoàn thiện chính sách phương tiện hữu hình
• 3.4.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng
• 3.5. ĐỀ XUẤT VỚI BIDV
• 3.5.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm
• 3.5.2. Hoàn thiện chính sách giá cả
• 3.5.3. Hoàn thiện chính sách quy trình dịch vụ
• 3.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH

Tóm tắt

I. Toàn cảnh Marketing thẻ tín dụng tại BIDV Bắc Quảng Bình

Trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh ngày càng gay gắt, các giải pháp marketing đối với dịch vụ thẻ tín dụng trở thành yếu tố sống còn. Đặc biệt tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình (BIDV Bắc Quảng Bình), việc phát triển dịch vụ này không chỉ nhằm đa dạng hóa sản phẩm mà còn là công cụ chiến lược để gia tăng thị phần và lợi nhuận. Sự gia tăng thu nhập của người dân và xu hướng thanh toán không dùng tiền mặt mở ra một thị trường tiềm năng lớn. Luận văn thạc sĩ của Hoàng Thị Quỳnh Trang (2021) cung cấp một cái nhìn sâu sắc về thực trạng và đề xuất những hướng đi đột phá, nhấn mạnh tầm quan trọng của một chiến lược marketing dịch vụ bài bản và toàn diện để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược marketing dịch vụ ngân hàng

Marketing dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là cho sản phẩm thẻ tín dụng, không chỉ là các hoạt động quảng bá đơn thuần. Nó là một quá trình chiến lược bao gồm nghiên cứu thị trường, xác định khách hàng mục tiêu, định vị sản phẩm và xây dựng một tổ hợp các chính sách marketing hỗn hợp. Theo Philip Kotler, marketing là quá trình thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của con người thông qua trao đổi. Áp dụng vào ngành ngân hàng, điều này có nghĩa là phải hiểu rõ hành vi tiêu dùng thẻ tín dụng của khách hàng để cung cấp các sản phẩm và tiện ích vượt trội. Một chiến lược marketing hiệu quả giúp ngân hàng xây dựng thương hiệu, tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trong ngành ngân hàng, và quan trọng nhất là tạo dựng lòng trung thành của khách hàng.

1.2. Môi trường kinh doanh và xu hướng thanh toán không tiền mặt

Thị trường tài chính tại Quảng Bình đang chứng kiến sự tham gia của nhiều tổ chức tín dụng, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn. Tuy nhiên, đây cũng là cơ hội khi đời sống người dân cải thiện và nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích tăng cao. Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước cũng đang tích cực thúc đẩy xu hướng thanh toán không dùng tiền mặt. Điều này tạo ra một môi trường thuận lợi để phát triển dịch vụ thẻ tín dụng. Việc nắm bắt và phân tích các yếu tố vĩ mô như kinh tế, công nghệ, văn hóa-xã hội là nền tảng để BIDV Bắc Quảng Bình hoạch định các giải pháp marketing phù hợp, đón đầu xu hướng và chiếm lĩnh thị phần.

II. Thách thức lớn trong Marketing thẻ tín dụng của BIDV hiện nay

Mặc dù BIDV Bắc Quảng Bình đã đạt được những thành tựu nhất định trong việc phát hành và sử dụng thẻ, nhưng vẫn đối mặt với không ít thách thức. Báo cáo nghiên cứu chỉ ra rằng hoạt động marketing cho dịch vụ thẻ tín dụng còn tồn tại nhiều hạn chế, từ việc xác định thị trường mục tiêu chưa thực sự sâu sắc đến các chính sách trong marketing mix 7P cho ngân hàng chưa được tối ưu hóa. Sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn đòi hỏi một sự thay đổi mạnh mẽ và toàn diện trong tư duy và cách thức triển khai. Việc phân tích kỹ lưỡng thực trạng marketing tại BIDV là bước đi cần thiết để xác định chính xác các điểm yếu và nguyên nhân cốt lõi, từ đó xây dựng các giải pháp khắc phục hiệu quả.

2.1. Phân tích thực trạng marketing tại BIDV Bắc Quảng Bình

Nghiên cứu của Hoàng Thị Quỳnh Trang (2021) cho thấy, mặc dù số lượng thẻ phát hành và doanh số thanh toán có sự tăng trưởng, các hoạt động marketing tại chi nhánh vẫn còn mang tính thụ động. Công tác nghiên cứu thị trường, phân đoạn khách hàng chưa được đầu tư đúng mức. Các chương trình khuyến mãi, quảng bá còn dàn trải, chưa tạo được dấu ấn khác biệt. Phân tích SWOT chi nhánh ngân hàng cho thấy điểm yếu nằm ở việc các chính sách marketing phần lớn phụ thuộc vào Hội sở chính, thiếu sự linh hoạt để phù hợp với đặc thù địa phương. Điều này làm giảm hiệu quả trong việc thu hút khách hàng sử dụng thẻ và cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ.

2.2. Nhận diện đối thủ cạnh tranh trong ngành ngân hàng địa phương

Trên địa bàn tỉnh Quảng Bình, BIDV phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong ngành ngân hàng rất mạnh như Agribank, Vietcombank, Vietinbank và các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Mỗi đối thủ đều có những thế mạnh riêng về mạng lưới, sản phẩm và chính sách ưu đãi. Ví dụ, một số ngân hàng tập trung vào các chương trình hoàn tiền hấp dẫn, liên kết với nhiều đơn vị chấp nhận thẻ, hoặc có chính sách phí cạnh tranh hơn. Việc so sánh các chỉ tiêu như phí thường niên, lãi suất, hạn mức tín dụng cho thấy BIDV cần phải cải tiến liên tục để không bị tụt hậu. Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra ở sản phẩm mà còn ở chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.

