Tổng quan nghiên cứu

Ngành dược phẩm Việt Nam đang chứng kiến sự tăng trưởng ấn tượng với tốc độ trung bình khoảng 15% mỗi năm, đóng góp khoảng 1,59% GDP quốc gia và dự kiến tiếp tục tăng trưởng với tốc độ CAGR 17,1% trong giai đoạn 2013-2017. Tuy nhiên, công ty TNHH Servier, một trong năm công ty dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam, lại đang đối mặt với sự suy giảm tốc độ tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn 2012-2014, với mức tăng trưởng âm -7,1% so với mức tăng trưởng bình quân ngành là 15%. Trước bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và những thách thức về thị trường như thuốc generic tràn lan, giá thuốc cao và cơ chế phân phối chưa hiệu quả, việc hoàn thiện hoạt động marketing trở thành yếu tố then chốt giúp Servier duy trì và phát triển vị thế trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa lý luận về marketing dịch vụ, phân tích thực trạng hoạt động marketing của công ty TNHH Servier trong giai đoạn 2012-2014, và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các hoạt động marketing của công ty tại Việt Nam, đặc biệt tập trung vào các khu vực Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và miền Bắc, với đối tượng khảo sát là các chuyên gia cấp cao trong ngành dược, bác sĩ, dược sĩ tại các bệnh viện, phòng khám và nhà thuốc ở quận 5 và quận 10, TP. Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động marketing, từ đó góp phần tăng doanh số, lợi nhuận và củng cố vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường dược phẩm Việt Nam đầy tiềm năng nhưng cũng nhiều thách thức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình marketing dịch vụ hiện đại, trong đó nổi bật là mô hình Marketing Mix 7P bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quá trình dịch vụ (Process), và Minh chứng vật chất (Physical Evidence). Mô hình này giúp phân tích toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing trong ngành dược phẩm.

Bên cạnh đó, nghiên cứu sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và bên ngoài (EFE), cũng như ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá vị thế của công ty TNHH Servier trong môi trường kinh doanh hiện tại.

Các khái niệm chuyên ngành như marketing dược phẩm, đặc điểm thị trường dược Việt Nam, và các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ) cũng được vận dụng để làm rõ bối cảnh nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, thống kê ngành, tài liệu nội bộ công ty và các nguồn dữ liệu công khai. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia cấp cao trong ngành dược, bác sĩ, dược sĩ tại các bệnh viện, phòng khám và nhà thuốc ở TP. Hồ Chí Minh.

Cỡ mẫu khảo sát bao gồm gần 250 nhân viên công ty Servier và các đối tượng khách hàng mục tiêu tại các khu vực nghiên cứu. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện kết hợp với chọn mẫu có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng quan trọng.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Quá trình nghiên cứu diễn ra trong giai đoạn 2012-2014 với tầm nhìn đến năm 2020, nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng doanh thu giảm sút nghiêm trọng: Doanh thu của công ty TNHH Servier trong giai đoạn 2012-2014 giảm với tốc độ tăng trưởng âm, từ mức tăng 10,8% năm 2011 xuống -7,1% năm 2014, thấp hơn nhiều so với mức tăng trưởng bình quân ngành dược là 15%. Đặc biệt, hơn 50% sản phẩm chủ lực như Vastarel (-21%), Diamicron (-15,4%) và Coversyl Plus (-1,6%) đều có tăng trưởng âm.

  2. Chính sách giá cạnh tranh nhưng chưa linh hoạt: 66% khách hàng đánh giá giá sản phẩm của Servier là hợp lý và thấp hơn 40-50% so với các biệt dược cạnh tranh. Tuy nhiên, chính sách giá đồng nhất cho tất cả các kênh phân phối khiến nhà thuốc và khách hàng bán sỉ ít mua sản phẩm, dẫn đến mất thị phần vào tay thuốc generic giá rẻ.

