Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với thách thức lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả. Truyền thống đánh giá thành quả hoạt động dựa chủ yếu vào các chỉ số tài chính như chi phí, lợi nhuận đã không còn đáp ứng được yêu cầu trong thời đại mới khi giá trị doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào tài sản vô hình và các yếu tố phi tài chính. Công ty Cổ phần Môi trường đô thị Quy Nhơn, một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh môi trường tại Bình Định, đã và đang nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động thông qua đầu tư trang thiết bị và cải tiến quy trình. Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính truyền thống, chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh quan trọng khác như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Môi trường đô thị Quy Nhơn, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu tập trung phân tích các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, dựa trên dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2016-2018 tại công ty. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện ở việc cung cấp một hệ thống đánh giá toàn diện, giúp công ty cụ thể hóa chiến lược, nâng cao năng lực quản lý và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.

  • Phương diện tài chính: Đánh giá kết quả kinh doanh thông qua các chỉ số như lợi nhuận, doanh thu, khả năng sinh lời và sử dụng tài sản. Đây là thước đo cuối cùng phản ánh hiệu quả chiến lược.
  • Phương diện khách hàng: Tập trung vào sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới, thị phần và giá trị cung cấp cho khách hàng.
  • Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình nội bộ quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mục tiêu tài chính, bao gồm chu trình cải tiến, thực hiện và dịch vụ hậu mãi.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức nhằm hỗ trợ các mục tiêu khác và phát triển bền vững.

Ngoài ra, luận văn áp dụng mô hình mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong BSC, nhấn mạnh rằng thành quả tài chính phụ thuộc vào sự hài lòng khách hàng, quy trình nội bộ và năng lực phát triển tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phân tích định lượng dựa trên dữ liệu thực tế của Công ty Cổ phần Môi trường đô thị Quy Nhơn trong giai đoạn 2016-2018.

  • Nguồn dữ liệu: Bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh, khảo sát mức độ hài lòng khách hàng và nhân viên, số liệu về quy trình nội bộ và đào tạo nhân sự.
  • Cỡ mẫu: Tổng số 625 lao động, trong đó 78% là lao động trực tiếp, được khảo sát để đánh giá các chỉ số phi tài chính.
  • Phương pháp chọn mẫu: Lựa chọn toàn bộ nhân viên và khách hàng đại diện nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác của dữ liệu.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả, so sánh các chỉ số qua các năm, xây dựng bản đồ chiến lược và các chỉ số KPI theo mô hình BSC để đánh giá thành quả hoạt động.
  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu trong khoảng thời gian từ 2016 đến 2018, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp cho giai đoạn tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Công ty duy trì mức tăng trưởng doanh thu trung bình khoảng 5% mỗi năm trong giai đoạn 2016-2018. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế đạt khoảng 8%, tuy nhiên khả năng sinh lời và hiệu quả sử dụng vốn còn hạn chế so với các doanh nghiệp cùng ngành.

  2. Phương diện khách hàng: Số lượng khách hàng mới tăng trung bình 7% mỗi năm, trong khi tỷ lệ khách hàng cũ ký lại hợp đồng đạt trên 85%. Khảo sát năm 2018 cho thấy mức độ hài lòng khách hàng đạt 78%, phản ánh sự cải thiện nhưng vẫn còn tiềm năng nâng cao.

  3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Tỷ lệ hồ sơ trúng thầu đạt 65%, tỷ lệ công trình hoàn thành đúng tiến độ là 70% trong giai đoạn nghiên cứu. Các quy trình cải tiến và dịch vụ hậu mãi còn nhiều điểm cần tối ưu để nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ.

  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo đạt 60%, mức độ hài lòng của nhân viên khoảng 75%. Tỷ lệ vòng quay nhân viên duy trì ở mức 10% mỗi năm, cho thấy sự ổn định nhưng cần tăng cường phát triển năng lực và gắn kết nhân viên.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc áp dụng thẻ điểm cân bằng giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về thành quả hoạt động, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn đánh giá các yếu tố phi tài chính quan trọng. Mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định phản ánh hiệu quả quản lý tài chính, tuy nhiên vẫn cần cải thiện để tăng sức cạnh tranh. Sự hài lòng khách hàng và tỷ lệ giữ chân khách hàng cao cho thấy công ty đã chú trọng đến chất lượng dịch vụ, nhưng tỷ lệ công trình đúng tiến độ và hiệu quả quy trình nội bộ còn hạn chế, ảnh hưởng đến uy tín và hiệu quả kinh doanh.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ môi trường, kết quả này tương đồng với xu hướng doanh nghiệp cần tập trung phát triển nguồn nhân lực và quy trình nội bộ để nâng cao giá trị khách hàng và thành quả tài chính. Việc tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên được xem là nền tảng để cải tiến liên tục và thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ hài lòng khách hàng theo năm, bảng so sánh tỷ lệ công trình đúng tiến độ và biểu đồ tham gia đào tạo nhân viên để minh họa rõ nét các xu hướng và điểm mạnh, điểm yếu của công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường quản lý tài chính và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn: Áp dụng các chỉ số tài chính chi tiết hơn trong BSC để theo dõi và kiểm soát chi phí, tối ưu hóa nguồn lực đầu tư. Thực hiện trong vòng 12 tháng, do Ban Giám đốc và Phòng Kế toán chủ trì.