2.3. Hạn chế trong việc tiếp cận và nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Một trong những hạn chế lớn là công tác truyền thông chưa thực sự hiệu quả. Nhiều khách hàng tiềm năng vẫn chưa hiểu rõ lợi ích và cách sử dụng thẻ tín dụng. Quy trình phát hành thẻ đôi khi còn phức tạp, gây trở ngại cho khách hàng. Bên cạnh đó, việc chăm sóc khách hàng sau bán hàng và xây dựng chính sách khách hàng thân thiết chưa được chú trọng, dẫn đến nguy cơ khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác. Việc đo lường và cải thiện sự hài lòng của khách hàng phải trở thành một ưu tiên hàng đầu, bởi đây là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng và thúc đẩy tăng trưởng dư nợ thẻ tín dụng một cách bền vững.

III. Bí quyết tối ưu Marketing Mix 7P cho dịch vụ thẻ tín dụng

Để hoàn thiện công tác marketing cho dịch vụ thẻ tín dụng, giải pháp cốt lõi nằm ở việc tối ưu hóa toàn diện chiến lược marketing mix 7P cho ngân hàng. Đây không chỉ là việc cải tiến từng yếu tố riêng lẻ mà là sự kết hợp hài hòa và đồng bộ giữa Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Cơ sở vật chất (Physical Evidence). Mỗi thành phần đều đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho BIDV Bắc Quảng Bình. Việc triển khai một cách khoa học và sáng tạo các chính sách này sẽ trực tiếp tác động đến quyết định sử dụng thẻ và sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Hoàn thiện chính sách phát triển sản phẩm thẻ và chính sách giá

Về sản phẩm, cần đa dạng hóa các dòng thẻ tín dụng để phù hợp với từng phân khúc khách hàng khác nhau, từ sinh viên, nhân viên văn phòng đến doanh nhân. Việc tích hợp thêm các tiện ích như trả góp 0%, tích điểm đổi quà, bảo hiểm du lịch sẽ làm tăng sức hấp dẫn. Đây là bước quan trọng trong việc phát triển sản phẩm thẻ. Về chính sách giá, cần xây dựng biểu phí linh hoạt và cạnh tranh hơn so với đối thủ. Có thể xem xét các chương trình miễn phí thường niên có điều kiện, giảm lãi suất cho các khách hàng có lịch sử tín dụng tốt. Sự minh bạch và hợp lý trong chính sách giá sẽ giúp xây dựng niềm tin và thu hút khách hàng mới.

3.2. Cải tiến kênh phân phối và hoạt động truyền thông tích hợp

Kênh phân phối cần được mở rộng không chỉ qua các phòng giao dịch truyền thống mà còn đẩy mạnh các kênh kỹ thuật số như website, ứng dụng di động (mobile banking). Việc đơn giản hóa quy trình đăng ký mở thẻ trực tuyến là một yêu cầu cấp thiết. Đối với xúc tiến, cần áp dụng mô hình truyền thông marketing tích hợp (IMC). Kết hợp quảng cáo trên các kênh truyền thông địa phương, marketing trên mạng xã hội, và tổ chức các sự kiện trải nghiệm để khách hàng hiểu rõ hơn về lợi ích của thẻ tín dụng. Thông điệp truyền thông cần nhất quán, rõ ràng và tập trung vào việc giải quyết nhu cầu của khách hàng.

3.3. Tối ưu yếu tố Con người Quy trình và Cơ sở vật chất

Yếu tố con người là cực kỳ quan trọng. Đội ngũ nhân viên tư vấn cần được đào tạo chuyên sâu về sản phẩm và kỹ năng giao tiếp để trở thành những đại sứ thương hiệu. Quy trình cung cấp dịch vụ, từ khâu phát hành thẻ đến xử lý khiếu nại, cần được chuẩn hóa, rút ngắn thời gian và tối ưu hóa để mang lại trải nghiệm liền mạch cho khách hàng. Cuối cùng, cơ sở vật chất hữu hình như thiết kế của chiếc thẻ, giao diện của ứng dụng, không gian phòng giao dịch... cũng cần được đầu tư để tạo ra hình ảnh chuyên nghiệp, hiện đại, góp phần củng cố niềm tin và sự hài lòng của khách hàng.

IV. Phương pháp thu hút khách hàng sử dụng thẻ tín dụng hiệu quả

Để thành công trong việc thu hút khách hàng sử dụng thẻ, BIDV Bắc Quảng Bình cần triển khai các giải pháp mang tính chiến lược và tập trung vào khách hàng. Thay vì các phương pháp tiếp cận đại trà, ngân hàng nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ bền chặt và cung cấp các giá trị cá nhân hóa. Điều này đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về hành vi tiêu dùng thẻ tín dụng và nhu cầu của từng nhóm khách hàng mục tiêu. Việc kết hợp giữa các chương trình khách hàng thân thiết, hoạt động truyền thông sáng tạo và việc liên tục cải tiến sản phẩm dựa trên phản hồi của người dùng sẽ tạo ra một vòng xoáy tăng trưởng tích cực, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách rõ rệt.

4.1. Xây dựng chính sách khách hàng thân thiết mang tính đột phá

Một chính sách khách hàng thân thiết hiệu quả không chỉ dừng lại ở việc tích điểm. Cần xây dựng một hệ sinh thái ưu đãi đa dạng, liên kết với các đối tác lớn trong lĩnh vực bán lẻ, ăn uống, du lịch, giải trí tại địa phương. Chương trình nên được phân hạng rõ ràng (ví dụ: thẻ Bạc, Vàng, Bạch kim) với các đặc quyền tăng dần, tạo động lực cho khách hàng chi tiêu nhiều hơn để nâng hạng. Việc gửi những ưu đãi cá nhân hóa vào các dịp đặc biệt như sinh nhật cũng là một cách hiệu quả để gia tăng sự gắn kết và thể hiện sự trân trọng của ngân hàng đối với khách hàng.