  3. Phân phối qua trung gian chưa hiệu quả: 48% khách hàng không hài lòng với dịch vụ phân phối, phản ánh qua việc đơn hàng bị giao trễ và phản hồi chậm từ nhà phân phối Zuellig. Việc phụ thuộc vào nhà phân phối trung gian làm giảm khả năng kiểm soát và ảnh hưởng đến tài chính công ty do thu hồi công nợ chậm.

  4. Hoạt động chiêu thị và truyền thông chưa đồng đều: Mặc dù có đội ngũ trình dược viên chuyên nghiệp và tổ chức các hội thảo khoa học, chỉ 49% khách hàng cảm thấy dễ dàng tiếp cận các chương trình marketing, và 23% bị thu hút bởi các chương trình này. Khách hàng tại nhà thuốc và phòng khám ít tiếp xúc với các hoạt động này.

  5. Nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao nhưng bộ máy quản lý cồng kềnh: Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, trình độ đại học trở lên, được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, bộ máy quản lý lớn tuổi, cồng kềnh và một số vị trí quản lý marketing quan trọng bị bỏ trống ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm doanh thu là do sự cạnh tranh gay gắt từ thuốc generic sau khi một số sản phẩm hết hạn bảo hộ bản quyền, cùng với chính sách giá chưa linh hoạt và hệ thống phân phối chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường. So với các nghiên cứu trong ngành dược, việc duy trì giá thấp là một lợi thế cạnh tranh nhưng cần kết hợp với các chương trình khuyến mãi và chính sách giá linh hoạt để giữ chân khách hàng.

Phân phối qua nhà trung gian giúp tiết kiệm chi phí nhưng làm giảm khả năng kiểm soát chất lượng dịch vụ và thu hồi công nợ, điều này phù hợp với nhận định của các chuyên gia về rủi ro trong kênh phân phối gián tiếp. Việc đầu tư vào đội ngũ trình dược viên và tổ chức hội thảo khoa học là điểm mạnh, tuy nhiên cần mở rộng phạm vi tiếp cận và nâng cao chất lượng nội dung để tăng hiệu quả chiêu thị.

Bộ máy quản lý cồng kềnh và thiếu sáng tạo là điểm yếu nội bộ cần khắc phục để tăng tính linh hoạt và năng lực cạnh tranh. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu theo sản phẩm, bảng đánh giá mức độ hài lòng khách hàng về các yếu tố marketing mix, và ma trận SWOT tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Đa dạng hóa chính sách giá: Triển khai các chương trình khuyến mãi, giảm giá theo số lượng cho khách hàng bán sỉ và nhà thuốc nhằm tăng sức cạnh tranh với thuốc generic. Thời gian thực hiện trong vòng 1-2 năm, do phòng Marketing phối hợp với phòng Kinh doanh.

  2. Tối ưu hóa hệ thống phân phối: Xem xét thay đổi hoặc bổ sung nhà phân phối mới có năng lực phục vụ tốt hơn như DKSH, CPV hoặc Hoàng Đức để nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối, giảm thiểu đơn hàng giao trễ và cải thiện thu hồi công nợ. Thời gian thực hiện trong 6-12 tháng, do Ban Giám đốc và phòng Mua hàng chủ trì.

  3. Nâng cao hiệu quả hoạt động chiêu thị: Mở rộng phạm vi tổ chức hội thảo khoa học, tăng cường các chương trình tiếp cận khách hàng tại nhà thuốc và phòng khám, đồng thời cải tiến nội dung và hình thức truyền thông để thu hút và giữ chân khách hàng. Thực hiện liên tục hàng năm, do phòng Marketing và đội ngũ trình dược viên phối hợp.

  4. Cải tổ bộ máy quản lý: Rà soát, tinh gọn bộ máy quản lý, bổ sung nhân sự quản lý marketing cho các sản phẩm chủ lực, đồng thời thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo trong công ty. Thời gian thực hiện trong 1 năm, do Ban Giám đốc và phòng Nhân sự thực hiện.