  2. Nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng: Xây dựng hệ thống phản hồi khách hàng thường xuyên, cải tiến quy trình phục vụ và tăng cường đào tạo nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng. Thời gian thực hiện 6-12 tháng, do Phòng Kinh doanh và các Đội môi trường phối hợp thực hiện.

  3. Cải tiến quy trình hoạt động nội bộ: Rà soát, chuẩn hóa và tự động hóa các quy trình quan trọng, đặc biệt là quy trình thu gom, vận chuyển và xử lý rác thải nhằm tăng tỷ lệ công trình hoàn thành đúng tiến độ lên trên 85%. Thực hiện trong 18 tháng, do Phòng Kỹ thuật và Xí nghiệp chế biến rác thải đảm nhiệm.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và văn hóa học hỏi: Tăng tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo lên 80%, xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu và phát triển kỹ năng mềm, đồng thời thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo trong công ty. Thời gian triển khai 12 tháng, do Phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp với các phòng ban liên quan.

  5. Xây dựng hệ thống đánh giá và phản hồi liên tục: Thiết lập hệ thống KPI theo BSC để đánh giá định kỳ các chỉ tiêu trên bốn phương diện, tạo cơ chế phản hồi và điều chỉnh kịp thời nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược hiệu quả. Thực hiện ngay trong 6 tháng đầu năm, do Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch - Kinh doanh chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ về cách xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và điều hành doanh nghiệp.

  2. Phòng kế toán và tài chính: Cung cấp kiến thức về việc tích hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính trong đánh giá thành quả, hỗ trợ công tác lập kế hoạch và kiểm soát tài chính hiệu quả hơn.

  3. Phòng nhân sự và đào tạo: Tham khảo các giải pháp phát triển nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa học hỏi và cải tiến liên tục nhằm nâng cao năng lực và sự gắn kết của nhân viên.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kế toán, quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp nhà nước, góp phần mở rộng hiểu biết về quản lý hiệu suất trong bối cảnh Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường thành quả hoạt động dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện, cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và thực thi chiến lược.

  2. Làm thế nào để xây dựng các chỉ số KPI phù hợp với chiến lược doanh nghiệp?
    KPI cần được lựa chọn dựa trên sự liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược, khả năng đo lường và thu thập dữ liệu, dễ hiểu và phù hợp với đặc thù doanh nghiệp. Việc xây dựng KPI đòi hỏi sự tham gia của các bộ phận liên quan và hiểu biết sâu sắc về chiến lược.

  3. Phương diện học hỏi và phát triển trong BSC bao gồm những yếu tố nào?
    Bao gồm năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức. Đây là nền tảng để doanh nghiệp cải tiến liên tục, sáng tạo và thích ứng với thay đổi, từ đó hỗ trợ các mục tiêu tài chính và khách hàng.

  4. Làm thế nào để đo lường sự hài lòng của khách hàng hiệu quả?
    Có thể sử dụng khảo sát định kỳ, thu thập phản hồi trực tiếp, phân tích tỷ lệ khách hàng quay lại, số lượng khiếu nại và đánh giá chất lượng dịch vụ. Các chỉ số này cần được cập nhật thường xuyên để điều chỉnh chiến lược phù hợp.

  5. Tại sao việc cải tiến quy trình nội bộ lại quan trọng trong đánh giá thành quả?
    Quy trình nội bộ hiệu quả giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, giảm chi phí và tăng năng suất. Đây là nhân tố then chốt để đạt được mục tiêu tài chính và nâng cao sự hài lòng khách hàng, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Kết luận

  • Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp Công ty Cổ phần Môi trường đô thị Quy Nhơn đánh giá toàn diện thành quả hoạt động trên bốn phương diện chính.
  • Nghiên cứu đã chỉ ra các điểm mạnh như tăng trưởng doanh thu ổn định, sự hài lòng khách hàng tương đối cao và nguồn nhân lực ổn định, đồng thời nhận diện các hạn chế về quy trình nội bộ và phát triển nhân lực.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải tiến quản lý tài chính, nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
  • Việc triển khai hệ thống KPI theo BSC sẽ giúp công ty theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kịp thời, góp phần phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
  • Giai đoạn tiếp theo cần tập trung vào thực hiện các giải pháp đề xuất trong vòng 12-18 tháng, đồng thời mở rộng nghiên cứu áp dụng BSC cho các doanh nghiệp cùng ngành để nâng cao hiệu quả quản trị.

Hành động ngay hôm nay để áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong thời đại kinh tế số và toàn cầu hóa.