4.2. Ứng dụng truyền thông marketing tích hợp IMC để tiếp cận

Chiến lược truyền thông marketing tích hợp (IMC) cần được vận dụng để tạo ra một chiến dịch đồng bộ và mạnh mẽ. Nội dung quảng cáo trên báo chí, truyền hình cần được thống nhất với các hoạt động trên nền tảng số như Facebook, Zalo, và các trang tin tức địa phương. Tổ chức các buổi hội thảo nhỏ, các gian hàng tư vấn tại trung tâm thương mại hoặc các khu văn phòng để tiếp cận trực tiếp khách hàng tiềm năng. Việc sử dụng những người có ảnh hưởng tại địa phương (local KOLs) để chia sẻ trải nghiệm sử dụng thẻ cũng là một phương pháp hiệu quả để tăng độ tin cậy và lan tỏa thông điệp.

4.3. Phân tích hành vi tiêu dùng thẻ tín dụng của khách hàng mục tiêu

Dữ liệu giao dịch của khách hàng là một tài sản quý giá. Ngân hàng cần sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu để hiểu rõ hành vi tiêu dùng thẻ tín dụng: khách hàng thường chi tiêu vào lĩnh vực nào, ở đâu, vào thời điểm nào. Từ đó, ngân hàng có thể đưa ra các chương trình khuyến mãi đúng trọng tâm, ví dụ như hoàn tiền khi mua sắm tại siêu thị, giảm giá khi ăn uống tại nhà hàng đối tác. Hiểu rõ hành vi khách hàng cũng giúp ngân hàng xác định các rủi ro tiềm ẩn và điều chỉnh hạn mức tín dụng một cách phù hợp, đảm bảo sự phát triển lành mạnh của dư nợ thẻ tín dụng.

V. Case study Nâng cao năng lực cạnh tranh thẻ tín dụng BIDV

Việc áp dụng các giải pháp marketing đã đề xuất không chỉ là lý thuyết mà cần được chứng minh bằng kết quả thực tiễn. Một case study marketing ngân hàng thành công tại BIDV Bắc Quảng Bình sẽ là minh chứng rõ ràng nhất cho hiệu quả của chiến lược. Mục tiêu cuối cùng của mọi nỗ lực marketing là nâng cao năng lực cạnh tranh, thể hiện qua các chỉ số cụ thể như tăng trưởng thị phần, gia tăng số lượng thẻ hoạt động, tăng doanh số thanh toán và cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Quá trình triển khai cần được theo dõi, đo lường và đánh giá liên tục để có những điều chỉnh kịp thời, đảm bảo các mục tiêu đề ra được hoàn thành một cách tốt nhất.

5.1. Đánh giá hiệu quả từ việc triển khai giải pháp marketing

Hiệu quả của các giải pháp marketing cần được đánh giá dựa trên các chỉ số định lượng và định tính. Về định lượng, các chỉ số cần theo dõi bao gồm: số lượng thẻ phát hành mới hàng tháng, tỷ lệ thẻ kích hoạt, giá trị giao dịch trung bình trên mỗi thẻ, và sự tăng trưởng của dư nợ thẻ tín dụng. Về định tính, cần thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ để đo lường mức độ nhận biết thương hiệu, sự hài lòng về sản phẩm và chất lượng dịch vụ. So sánh các chỉ số này trước và sau khi triển khai chiến dịch sẽ cho thấy tác động thực tế của các hoạt động marketing.

5.2. Đo lường sự hài lòng của khách hàng sau khi cải tiến

Chỉ số sự hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction Index - CSI) là một thước đo quan trọng. Sau khi cải tiến quy trình, sản phẩm và dịch vụ chăm sóc, ngân hàng cần tiến hành khảo sát qua email, tin nhắn SMS hoặc phỏng vấn trực tiếp. Các câu hỏi nên tập trung vào trải nghiệm của khách hàng ở mọi điểm chạm: từ lúc tìm hiểu thông tin, đăng ký mở thẻ, sử dụng thẻ cho đến khi cần hỗ trợ. Phản hồi của khách hàng là nguồn thông tin vô giá để tiếp tục hoàn thiện dịch vụ, biến những khách hàng hài lòng trở thành những người ủng hộ trung thành cho thương hiệu.

VI. Tương lai Marketing thẻ tín dụng xu hướng thanh toán số

Thị trường thẻ tín dụng và ngành tài chính ngân hàng nói chung đang bước vào một kỷ nguyên mới với sự thống trị của công nghệ và xu hướng số hóa. Các giải pháp marketing cho dịch vụ thẻ tín dụng tại BIDV Bắc Quảng Bình cần phải có tầm nhìn xa hơn, không chỉ giải quyết các vấn đề hiện tại mà còn phải đón đầu các xu hướng tương lai. Việc thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt sẽ tiếp tục là định hướng chiến lược của quốc gia. Do đó, ngân hàng cần liên tục đổi mới, sáng tạo để không chỉ tồn tại mà còn dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh số, mang lại những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng và đóng góp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.

6.1. Dự báo tương lai của thị trường thẻ tín dụng tại Việt Nam

Trong tương lai, thị trường thẻ tín dụng sẽ không chỉ cạnh tranh về ưu đãi mà còn về công nghệ và trải nghiệm người dùng. Sự phát triển của Fintech, ví điện tử và các hình thức thanh toán di động sẽ tạo ra cả thách thức và cơ hội. Thẻ tín dụng vật lý có thể sẽ được tích hợp sâu hơn vào các ứng dụng di động (tokenization). Các công nghệ như AI và Big Data sẽ được ứng dụng mạnh mẽ hơn để phân tích hành vi khách hàng và đưa ra các sản phẩm, ưu đãi siêu cá nhân hóa. Ngân hàng nào nắm bắt và ứng dụng công nghệ nhanh hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội.