  5. Đầu tư nâng cấp hệ thống thông tin: Cập nhật và đa dạng hóa nội dung phần mềm hỗ trợ trình dược viên, bổ sung hình ảnh sinh động và thông tin mới nhất để nâng cao hiệu quả tư vấn khách hàng. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do phòng Công nghệ thông tin và Marketing phối hợp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý công ty dược phẩm: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing trong ngành dược, từ đó xây dựng chiến lược phát triển bền vững.

  2. Phòng Marketing và Kinh doanh trong ngành dược: Cung cấp các công cụ phân tích và đề xuất thực tiễn để tối ưu hóa các yếu tố marketing mix, nâng cao năng lực cạnh tranh và tăng trưởng doanh thu.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng lý thuyết marketing dịch vụ trong ngành dược phẩm, đồng thời cung cấp case study thực tế tại Việt Nam.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức liên quan đến ngành dược: Hỗ trợ đánh giá môi trường kinh doanh, chính sách và tác động của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động marketing của doanh nghiệp dược phẩm.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao doanh thu của công ty TNHH Servier giảm trong giai đoạn 2012-2014?
    Doanh thu giảm chủ yếu do sự cạnh tranh mạnh mẽ từ thuốc generic sau khi một số sản phẩm hết hạn bảo hộ bản quyền, cùng với chính sách giá đồng nhất và hệ thống phân phối chưa hiệu quả, dẫn đến mất thị phần và giảm doanh số.

  2. Marketing mix 7P áp dụng như thế nào trong ngành dược phẩm?
    Marketing mix 7P bao gồm sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị, con người, quá trình dịch vụ và minh chứng vật chất. Trong ngành dược, các yếu tố này được phối hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đảm bảo chất lượng sản phẩm và nâng cao trải nghiệm dịch vụ.

  3. Làm thế nào để cải thiện hệ thống phân phối dược phẩm?
    Cần lựa chọn nhà phân phối có năng lực, uy tín, đồng thời thiết lập các quy trình kiểm soát chất lượng dịch vụ, rút ngắn thời gian giao hàng và nâng cao khả năng thu hồi công nợ để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.

  4. Vai trò của đội ngũ trình dược viên trong marketing dược phẩm là gì?
    Trình dược viên là cầu nối quan trọng giữa công ty và khách hàng, cung cấp thông tin sản phẩm, hỗ trợ tư vấn và giải quyết các vấn đề phát sinh, góp phần nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

  5. Những thách thức lớn nhất trong marketing dược phẩm tại Việt Nam hiện nay?
    Bao gồm sự cạnh tranh từ thuốc generic, khả năng chi trả thấp của người tiêu dùng, cơ chế kiểm soát giá chưa chặt chẽ, tình trạng thuốc giả và sự thay đổi thường xuyên trong chính sách đấu thầu y tế.

Kết luận

  • Doanh thu của công ty TNHH Servier giảm sút nghiêm trọng trong giai đoạn 2012-2014, thấp hơn nhiều so với mức tăng trưởng ngành dược.
  • Chính sách giá cạnh tranh nhưng chưa linh hoạt, hệ thống phân phối qua trung gian chưa đáp ứng tốt nhu cầu thị trường.
  • Hoạt động chiêu thị và truyền thông chưa đồng đều, đội ngũ nhân sự trẻ nhưng bộ máy quản lý cồng kềnh, thiếu sáng tạo.
  • Đề xuất các giải pháp đa dạng hóa chính sách giá, tối ưu hóa phân phối, nâng cao hiệu quả chiêu thị, cải tổ bộ máy quản lý và đầu tư hệ thống thông tin.
  • Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để công ty TNHH Servier hoàn thiện hoạt động marketing, hướng tới mục tiêu tăng trưởng bền vững đến năm 2020.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo công ty cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời. Các phòng ban liên quan nên phối hợp chặt chẽ nhằm đảm bảo sự thành công của chiến lược marketing mới.