Nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước

Chuyên đề nghiên cứu Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước, cập nhật xu hướng mới, giá trị tham khảo cao cho

• Tác giả: Nguyễn Hoàng Vân
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Quang Huấn
• Trường học: Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện Cơ cấu Tổ chức Bộ máy tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU
• MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm có liên quan
• 1.1.1. Cơ cấu tổ chức
• 1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy
• 1.1.3. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy
• 1.1.3.1. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến
• 1.1.3.2. Mô hình cơ cấu theo chức năng
• 1.1.3.3. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – chức năng
• 1.1.3.4. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu
• 1.1.3.5. Mô hình cơ cấu theo chương trình – mục tiêu
• 1.1.3.6. Mô hình cơ cấu ma trận
• 1.2. Nội dung tổ chức cơ cấu bộ máy trong doanh nghiệp
• 1.2.1. Xác định phân cấp thẩm quyền giữa các cấp quản trị
• 1.2.2. Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy
• 1.2.3. Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
• 1.2.4. Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận
• 1.2.5. Phối hợp giữa các bộ phận
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp
• 1.3.1. Các nhân tố bên ngoài
• 1.3.2. Các nhân tố bên trong
• 1.4. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
• 1.4.1. Nghiên cứu và dự báo
• 1.4.2. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
• 1.4.3. Thể chế hóa cơ cấu
• 1.5. Tiểu kết chương 1
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VỐN NHÀ NƯỚC
• 2.1. Khái quát về Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Đặc điểm kinh doanh
• 2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước
• 2.2.1. Môi trường pháp lý
• 2.2.2. Môi trường kinh tế
• 2.2.3. Chiến lược và quy mô của SCIC
• 2.3. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước
• 2.3.1. Mô hình tổ chức bộ máy
• 2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
• 2.3.3. Mối quan hệ giữa các bộ phận
• 2.3.4. Phối hợp các bộ phận
• 2.4. Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước
• 2.4.1. Hạn chế và nguyên nhân
• 2.5. Tiểu kết chương 2
• 3. Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VỐN NHÀ NƯỚC
• 3.1. Định hướng phát triển, mục tiêu hoạt động và chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước
• 3.1.1. Định hướng phát triển
• 3.1.2. Mục tiêu hoạt động và chiến lược kinh doanh
• 3.2. Yêu cầu, mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước
• 3.2.1. Một số yêu cầu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
• 3.2.2. Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
• 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước
• 3.3.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy
• 3.3.2. Đẩy mạnh phân công, phân cấp và chuyên môn hóa hoạt động
• 3.3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
• 3.3.4. Tăng cường vai trò của các công cụ gắn kết tổ chức
• 3.3.5. Giải pháp khác
• 3.4. Tiểu kết chương 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy là một yếu tố quan trọng trong việc quản lý và điều hành doanh nghiệp. Nó không chỉ phản ánh cách thức phân chia công việc mà còn thể hiện mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức. Theo Tạ Ngọc Hải, cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự của mỗi bộ phận cùng các mối quan hệ giữa chúng. Việc xác định cơ cấu tổ chức bộ máy hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, từ đó đạt được các mục tiêu đề ra. Các mô hình cơ cấu tổ chức như mô hình trực tuyến, chức năng, hay ma trận đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp. Việc lựa chọn mô hình nào cần dựa trên đặc điểm hoạt động và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức

Các mô hình cơ cấu tổ chức như mô hình trực tuyến, chức năng, và ma trận đều có những đặc điểm riêng biệt. Mô hình trực tuyến thường đơn giản và dễ quản lý, nhưng có thể dẫn đến tình trạng tập trung quyền lực. Mô hình chức năng giúp phân chia công việc rõ ràng, nhưng có thể gây ra sự thiếu linh hoạt. Mô hình ma trận kết hợp cả hai, nhưng có thể gây ra sự phức tạp trong quản lý. Việc lựa chọn mô hình phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

1.2. Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức không chỉ là hình thức phân công lao động mà còn ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Nó phản ánh tính chất, nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp, đồng thời tác động trở lại việc thực hiện các chức năng này. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước

Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) là một trong những doanh nghiệp nhà nước quan trọng tại Việt Nam. SCIC có vai trò quản lý và đầu tư vốn nhà nước tại các doanh nghiệp. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức bộ máy của SCIC hiện nay đang gặp phải một số vấn đề như sự cồng kềnh và thiếu linh hoạt. Việc phân cấp thẩm quyền chưa rõ ràng, dẫn đến tình trạng chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ của các bộ phận. Đánh giá thực trạng cho thấy cần thiết phải cải cách cơ cấu tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động của SCIC.

