CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên a. Khái niệm nhân lực - Khái niệm về nhân lực: Theo từ điển mở Wikipedia, nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức). - Khái niệm về nhân viên trong doanh nghiệp: là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích của nhân viên trong tổ chức là một công việc vô cùng quan trọng.
“Đánh giá đúng và đủ” thành tích mà một nhân viên làm được sẽ là công cụ để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự công bằng trong tổ chức. Vậy “đánh giá thành tích” là gì và nhà quản trị cần những gì để đánh giá thành tích hiệu quả? Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng, 2006 “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn.” Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại.109] Đánh giá thành tích còn được hiểu là “Việc đánh giá một cách có hệ 12 thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động”.
[3] Theo Natalie Skinner và Ann M.Roche: “Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống các tiêu chuẩn về tình hình thực hiện công việc của nhân viên”.2] Theo các định nghĩa trên có thể thấy, đánh giá thành tích là một tiến trình khoa học và có tính hệ thống.2 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt a. Tính hiệu lực Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có tính bao quát công việc. Đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được xem là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá - trong trường hợp này chính là thành tích công việc.
Mối quan hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu hụt và sự nhiễu là hoàn toàn rõ ràng. Việc đánh giá phải đo lường được những khía cạnh liên quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc. Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý. Độ tin cậy Đánh giá thành tích phải đảm bảo tính nhất quán.
Cho dù sử dụng phương pháp thu thập thông tin nào thì kết quả tổng hợp phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định. 13 Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai người cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá.
Tuy nhiên, thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau, chẳng hạn như một đồng nghiệp và một cấp trên hoặc cấp trên và cấp dưới. Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian. Một người có thể rất tốt ở những khía cạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở các công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác nhau này của thành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao. Tương tự, bởi vì thành tích có thể được cải thiện thông qua kinh nghiệm nhân viên đạt được tại công việc theo thời gian hoặc thông qua đào tạo và thành tích có thể biến động khi có nỗ lực hoặc may mắn, việc ổn định cao theo thời gian là không nhất thiết quá kỳ vọng.
Loại bỏ các lỗi Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành tố đầu tiên liên quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên. - Vấn đề pháp luật về công bằng Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia đình. Một hệ thống có thể được xem là có 14 tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây: - Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực.
- Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc. - Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện công việc của họ. - Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa trên các nhân tố không rõ ràng. Người sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luật pháp theo nhiều cách thức khác nhau.
Nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng những hệ thống đánh giá thành tích dựa trên phân tích công việc tỉ mỉ. Tiến trình đánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc. Cấp trên nên được đào tạo để sử dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ thành văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu. Nếu có thể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống nên được thiết lập và nhà quản trị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết quả đánh giá, xếp hạng.
Cuối cùng, nên có một vài hình thức tư vấn nhằm giúp đỡ những người đánh giá yếu. - Loại bỏ các lỗi đánh giá Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện của người khác, thành tố thứ hai về loại bỏ các lỗi trở nên quan trọng. Việc đánh giá, xếp loại có thể bị sai lệch do cố ý hoặc vô ý. Lỗi bao dung.
Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng. Lỗi nghiêm khắc. Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Lỗi xu hướng trung tâm.
Đôi khi cấp trên viên đánh giá tất cả nhân 15 viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của cấp trên viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích. Khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung hoặc nghiêm khắc xảy ra thường xuyên, hệ thống đánh giá thành tích không đạt được mục đích phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và kém.
Khi các lỗi này xảy ra, gần như tất cả nhân viên nhận được đánh giá như nhau, tùy thuộc vào lỗi đánh giá. Lỗi vầng hào quang. Lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Feldman định nghĩa lỗi Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện, hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt.
Thông thường, chúng ta nghĩ rằng nhân viên có thể xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh vực. Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm đánh giá cao, một ít là thấp, một ít là trung bình, lệ thuộc vào khía cạnh đánh giá. Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao. Tính thực tế Để xây dựng, thực hiện, và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ lực và tiền bạc.
Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí đã bỏ ra. Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao. Ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử dụng. 16 Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể là rất tốn kém.
Vì chi phí bằng tiền là cao, một tiêu chuẩn thực tế quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá là khoản tiết kiệm mà nó mang lại cho tổ chức. Thông tin phản hồi, giống như lựa chọn và đào tạo kỹ lưỡng, có thể cải thiện thành tích của nhân viên. Trên cơ sở lợi ích mang lại của đánh giá thành tích, người đánh giá có thể tính toán hiệu quả của đánh giá thành tích. Vì vậy, dù hệ thống đánh giá thành tích là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, chúng đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN Dựa trên tiến trình đánh giá thành tích nhân viên của John M.Ivancevich trong tài liệu “Human resource management” năm 2010, tác giả đề xuất, để việc đánh giá thành tích nhân viên chính thức trở nên có hiệu quả, cần tiến hành 06 bước sau đây: 1.