6.2. Kiến nghị cho BIDV Hội sở và định hướng phát triển bền vững

Dựa trên nghiên cứu tại chi nhánh, luận văn cũng đưa ra các kiến nghị vĩ mô hơn cho BIDV Hội sở. Cần có cơ chế phân cấp, trao quyền linh hoạt hơn cho các chi nhánh trong việc xây dựng và triển khai các chương trình marketing phù hợp với đặc thù địa phương. Hội sở cần đầu tư mạnh mẽ hơn vào nền tảng công nghệ, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và phân tích dữ liệu. Định hướng phát triển bền vững không chỉ tập trung vào tăng trưởng dư nợ thẻ tín dụng mà còn phải chú trọng đến quản lý rủi ro, nâng cao kiến thức tài chính cho người dùng và đảm bảo an toàn, bảo mật trong mọi giao dịch.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính bán lẻ tại Việt Nam chứng kiến bước chuyển mình mạnh mẽ trong giai đoạn 2018–2020 với chủ trương thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt theo định hướng của Ngân hàng Nhà nước. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Quảng Bình (BIDV Bắc Quảng Bình), tiền thân là Chi điểm Bắc Tuyên Hóa thành lập năm 1965 và được nâng cấp lên chi nhánh cấp 1 từ năm 2006, đã khẳng định vị thế vững chắc tại khu vực phía Bắc tỉnh Quảng Bình. Sau 15 năm nâng cấp chi nhánh cấp 1, quy mô tài sản của đơn vị tăng vọt từ 216 tỷ đồng năm 2006 lên 6.232 tỷ đồng năm 2020 (tăng trưởng 97%), nguồn vốn huy động đạt 5.055,24 tỷ đồng (tăng 97%), dư nợ tín dụng chạm mốc 5.603,19 tỷ đồng (tăng 99%) và lợi nhuận trước thuế đạt 91,99 tỷ đồng (tăng 96%).

Tuy nhiên, sự bùng nổ của dịch vụ thẻ tín dụng cũng đặt ra bài toán cạnh tranh khốc liệt trước sự hiện diện của hơn 10 tổ chức tín dụng trên cùng địa bàn như Vietcombank, VietinBank, Agribank, Sacombank hay VPBank. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là làm thế nào để BIDV Bắc Quảng Bình giữ vững và gia tăng thị phần thẻ tín dụng trong bối cảnh hành vi tiêu dùng tiền mặt của dân cư địa phương vẫn chiếm tỷ trọng lớn. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa lý luận Marketing dịch vụ, phân tích toàn diện thực trạng triển khai chính sách Marketing hỗn hợp (Marketing Mix) giai đoạn 2018–2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp Marketing đồng bộ đến năm 2025. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ, giúp chi nhánh gia tăng nguồn thu dịch vụ ròng (vốn đạt 17,78 tỷ đồng vào năm 2020) và đẩy mạnh hiện đại hóa hoạt động thanh toán tại thị xã Ba Đồn cùng các huyện lân cận.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết Marketing dịch vụ 7P chuẩn mực được kế thừa và phát triển từ các công trình kinh điển của Philip Kotler (2006), Lưu Văn Nghiêm (2000) và Trịnh Quốc Trung (2009). Khác với hàng hóa hữu hình, dịch vụ ngân hàng mang tính vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời và không thể lưu trữ. Do đó, phối thức Marketing Mix cho dịch vụ thẻ tín dụng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ của 7 yếu tố: Sản phẩm (Product), Giá phí (Price), Phân phối (Place), Khuếch trương - Giao tiếp (Promotion), Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process) và Phương tiện hữu hình (Physical Evidence).

Tiến trình xây dựng chiến lược được tiếp cận theo mô hình quản trị chiến lược hiện đại: Phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, pháp lý) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nội tại ngân hàng); tiếp nối bằng quy trình phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu (STP) và định vị thương hiệu. Các khái niệm cốt lõi được định hình chặt chẽ theo Thông tư 19/2016/TT-NHNN về hoạt động thẻ ngân hàng, xác định thẻ tín dụng là công cụ tài chính cho phép khách hàng "chi tiêu trước, trả tiền sau" với hạn mức tín dụng xác định. Công nghệ thẻ thông minh chuẩn EMV (Europay – MasterCard – Visa) tích hợp chip điện tử bảo mật cao và thanh toán không dùng tiền mặt (TTKDTM) đóng vai trò là trụ cột kỹ thuật xuyên suốt nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp trong khung thời gian thực tế 2018–2020. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính nội bộ của BIDV Bắc Quảng Bình, số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Quảng Bình và các công trình khoa học chuyên ngành. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa với cỡ mẫu 180 khách hàng cá nhân và đại diện hộ kinh doanh tại 5 khu vực hành chính: thị xã Ba Đồn, huyện Quảng Trạch, Tuyên Hóa, Minh Hóa và Bố Trạch. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo độ tuổi (từ 22 đến 55 tuổi) và mức thu nhập hàng tháng (dưới 7 triệu, 7–15 triệu và trên 15 triệu đồng) được áp dụng nhằm phản ánh chính xác hành vi của từng nhóm khách hàng mục tiêu.

