Chương 1: Cơ sở lý luận về BSC - Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của BIDV Cần Thơ - Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của BIDV Cần Thơ Ngoài ra còn có sáu phụ lục đính kèm. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1 KHÁI QUÁT VỀ BSC: 1.1 Lịch sử hình thành của BSC: BSC được xây dựng bởi Robert S. Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David P. Norton – chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston.
Năm 1990, Kaplan va Norton nghiên cứu một công trình từ 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã đúc kết lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của cổ đông.
Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Thẻ điểm Cân bằng – Những thước đo dẵn dắt hiệu suất”.Niven, 2006, dịch bởi Thu Hiền, Trần Phương, 2009). Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời. Kaplan và Norton phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẵn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho Thẻ điểm Cân bằng của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm Cân bằng).Niven, 2006, dịch bởi Thu Hiền, Trần Phương, 2009) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 Kể từ đó, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng.
Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc mọi quy mô (lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, Thẻ điểm cân bằng được chuyển đổi và thực thị hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Những tổ chức này đã nhận ra rằng, bằng cách điều chỉnh một chút khung Thẻ điểm, họ có thể diễn giải cho các cổ đông của mình giá trị mà họ mang lại cũng như những bước cần thiết để hoàn thành sứ mệnh quan trọng đó.Niven, 2006, dịch bởi Thu Hiền, Trần Phương, 2009) 1.2 Khái niệm và ý nghĩa của BSC: 1.1 Khái niệm BSC: Thẻ điểm cân bằng (BSC) chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện học tập và phát triển.2 Ý nghĩa và ứng dụng của BSC: Một số doanh nghiệp đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý trung tâm của họ. Những đơn vị kinh doanh chuyển sứ mệnh và những mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ của họ thành những thước đo hoạt động mà có thể cho thấy được sự quan trọng của việc tạo lập những mối quan hệ mới với khách hàng và sự vượt trội trong một số lượng các quy trình nội bộ rộng lớn hơn.
Những hệ thống đo lường hiệu quả hiện thời, bao gồm những hệ thống đưa ra được các nhân tố tác động tới quy trình theo phương pháp ABC cũng chỉ mới tập trung vào việc hoàn thiện các quy trình hiện tại. Thẻ điểm cân bằng không chỉ thiết lập các ưu tiên để hoàn thiện các quy trình quan trọng nhất, mà nó còn xác định được các quy trình hoàn toàn mới cần phải được thiết lập để đạt được các mục tiêu hiệu quả có tính đột phá của tổ chức đối với khách hàng và cổ đông. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 Mục tiêu của các thước đo của thẻ điểm có thể được sử dụng để xác định các ưu tiên trong các dự án chuyển đổi và tái cơ cấu hoạt động. Theo cách này những nỗ lực hết mình có thể tập trung vào việc nâng cao những quy trình quan trọng về mặt chiến lược đối với thành công của đơn vị kinh doanh.
Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng có thể hợp nhất việc lập kế hoạch chiến lược và lập kế hoạch ngân quỹ hoạt động, hai quy trình quản lý mà trước đó có tính riêng biệt và không thể kết hợp được. Với quy trình hợp nhất này, việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn được tiến hành đồng thời với quá trình lập kế hoạch ngân quỹ hàng năm.3 Mục đích của Thẻ điểm cân bằng (BSC): - Thẻ điểm cân bằng (BSC) nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài tổ chức, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. - Sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc.
- Xây dựng một hệ thống đo lường (đánh giá thành quả hoạt động) cho nhà quản lý. - Thẻ điểm cân bằng (BSC) tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu. Người lãnh đạo sử dụng BSC để truyền đạt tới các nhân viên những định hướng hoạt động của tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được chiến lược của mình.4 Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng (BSC): - Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép quản lý dễ dàng hơn xác định các khía cạnh của kinh doanh mà công ty cần phải theo dõi chặt chẽ hơn, và làm nổi bật các lĩnh vực cần cải thiện. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 - Thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược chung của tổ chức.
- Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức. - Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. - Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn. - Giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
- Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. - Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp.1 Chiến lược là gì? Michael Porter cho rằng: chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn. Ông cho rằng: sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó.
(Michael Porter, 1996) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Chiến lược là một bước đi trong thể liên hoàn: Chiến lược thể hiện cách một tổ chức dự kiến tạo ra giá trị bền vững cho các cổ đông. Chiến lược không phải là một quy trình quản trị riêng lẻ. Đó là một bước đi trong một chuỗi liên tục hợp lý, tác động lên một tổ chức từ sứ mệnh do các nhà lãnh đạo cấp cao tuyên bố đến công việc cụ thể được các nhân viên thực hiện. (Phan Thị Công Minh, Vũ Minh Tú, 2011) Sứ mệnh bao quát của tổ chức hình thành điểm khởi đầu bằng cách xác định hợp lý do tồn tại của tổ chức hoặc cách thức một đơn vị kinh doanh phù hợp với cấu trúc của một tập đoàn mẹ.
Sứ mệnh và các giá trị cốt lõi kèm theo tồn tại ổn định theo thời gian. Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức tranh tương lai của tổ chức nhằm làm rõ định hướng tương lai của nó, đồng thời giúp các cá nhân hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức. Hơn nữa, tầm nhìn đưa công ty vào sự vận động, từ sự ổn định của sứ mệnh và giá trị cốt lõi đến sự năng động của chiến lược, bước tiếp theo trong chuỗi liên tục.
