phần mở đầu, danh mục, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, báo cáo nghiên cứu khoa học có kết cấu gồm 3 chƣơng với nội dung nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận Chƣơng 2: Thực trạng mức độ ảnh hƣởng của sự hài lòng đến lòng trung thành của nhân viên trong DN có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên trong DN có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. 8 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC 1.1 Nhu cầu của ngƣời lao động Theo từ điển Bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia định nghĩa: “Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển; là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con ngƣời càng cao” [26].
Vào năm 1943, Abraham Maslow đã đƣa ra quan điểm về nhu cầu của con ngƣời và những nhu cầu này đƣợc phân cấp theo thứ bậc mô hình dƣới đây. Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định [1 – trang 7-11].1: Mô hình Tháp nhu cầu của Maslow [29] Theo học thuyết Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải đƣợc thỏa mãn trƣớc những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và ngƣời ta lại hƣớng đến nhu cầu ở bậc cao hơn nữa [1 – trang 7-11]. - Nhu cầu sinh học (physiological needs): nhu cầu về đồ ăn, nƣớc uống, không khí, quần áo, nhà ở,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con ngƣời. Trong mô hình Tháp nhu cầu của Maslow, những nhu cầu này đƣợc xếp vào bậc thấp nhất: cơ bản nhất.
Trong một tổ chức, nó thƣờng đƣợc thể hiện qua lƣơng bổng, phúc lợi. 9 - Nhu cầu an toàn (safety and security): con ngƣời cần có một môi trƣờng sống an toàn để đảm bảo sự tồn tại của họ, bao gồm cả môi trƣờng tự nhiên, vật lý và môi trƣờng xã hội. Nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố: chính sách bảo hiểm, bảo hộ lao động, chế độ khi về hƣu… - Nhu cầu xã hội (love and belonging): thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những ngƣời xung quanh, các thành viên trong nhóm xã hội (gia đình, gia quyến, tổ chức, ngƣời thân, bạn bè…) và ngƣợc lại. Trong tổ chức nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên.
- Nhu cầu được tôn trọng (self-esteem): con ngƣời mong muốn đƣợc tôn trọng trong cuộc sống hằng ngày và trong công việc, đƣợc đối xử bình đẳng. Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc đáp ứng thông qua các hoạt động khen thƣởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến… - Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization): đây chính là nhu cầu đƣợc sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Trong tổ chức nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, sáng tạo và tự tin trong việc ra quyết định. Từ mô hình này cho thấy nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và cũng khó thỏa mãn nhất của con ngƣời.
Maslow cho rằng trình tự thỏa mãn các nhu cầu đi từ thấp đến cao, khi nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và con ngƣời sẽ nảy sinh nhu cầu ở bậc cao hơn. Do đó, nhà quản lý cần biết đƣợc nhân viên mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để có thể tác động thích hợp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó cho họ. Đƣợc xây dựng trên cơ sở của Tháp nhu cầu Maslow, thuyết ERG của giáo sƣ Clayton Alderfer – là một bổ sung và sửa đổi thành công cho lý thuyết trên - cũng chỉ ra rằng thƣờng xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hƣởng và tác động trong cùng một con ngƣời, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không đƣợc đáp ứng đủ thì khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở dƣới (của mô hình) sẽ tăng cao [27].
10 Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con ngƣời: - Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ƣớc muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, đƣợc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn nhƣ các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành…và nhu cầu an toàn. - Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ƣớc muốn thoả mãn trong quan hệ với mọi ngƣời. Mỗi ngƣời đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Nhu cầu giao tiếp bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu đƣợc tôn trọng (nhu cầu tự trọng đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài).
- Nhu cầu phát triển (Growth needs): ƣớc muốn tăng trƣởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu đƣợc tôn trọng (nhu cầu tự trọng đƣợc thỏa mãn từ bên trong). Thuyết ERG của giáo sƣ Clayton Alderfer khác Tháp nhu cầu Maslow ở chỗ Ông cho rằng: “Tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hƣởng đến sự động viên – Khi một nhu cầu cao hơn không thể đƣợc thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi” [27]. Do vậy, thuyết ERG đã giải thích đƣợc lý do các nhân viên hay tìm kiếm mức lƣơng cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn mặc dù những điều kiện này hiện tại đã tốt và đạt tiêu chuẩn theo quy định.
Khi nhân viên chƣa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trƣởng hiện tại, họ sẽ tìm cách thỏa mãn. Nhƣ vậy, qua hai lý thuyết trên có thể thấy đƣợc nhu cầu của con ngƣời khá phong phú và vô tận. Xét về mặt quản lý, không nhà quản trị nào có thể kiểm soát đƣợc tất cả nhu cầu của nhân viên mình, mà họ chỉ có thể tìm hiểu và đáp ứng một số nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Từ đó, giúp cho nhân viên cảm thấy hài lòng hơn, làm việc hiệu quả hơn và tăng lòng trung thành đối với tổ chức.2 Sự hài lòng của nhân viên 1.1 Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên Theo từ điển Bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia định nghĩa: “Sự hài lòng trong công việc là một trạng thái cảm xúc thích thú có đƣợc từ kết quả đánh giá công việc của một cá nhân, là một phản ứng cảm xúc với công việc.
Sự hài lòng trong công việc cho thấy một cá nhân bằng lòng nhƣ thế nào với công việc của ngƣời đó” [20]. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên bắt nguồn từ sự so sánh kết quả thu đƣợc qua quá trình lao động, cống hiến với kỳ vọng của họ. Mức độ hài lòng phụ thuộc vào sự khác biệt giữa kết quả nhận đƣợc và sự kỳ vọng: nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì họ không hài lòng, nếu kết quả thực tế tƣơng xứng với kỳ vọng thì họ sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì họ rất hài lòng. Tuy nhiên, việc so sánh không chỉ xảy ra khi thu đƣợc kết quả của quá trình lao động mà hầu nhƣ diễn ra liên tục trong suốt quá trình làm việc [1 – trang 6].2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc Trên thế giới có khá nhiều học thuyết nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc, trong đó có một số học thuyết đáng chú ý sau đây: a.
Thuyết về hai nhân tố của Herzberg [1 – trang 11-12]: Frederick Herzberg là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố (1959). Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý DN áp dụng rộng rãi. Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tƣợng trên để phỏng vấn đƣợc lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh tại Mỹ.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thƣờng: Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với sự thỏa mãn là bất mãn và ngƣợc lại, nhƣng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với sự bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn đƣợc gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) – nhân tố bên ngoài. 12 - Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc, nhƣ: Đạt kết quả mong muốn.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp. Trách nhiệm. Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp. Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn.
- Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức. Sự giám sát trong công việc không thích hợp. Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên. Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.
Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”. Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng. Đối với các nhân tố động viên, nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên ngƣời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu không đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc có tình trạng thỏa mãn.