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả (tính toán số tuyệt đối, số tương đối, tỷ lệ %) kết hợp so sánh chuỗi thời gian liên tục 2018–2020 và đối chuẩn cạnh tranh (benchmarking). Lý do lựa chọn các phương pháp này là vì chúng cho phép định lượng hóa rõ nét sự biến động về số lượng thẻ phát hành, doanh số thanh toán, tỷ trọng máy POS/ATM và cấu trúc biểu phí, đồng thời làm sáng tỏ các mối quan hệ nguyên nhân – kết quả giữa chính sách Marketing và hiệu quả kinh doanh thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động kinh doanh của BIDV Bắc Quảng Bình giai đoạn 2018–2020 ghi nhận bốn phát hiện thực tiễn quan trọng:

• Quy mô tăng trưởng huy động vốn tạo nền tảng khách hàng vững chắc: Nguồn vốn huy động đạt 5.055 tỷ đồng vào cuối năm 2020 (tăng 15,2% so với 2019, tương ứng tăng 669 tỷ đồng). Trong đó, huy động vốn dân cư chiếm tỷ trọng áp đảo 80,14% tổng nguồn vốn, và số lượng khách hàng ưu tiên, khách hàng thân thiết đạt 2.767 người (tăng 18,34% so với đầu kỳ). Đây là tệp khách hàng tiềm năng lớn để chuyển đổi sang dịch vụ thẻ tín dụng.
• Cơ cấu thẻ phát hành còn mất cân đối: Mặc dù số lượng phát hành thẻ ghi nợ nội địa tăng trưởng đều đặn, số lượng thẻ tín dụng quốc tế phát hành mới và đang lưu hành còn khiêm tốn. Khách hàng sử dụng thẻ tín dụng phần lớn là cán bộ công nhân viên hưởng lương qua tài khoản ngân hàng (chiếm trên 65% tổng lượng thẻ tín dụng phát hành), trong khi phân khúc tiểu thương, hộ kinh doanh cá thể tại Ba Đồn chiếm tỷ lệ mở thẻ dưới 15%.
• Mạng lưới phân phối hạ tầng thanh toán chưa đồng đều: Tỷ lệ lắp đặt máy ATM và POS của BIDV Bắc Quảng Bình chiếm khoảng 20% thị phần toàn tỉnh nhưng phân bố tập trung dày đặc ở khu vực thị xã Ba Đồn. Tại các địa bàn miền núi như Tuyên Hóa và Minh Hóa, số lượng đơn vị chấp nhận thẻ (POS) chỉ đạt dưới 6 điểm mỗi huyện, gây hạn chế cho việc phát sinh giao dịch chi tiêu thực tế.
• Chính sách xúc tiến và định vị sản phẩm còn mang tính thụ động: Chi nhánh thực hiện các chương trình khuyến mại, truyền thông phụ thuộc chủ yếu vào thông điệp chung từ Hội sở chính BIDV. Các hoạt động tiếp thị số (Digital Marketing) tại địa phương chưa được triển khai bài bản; tỷ lệ nhận biết sản phẩm thẻ tín dụng BIDV qua các kênh trực tuyến của người dân địa phương chỉ đạt xấp xỉ 28%.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ cả nguyên nhân khách quan và chủ quan. Về mặt khách quan, tâm lý e ngại nợ nần và thói quen chuộng tiền mặt của hơn 70% người dân nông thôn cản trở tốc độ phổ cập thẻ tín dụng. Về mặt chủ quan, thủ tục chứng minh thu nhập đối với nhóm khách hàng phi kết nối lương còn rườm rà, thời gian phê duyệt hồ sơ kéo dài từ 5 đến 7 ngày làm việc.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh như Sacombank hay VPBank trên cùng địa bàn, BIDV Bắc Quảng Bình có lợi thế vượt trội về uy tín thương hiệu quốc doanh và quy mô mạng lưới 6 phòng giao dịch trực thuộc. Tuy nhiên, các ngân hàng thương mại cổ phần lại vượt trội hơn ở tính linh hoạt của hạn mức cấp tín dụng, tốc độ mở thẻ trực tuyến và các chính sách hoàn tiền (cashback) hấp dẫn từ 5% đến 10% tại các chuỗi bán lẻ.

+-------------------------------------------------------------------------+
|     BẢNG ĐỐI CHUẨN SO SÁNH CHÍNH SÁCH THẺ TÍN DỤNG TẠI BẮC QUẢNG BÌNH   |
+----------------------+--------------------+-----------------------------+
| Chỉ tiêu đối chuẩn   | BIDV Bắc Quảng Bình| Đối thủ NHTM Cổ phần        |
+----------------------+--------------------+-----------------------------+
| Thời gian phát hành  | 5 - 7 ngày         | 2 - 3 ngày (Hỗ trợ eKYC)    |
| Phí thường niên hạng | 200.000 - 400.000đ | Miễn phí năm đầu kèm điều   |
| chuẩn/vàng           | (Thu định kỳ)      | kiện chi tiêu tích lũy      |
| Độ bao phủ POS huyện | 15% - 20%          | 30% - 35% (Liên kết bán lẻ) |
+----------------------+--------------------+-----------------------------+

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua Biểu đồ hình cột so sánh tăng trưởng doanh số thanh toán thẻ 2018–2020 và Biểu đồ tròn thể hiện thị phần huy động vốn năm 2020 (BIDV Bắc Quảng Bình giữ vị trí thứ 3 toàn tỉnh). Minh họa này chứng minh rằng nếu không đột phá về Marketing 7P, chi nhánh sẽ đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần thẻ vào tay các đối thủ năng động.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng quy mô và hiệu quả kinh doanh dịch vụ thẻ tín dụng đến năm 2025, bốn nhóm giải pháp Marketing Mix then chốt được đề xuất:

• Hoàn thiện chính sách sản phẩm và định giá (Product & Price): Tái cấu trúc danh mục thẻ tín dụng thành ba phân khúc rõ rệt (hạng Chuẩn, Vàng, Bạch kim) với hạn mức linh hoạt từ 10 triệu đến 500 triệu đồng. Đẩy nhanh lộ trình chuyển đổi 100% sang công nghệ thẻ chip EMV không tiếp xúc (Contactless). Đổi mới biểu phí bằng cách áp dụng chính sách miễn 100% phí thường niên năm đầu cho khách hàng đạt doanh số chi tiêu từ 3 triệu đồng trong 30 ngày đầu, đồng thời duy trì thời gian miễn lãi tối đa 45 ngày cạnh tranh.
• Mở rộng kênh phân phối và liên kết điểm chấp nhận thẻ (Place): Mở rộng mạng lưới máy POS thêm 30%–40% đến năm 2023, tập trung phủ kín các khách sạn, nhà hàng, cửa hàng bán lẻ tại trung tâm Ba Đồn và các điểm du lịch ven huyện Bố Trạch, Quảng Trạch. Nâng cấp tính năng phát hành thẻ phi vật lý ngay trên ứng dụng BIDV SmartBanking, rút ngắn quy trình phê duyệt cấp thẻ trực tuyến xuống dưới 48 giờ.
• Đẩy mạnh truyền thông và xúc tiến bán hàng (Promotion): Triển khai chiến dịch tiếp thị số đa kênh (Facebook, Zalo, Cổng thông tin địa phương) nhắm chọn vị trí địa lý khu vực Bắc Quảng Bình. Tổ chức chương trình "Ngày hội không tiền mặt" định kỳ tại các cơ quan hành chính, trường học; thực hiện liên kết hoàn tiền 5% khi chi tiêu tại các đối tác xăng dầu, siêu thị và y tế địa phương.
• Nâng cao năng lực nhân sự và tối ưu quy trình phục vụ (People & Process): Tổ chức tối thiểu 2 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng tư vấn, xử lý tình huống và kiến thức thẻ tín dụng cho 100% đội ngũ giao dịch viên và cán bộ quan hệ khách hàng. Đơn giản hóa quy trình thẩm định tín chấp, thiết lập cơ chế phê duyệt trước hạn mức cho tệp 2.767 khách hàng ưu tiên và thân thiết của chi nhánh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

• Ban lãnh đạo và chuyên viên Marketing tại các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp bức tranh thực tế và mô hình giải pháp Marketing 7P bài bản để mở rộng thị phần dịch vụ tài chính cá nhân tại các khu vực đô thị loại 3, loại 4 và thị trường nông thôn đang phát triển.
• Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu thị trường dịch vụ ngân hàng, phương pháp phân tích STP và xây dựng chiến lược Marketing Mix dựa trên số liệu thực tế.
• Các doanh nghiệp bán lẻ và đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT): Giúp các đơn vị kinh doanh nắm bắt xu hướng thanh toán hiện đại, cơ chế vận hành của hệ thống POS/ATM, từ đó tối ưu hóa giải pháp dòng tiền và nâng cao doanh số bán lẻ qua các chương trình liên kết ngân hàng.
• Cơ quan quản lý và các nhà hoạch định chính sách kinh tế địa phương: Cung cấp luận cứ khoa học và thực tiễn về mức độ thâm nhập của thanh toán không dùng tiền mặt, hỗ trợ việc ban hành chính sách thúc đẩy chuyển đổi số tiêu dùng tại tỉnh Quảng Bình.

Câu hỏi thường gặp

• 1. Thẻ tín dụng BIDV mang lại những lợi ích tài chính khác biệt nào cho khách hàng cá nhân?
  Khách hàng được hưởng đặc quyền chi tiêu trước trả tiền sau với thời gian miễn lãi tối đa lên đến 45 ngày. Sản phẩm tích hợp công nghệ thẻ chip EMV chuẩn quốc tế chống sao chép dữ liệu, đi kèm các chương trình tích điểm đổi quà và ưu đãi giảm giá tại hàng nghìn đơn vị liên kết trên toàn quốc.

• 2. Vì sao việc chuyển đổi sang công nghệ thẻ chip EMV lại mang tính bắt buộc?
  Công nghệ thẻ chip EMV chứa bộ vi xử lý mã hóa bảo mật cao, giúp loại bỏ hoàn toàn nguy cơ đánh cắp thông tin thẻ từ qua các thiết bị đọc trộm (skimming). Việc chuyển đổi này tuân thủ đúng lộ trình kỹ thuật của Ngân hàng Nhà nước, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho mọi giao dịch thanh toán trong và ngoài nước.

• 3. Rào cản lớn nhất khi mở rộng thị phần thẻ tín dụng tại thị trường Bắc Quảng Bình là gì?
  Rào cản lớn nhất là thói quen sử dụng tiền mặt ăn sâu trong sinh hoạt của hơn 70% dân cư địa phương, cùng với mật độ điểm chấp nhận thẻ POS tại các huyện miền núi còn thưa thớt (dưới 6 điểm/huyện). Điều này đòi hỏi ngân hàng phải kiên trì truyền thông thay đổi nhận thức và mở rộng hạ tầng thanh toán.

• 4. Phân khúc khách hàng mục tiêu nào được BIDV Bắc Quảng Bình ưu tiên tiếp cận?
  Chi nhánh tập trung vào hai nhóm khách hàng nòng cốt: nhóm cán bộ, công chức, người lao động nhận lương qua tài khoản BIDV có thu nhập ổn định từ 7 triệu đồng/tháng; và nhóm chủ hộ kinh doanh, tiểu thương tại thị xã Ba Đồn có dòng tiền quay vòng đều đặn qua tài khoản thanh toán.

• 5. Làm thế nào để kiểm soát rủi ro tín dụng khi đẩy mạnh phát hành thẻ?
  Ngân hàng kết hợp hệ thống chấm điểm tín dụng tự động nội bộ với quy trình rà soát độc lập từ khối quản lý rủi ro. Việc cấp hạn mức dựa trên lịch sử giao dịch thực tế và kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ quá hạn giúp duy trì chất lượng tín dụng an toàn dưới ngưỡng 1,5%.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện lý luận Marketing 7P: Khẳng định vai trò quyết định của phối thức 7P trong việc thúc đẩy phát triển sản phẩm thẻ tín dụng tại các ngân hàng thương mại.
• Đánh giá khách quan thực trạng 2018–2020: Chỉ rõ thành tựu vượt bậc về quy mô vốn (5.055 tỷ đồng) đi liền với những nút thắt về độ phủ POS và tính chủ động trong hoạt động xúc tiến tiếp thị.
• Hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao: Đề xuất đồng bộ các giải pháp về sản phẩm thẻ chip EMV, mở rộng hạ tầng thanh toán số, đào tạo nhân sự và tinh gọn quy trình phê duyệt tín dụng.
• Lộ trình triển khai cụ thể đến năm 2025: Định hướng các mốc thời gian rõ ràng từ nâng cấp công nghệ (2021–2022) đến mở rộng mạng lưới liên kết bán lẻ đa ngành (2023–2025).
• Kêu gọi hành động chuyển đổi số: Các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng cần chủ động đổi mới tư duy tiếp thị lấy khách hàng làm trung tâm, đồng hành cùng định hướng phát triển kinh tế số của tỉnh Quảng Bình và cả nước.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẦN ĐÈ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING DICH VỤ 1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHAT CUA MARKETING DỊCH VỤ 1. Khái niệm Marketing dịch vụ Để hiểu khái niệm marketing dịch vụ, trước tiên cần hiểu khái niệm marketing. Marketing là “quá trình làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người.

Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi”. “Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, “Marketing là một quá trình lập kế hoạch và thực hiện các chính sách sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh của của hàng hoá, ý tưởng hay dịch vụ để tiền hành hoạt động trao đôi nhằm thoả mãn mục đích của các tổ chức và cá nhân”. Như vậy, marketing là tập hợp các hoạt động như nghiên cứu thị trường, dự đoán sự phát triển của thị trường đẻ định ra các chiến lược về sản xuất, tiêu thụ, địch vụ sau bán hàng cho sản phẩm theo yêu cầu của thị trường, để đảm bảo các hàng hóa, địch vụ được sản xuất ra được tiêu thụ hết trên thị trường. Theo Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA), marketing dịch vụ là “một tinh năng tô chức và một bộ quy trình xác định hoặc tạo ra, truyền đạt, cung cấp.

giá trị cho khách hàng và để quản lý mối quan hệ khách hàng theo cách mang. lại lợi ích cho tổ chức và các bên liên quan. Dịch vụ thường là các hoạt động kinh tế phi vật thê do một bên đưa ra”. Marketing dịch vụ là sự phát triển lý thuyết chung của marketing và lĩnh vực dịch vụ.

Dịch vụ lại rất biến động và đa dạng với nhiều ngành khác 10 nhau nên hiện nay, vẫn chưa có định nghĩa nào khái quát được đầy đủ marketing dich vu. Theo Philip Kolter, marketing địch vụ “đòi hỏi các giải pháp nâng cao chất lượng, năng suất sản phâm, dịch vụ, tác động nhằm thay đối cầu vào việc định giá cũng như phân phối cô động”. Như vậy, Marketing dịch vụ là nghiên cứu nhu cầu và thỏa mãn tối đa các nhu cầu đó trên cơ sở tận dụng tối đa các nguồn lực bên trong cùng với sự kết hợp có hiệu quả với các nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp. Bản chất của Marketing dịch vy Marketing dịch vụ được xây dựng dựa trên các lý thuyết chung của Marketing và bản chất của Marketing dịch vụ không nằm ngoài bản chất của Marketing.

Hoạt động Marketing dịch vụ diễn ra trong toàn bộ quá trình từ sản xuất, phân phối đến tiêu dùng dịch vụ. Quá trình thực hiện sự thích nghỉ của các công cụ bên trong với những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp chính là quá trình thực hiện chương trình Marketing. Có thể kể đến các yếu tố bên trong doanh nghiệp như: sản phẩm dịch vụ, phí dịch vụ, con người, quá trình dịch vụ, hoạt động giao tiếp dich vụ, và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, Nhà nước và các thể chế luật pháp, công chúng. Khi thực hiện một chương trình Marketing cần chú ý đến việc nhận biết các yếu tố về chính sách Marketing, thực hiện khả năng kiểm soát của.

doanh nghiệp, nhận biết môi trường bên ngoài doanh nghiệp đồng thời tiếp cận, thích nghỉ giữa nguồn lực bên trong doanh nghiệp với các lực lượng bên ngoài doanh nghiệp. Các chương trình Marketing cần phải chỉ tiết, phù hợp với những biến đôi của các yếu tố thị trường phù hợp với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đề tiếp cận hơn nữa các cơ hội trên thị trường. " “Thực chất hoạt động cung ứng dịch vụ diễn ra theo quá trình bao gồm nhiều dịch vụ cụ thể trong phạm vi không gian và thời gian rộng lớn, tạo thành một hệ thống dịch vụ tông thể được khách hàng tiếp nhật và sử dụng trực tiếp. Chính Marketing dịch vụ quản lý, tổ chức toàn bộ quá trình cung.

Hoạt động cung ứng dịch vụ diễn ra ở mọi lúc moi noi va theo qua trình nên Marketing dịch vụ không thẻ tập trung vào một cơ quan chức năng. nào đó mà toàn công ty cùng phải thực hiện Marketing đồng thời phải thực hiện tốt mối quan hệ trong nội bộ, mối quan hệ giữa công ty với các chuyên gia, với cơ quan chức năng và với các lực lượng bên ngoài công ty. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING ĐÓI VOI HOAT DONG CUA NGAN HANG 1. Xác định nhiệm vụ, mục Marketing của ngân hàng.

Xác định nhiệm vụ của Ngân hàng Việc xác định nhiệm vụ chủ yếu sẽ giúp cho ngân hàng phân bố hợp lý nguồn nhân lực, tiền vốn, tránh những giao động thái quá trong các tỉnh huống của thị trường. Xác định mục tiêu của Ngân hàng. Sau khi đặt ra nhiệm vụ, ngân hàng cẩn phải xác định các mục tiêu. Các mục tiêu của ngân hàng là các nhiệm vụ được cụ thẻ hóa về thời gian và khối lượng © Xác định mục tiêu marketing của Ngân hàng Mục tiêu của Marketing là những gì ngân hàng mong muốn và cần đạt đến trên thị trường nhằm thỏa mãn mục tiêu kinh doanh nói chung.

tiêu Marketing phải đảm bảo khả thi, phủ hợp với chiến lược, mục tiêu chung. của ngân hàng. Phân tích môi trường Marketing Môi trường marketing bao gồm các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động. kinh doanh của ngân hàng.

Phân tích môi trường này nhằm xác định nhu cầu của thị trường và sự biến động của nó, bởi càng hiểu rõ, đầy đủ, chính xác, chỉ tiết, cụ thể về môi trường kinh doanh bao nhiêu thì bộ phận marketing. cảng chủ động trong việc đưa ra các biện pháp hoạt động phủ hợp và đạt hiệu quả cao bấy nhiêu, sẽ giúp cho ngân hàng biết được các cơ hội, thách thức, đe dọa để đưa ra được những chiến lược Marketing hiệu quả hơn. Gồm 2 môi trường vĩ mô và vi mô: a. Moi trường vĩ mô Gồm các tác nhân, lực lượng bên ngoài có tính chất xã hội rộng lớn, có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng.

Môi trường vĩ mô gồm môi trường nhân khẩu học, môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa xã hội, môi trường chính trị pháp luật, môi trường toàn cầu. ~ Môi trường nhân khẩu học: gồm dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân phối thu nhập, đặc biệt là hai nhân tố địa lý và thu nhập bởi hai yếu tố này quyết định nhiều đến hành vi tiêu dùng của khách hàng. Khi phân tích môi trường này, ngân hàng sẽ có kế hoạch bố trí địa điểm phục vụ khách hàng, phù hợp hơn và giúp ngân hàng xác định được khách hàng tiềm năng của mình, ~ Môi trường kinh tế: gồm một số yếu tố quan trọng đó là mức tăng trưởng của nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện rõ mức thu nhập của người dân, sự tăng trưởng của các tổ chức kinh đoanh, doanh nghiệp, quy mô đầu tư trong nên kinh tế,.

Nhờ đó, ngân hàng có thể dự đoán được nhu cầu tiêu dùng hàng hóa dịch vụ trong dân cư. ~ Môi trường công nghệ: Ngân hàng là một trong những ngành liên quan chặt chẽ đến công nghệ. Sự ra đời của máy ATM, POS, các ứng dụng 13 trên điện thoại, mạng Internet để quản lý tài khoản thẻ của khách hàng là các bước tiến lớ hệ quả tích cực của sự phát triển công nghệ thông tin. Nghiên cứu, phân tích môi trường này sẽ giúp ngân hàng có nắm bắt được xu hướng công nghệ, kịp thời thay đổi để thích nghỉ với các công nghệ đó vào hoạt động kinh doanh néu không muốn bị lạc hậu, tụt lùi.

~ Môi trường văn hóa xã hội: đặc biệt là các yếu tố liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Ngân hàng cần tập trung nhiều vào tập quán tiêu dùng của người dân. Hiện nay, người dân đang dần chuyển sang thanh. toán tiêu dùng bằng thẻ, có nhiều nhu cầu mở rộng hoạt động, kinh doanh nên ngân hàng cần linh hoạt chú trọng đến đơn giản hóa quy trình, thủ tục phát hành, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng tiếp cận với thé tin dung -Mi trường chính trị pháp luật: Đây là cách thức mà ngân hàng có thể ảnh hưởng đến Chính phủ và cách thức Chính phủ ảnh hưởng đến ngân hàng.

Ngành ngân hàng chịu nhiều tác động từ Chính phủ và từ Ngân hàng Nhà nước. Do đó, ngân hàng cẩn chú ý, nghiên cứu kỹ các vấn đề về Luật trong ngành mình hoạt động, từ đó kịp thời điều chinh, thích nghỉ cho phù hợp. ~ Môi trường toàn cầu: gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại dang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trong, các đặc tính thể chế, văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Môi trường vỉ mô Gồm các các lực lượng bên ngoài có tác động qua lại, trực tiếp đến ngân hàng và có khả năng phục vụ khách hàng của ngân hàng.

Môi trường vi mô gồm ngân hàng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng. ~ Ngân hàng: là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến chiến lược Marketing của ngân hàng. Ngân hàng gồm các bộ phận như ban lãnh đạo, bộ phận tài chính, tín dụng, nhân viên tiếp xúc khách hàng,. Tất cả các bộ phận này đều liên quan đến nhau và hình thành một môi trường nội bộ của ngân hàng.

14 ~ Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, các ngân hàng thương mại đang cạnh tranh ngày càng gay gắt, trên một số khía cạnh như chính sách về phí giá, chất lượng dịch vụ,. Do đó, các ngân hàng phải quan sát, theo dõi, nắm bắt rõ các hành động của các đối thủ cạnh tranh đề có những chiến lược đúng đắn. ~ Khách hàng: Bất cứ doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nào cũng đều cần chú trọng đến khách hàng, nhân tố quyết định sự sống còn, phát triển của các ngân hàng. Các ngân hàng hiện nay thường xuyên thực hiện các hoạt đông nghiên cứu nhu cầu khách hàng, nghiên cứu khách hàng hiện tại và tiềm năng của mình là ai, ở đâu, nhu cầu, thu nhập thế nào, hành vi sử dụng dịch vụ do ngân hàng cung cấp ra sao và trong quá trình sử dụng, họ quan tâm đến những yếu tố nào,.

~ Môi trường bên trong ngân hàng: gồm các yếu tổ thuộc về ngân hàng như tổ chức hệ thống, khả năng tài chính, cơ sở vật chất, chính sách giá cả, kênh phân phối, con người, chính sách nhân sự, Nhu vay, sau khi phân tích các môi trường trên, ngân hàng sẽ rút ra được các cơ hội, nhận biết được các đe dọa đến từ môi trường, các điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng các kế hoạch marketing phù hợp.