2.1. Đặc điểm kinh doanh và nguồn nhân lực

SCIC hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ tài chính đến công nghiệp. Đặc điểm nguồn nhân lực tại SCIC cũng rất đa dạng, với nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao. Tuy nhiên, sự thiếu đồng bộ trong cơ cấu tổ chức đã ảnh hưởng đến khả năng phối hợp giữa các bộ phận, làm giảm hiệu quả công việc.

2.2. Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức

Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy tại SCIC cho thấy nhiều hạn chế. Sự phân cấp chưa rõ ràng, dẫn đến tình trạng chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ. Các bộ phận chưa có sự phối hợp chặt chẽ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung. Việc cải cách cơ cấu tổ chức là cần thiết để SCIC có thể hoạt động hiệu quả hơn trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.

III. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước

Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tại SCIC, cần xác định rõ định hướng phát triển và mục tiêu hoạt động. Một số giải pháp có thể được đề xuất bao gồm hoàn thiện mô hình tổ chức, đẩy mạnh phân công và phân cấp, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ. Việc áp dụng các công cụ quản lý hiện đại cũng sẽ giúp SCIC cải thiện hiệu quả hoạt động. Cần có sự tham gia của tất cả các bộ phận trong quá trình cải cách để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của các giải pháp đề xuất.

3.1. Định hướng phát triển và mục tiêu hoạt động

SCIC cần xác định rõ định hướng phát triển trong bối cảnh thị trường hiện nay. Mục tiêu hoạt động cần được cụ thể hóa để các bộ phận có thể phối hợp hiệu quả hơn. Việc xây dựng một chiến lược phát triển bền vững sẽ giúp SCIC nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nhà nước.

3.2. Các giải pháp cụ thể

Một số giải pháp cụ thể để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tại SCIC bao gồm: hoàn thiện mô hình tổ chức, đẩy mạnh phân công và phân cấp, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ. Cần có sự tham gia của tất cả các bộ phận trong quá trình cải cách để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của các giải pháp đề xuất.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) được thành lập theo Quyết định số 151/2005/QĐ-TTg và chính thức đi vào vận hành từ tháng 8 năm 2006, đánh dấu bước chuyển mang tính đột phá trong việc đổi mới phương thức quản lý vốn Nhà nước tại doanh nghiệp. Trải qua hơn 10 năm hoạt động, tính đến hết năm 2016, SCIC đã quản lý và gia tăng tổng giá trị tài sản thu về và đang đầu tư lên mức hơn 164.000 tỷ đồng, gấp 10,6 lần so với nguồn vốn ban đầu. Tuy nhiên, trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng sau khi gia nhập WTO và tiến trình tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước (DNNN) bước vào giai đoạn thoái vốn quyết liệt, cơ cấu tổ chức bộ máy của SCIC bộc lộ nhiều điểm nghẽn về sự cồng kềnh, phân tán nguồn lực và thiếu tính linh hoạt trước các biến động thị trường.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết mâu thuẫn giữa yêu cầu chuyên nghiệp hóa mô hình quản trị đầu tư tài chính với thực trạng cơ cấu tổ chức mang nhiều tàn dư hành chính cũ. Mục tiêu cụ thể của đề tài gồm ba nội dung: hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng cấu trúc tổ chức tại SCIC giai đoạn 2013-2016; và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy tại SCIC trong không gian các đơn vị trực thuộc, với trục thời gian dữ liệu thực chứng từ năm 2013 đến năm 2016 và định hướng giải pháp giai đoạn 2017-2020. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện ở việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 405 cán bộ, nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE bình quân đạt trên 13%/năm) và đảm bảo tỷ lệ cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đạt trên 20%, tạo nền tảng chuyển đổi SCIC thành định chế đầu tư tài chính hàng đầu khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên các lý thuyết quản trị tổ chức hiện đại và kinh điển:

• Lý thuyết quan hệ Cấu trúc - Chiến lược của Alfred Chandler: Luận điểm chỉ rõ cấu trúc tổ chức phải đi theo và phục vụ chiến lược kinh doanh qua chu trình khép kín: Chiến lược mới hình thành → Phát sinh vấn đề quản trị → Hiệu quả hoạt động giảm sút → Tái cơ cấu tổ chức → Thành tích doanh nghiệp được cải thiện.
• Mô hình thiết kế tổ chức hình sao (Star Model) của Gregory Kesler và Amy Kates (2013): Khung phân tích giúp giải quyết các trở ngại trong thiết kế tổ chức thông qua sự đồng bộ giữa 5 yếu tố: chiến lược, cấu trúc, quy trình phối hợp, hệ thống khen thưởng và con người.
• Hệ thống 6 mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản: Bao gồm mô hình trực tuyến, mô hình chức năng, mô hình trực tuyến - chức năng, mô hình trực tuyến - tham mưu, mô hình chương trình - mục tiêu và mô hình cơ cấu ma trận hiện đại.

Các khái niệm chính được làm rõ gồm: Cơ cấu tổ chức bộ máy (hệ thống phân chia quyền hạn, trách nhiệm và kênh liên lạc theo cấp bậc), Chuyên môn hóa theo chiều dọc (phân cấp thẩm quyền giữa 3 cấp quản trị: cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở), Chuyên môn hóa theo chiều ngang (bộ phận hóa theo 4 tiêu chí: chức năng, sản phẩm, địa bàn, khách hàng), và Thể chế hóa cơ cấu (chuẩn hóa sơ đồ tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và ma trận giao quyền).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp hệ thống các phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng với cỡ mẫu khảo sát n = 100 cán bộ nhân viên đang công tác tại SCIC. Cấu trúc mẫu gồm 80 chuyên viên chuyên môn, 9 cán bộ làm công tác tổ chức cán bộ và 11 cán bộ lãnh đạo ban chức năng. Việc chọn mẫu phân tầng đảm bảo tính đại diện cao từ cấp hoạch định đến cấp thực thi.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp thu thập qua 100 phiếu điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp. Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ các báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2016 của Ban Kế hoạch Tổng hợp, thống kê nhân sự từ Ban Tổ chức Cán bộ, hệ thống văn bản pháp quy như Nghị định số 151/2013/NĐ-CP, Nghị định số 57/2014/NĐ-CP, Quyết định số 2344/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.
• Phương pháp phân tích và Timeline: Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh đối chiếu được lựa chọn nhằm nhận diện chính xác sai lệch giữa lý thuyết quản trị và thực tiễn vận hành. Timeline nghiên cứu xử lý số liệu giai đoạn 2013-2016 nhằm đưa ra các giải pháp ứng dụng cho giai đoạn 2017-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy tại SCIC giai đoạn 2013-2016 mang lại 4 phát hiện trọng tâm:

1. Đội ngũ nhân lực chất lượng cao nhưng cơ cấu chưa cân đối: Quy mô lao động tăng từ 30 người (năm 2006) lên 240 người (năm 2012) và đạt 405 người vào năm 2016. Trình độ nhân lực vượt trội với 57,86% đạt trình độ sau đại học (226 người), 34,00% trình độ đại học, và gần 50,00% cán bộ dưới 35 tuổi. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nam chiếm tới 77,30% (305 người) và tỷ lệ nhân sự tập trung nhiều ở các ban chức năng gián tiếp.
2. Hiệu quả kinh doanh và thoái vốn tăng trưởng vượt bậc: Doanh thu tăng từ 4.320 tỷ đồng (năm 2013) lên 22.034 tỷ đồng (năm 2016), lợi nhuận trước thuế tăng từ 3.913 tỷ đồng lên hơn 18.000 tỷ đồng, nộp ngân sách tăng từ 7.246 tỷ đồng lên trên 16.000 tỷ đồng. SCIC đã bán vốn tại 937 doanh nghiệp (bán hết vốn tại 839 doanh nghiệp), thu về hơn 14.000 tỷ đồng trên 6.300 tỷ đồng giá vốn, đạt tỷ suất thu hồi gấp 2,5 lần giá vốn (vượt xa mức bình quân 1,5 lần của cả nước giai đoạn 2011-2015).
3. Độ phức tạp của danh mục quản trị tạo áp lực lên bộ máy: Đến năm 2016-2017, SCIC quản lý danh mục 197 doanh nghiệp với tổng vốn nhà nước theo giá trị sổ sách là 19.740 tỷ đồng (trên tổng vốn điều lệ 86.000 tỷ đồng). Cấu trúc danh mục chia thành 4 nhóm (Nhóm A1 chiếm 55,7% vốn; Nhóm A2 chiếm 6,6% vốn; Nhóm B1 chiếm 30,0% vốn; Nhóm B2 chiếm 7,6% vốn) khiến 14 ban chuyên môn hiện tại chịu áp lực xử lý khối lượng công việc đa ngành rất lớn.
4. Quy mô đầu tư mở rộng đòi hỏi mô hình chuyên trách: Tổng mức đầu tư giai đoạn 2013-2016 đạt 13.380 tỷ đồng (gồm 6.050 tỷ đồng trái phiếu, 3.836 tỷ đồng cổ phần hiện hữu, 1.864 tỷ đồng cổ phiếu niêm yết, 1.000 tỷ đồng theo chỉ định của Thủ tướng vào Tisco và 631 tỷ đồng dự án thành lập mới). Hoạt động này cho thấy mô hình tổ chức cũ theo chức năng truyền thống chưa đáp ứng kịp tốc độ giải ngân dự án lớn.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc về lợi nhuận sau thuế (gấp 61 lần so với thời điểm thành lập) và tổng tài sản (gấp 13,8 lần) khẳng định tính đúng đắn của chủ trương tách bạch chức năng đại diện chủ sở hữu nhà nước khỏi chức năng quản lý hành chính kinh tế. Tuy nhiên, kết quả khảo sát từ 100 cán bộ cho thấy hạn chế lớn nằm ở quy trình ra quyết định còn chậm do mô hình trực tuyến - chức năng phát sinh nhiều khâu trung gian giữa Hội đồng thành viên (5 thành viên), Ban Tổng Giám đốc (5 Phó Tổng Giám đốc) và 14 Trưởng ban.

So sánh với các nghiên cứu của Alfred Chandler và Ngô Thị Việt Nga (2013), khi quy mô vốn chủ sở hữu tăng gấp 9,5 lần thì mô hình cơ cấu tổ chức phải chuyển dịch sang mô hình ma trận để tối ưu hóa phối hợp ngang. Trong thực tế, sự phối hợp giữa Ban Đầu tư, Ban Quản lý vốn và Ban Pháp chế tại SCIC đôi lúc xảy ra tình trạng chồng chéo chức năng.

Để hiển thị trực quan các luận điểm này, dữ liệu nghiên cứu có thể được thể hiện qua biểu đồ cột kép so sánh giá trị thu hồi thoái vốn (14.000 tỷ đồng) so với giá vốn (6.300 tỷ đồng), cùng bảng ma trận phân loại 197 doanh nghiệp theo 4 nhóm A1, A2, B1, B2 kết hợp sơ đồ luồng thông tin phê duyệt đầu tư.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy SCIC đến năm 2020:

1. Tái cấu trúc mô hình tổ chức theo hướng ma trận kết hợp khối chuyên ngành: Hội đồng thành viên và Ban Lãnh đạo SCIC chủ trì chuyển đổi 14 ban chức năng hiện tại thành 3 khối nghiệp vụ chính: Khối Đầu tư kinh doanh vốn, Khối Quản trị và Thoái vốn doanh nghiệp, và Khối Giám sát - Tham mưu hỗ trợ. Thời gian triển khai từ năm 2017 đến hết năm 2019, hướng tới mục tiêu rút ngắn 25% thời gian luân chuyển và phê duyệt tờ trình đầu tư.
2. Đẩy mạnh phân công, phân cấp và chuyên môn hóa hoạt động: Ban Giám đốc ban hành quy chế phân cấp ủy quyền mới trong năm 2018, quy định rõ hạn mức thẩm quyền quyết định đầu tư dưới 500 tỷ đồng cho Tổng Giám đốc và dưới 100 tỷ đồng cho các Giám đốc khối nghiệp vụ. Giải pháp này giúp giảm 30% khối lượng công việc sự vụ tại Hội đồng thành viên, tập trung 100% thời gian cho hoạch định chiến lược.
3. Nâng cao chất lượng và năng lực cạnh tranh của đội ngũ cán bộ: Ban Tổ chức Cán bộ xây dựng lộ trình đào tạo giai đoạn 2017-2020 với các chứng chỉ chuyên môn quốc tế (CFA, ACCA, CPA) cho 405 nhân sự, phấn đấu nâng tỷ lệ cán bộ sở hữu chứng chỉ tài chính quốc tế đạt trên 40% và duy trì tỷ lệ cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đạt mức trên 25% hàng năm.
4. Tăng cường vai trò của các công cụ gắn kết tổ chức và quản trị rủi ro: Ban Kiểm soát nội bộ phối hợp đơn vị tư vấn hoàn thiện 100% bản mô tả vị trí công tác theo phương pháp đo lường KPI và áp dụng Khung quản trị rủi ro doanh nghiệp theo chuẩn quốc tế COSO trong quý IV/2018, đảm bảo tỷ lệ phát hiện và kiểm soát sai sót nghiệp vụ đầu tư dưới mức 0,5%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

1. Ban Lãnh đạo và cán bộ quản lý tại các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước: Nắm bắt mô hình mẫu về chuyển đổi quản trị vốn từ hành chính sang kinh doanh thị trường, áp dụng cẩm nang tái cơ cấu danh mục sở hữu cho hơn 100 doanh nghiệp thành viên.
2. Cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Văn phòng Chính phủ): Sử dụng các số liệu thực chứng từ 937 thương vụ thoái vốn của SCIC làm cơ sở thực tiễn để sửa đổi Nghị định số 151/2013/NĐ-CP, Nghị định số 57/2014/NĐ-CP và Luật Quản lý, sử dụng vốn nhà nước.
3. Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Tài chính: Tham khảo khung phương pháp luận kết hợp giữa mô hình Star Model và lý thuyết Cấu trúc - Chiến lược của Alfred Chandler với mẫu khảo sát thực nghiệm n = 100 cán bộ.
4. Các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và thiết kế tổ chức: Tiếp cận quy trình 4 bước hoàn thiện bộ máy, các biểu mẫu ma trận phân quyền và bảng mô tả công việc chuẩn hóa cho các định chế tài chính có quy mô quản lý tài sản trên 100.000 tỷ đồng.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao SCIC bắt buộc phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong giai đoạn 2013-2016? Do quy mô vốn và tài sản tăng vọt lên mức hơn 164.000 tỷ đồng cùng áp lực thoái vốn tại 937 doanh nghiệp. Bộ máy cũ gồm 14 ban mang nặng tính hành chính, khiến tốc độ phê duyệt dự án đầu tư 13.380 tỷ đồng bị chậm trễ trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường tài chính.

2. Đặc điểm nguồn nhân lực của SCIC có điểm gì nổi bật hỗ trợ tái cơ cấu? SCIC sở hữu 405 cán bộ với 57,86% có trình độ sau đại học (226 người) và gần 50% dưới 35 tuổi. Lực lượng lao động trẻ, có năng lực chuyên môn cao tạo điều kiện thuận lợi để áp dụng mô hình phân quyền rộng và cơ cấu tổ chức ma trận linh hoạt.

3. Mô hình cơ cấu tổ chức nào được luận văn khuyến nghị áp dụng cho SCIC? Mô hình cơ cấu ma trận kết hợp trực tuyến - chức năng là tối ưu nhất. Mô hình này cho phép thành lập các ban chỉ đạo dự án đầu tư liên phòng ban, kết hợp chuyên gia từ 14 ban chức năng để giải quyết hiệu quả danh mục 197 doanh nghiệp theo từng nhóm chuyên biệt A1, A2, B1, B2.

4. Hiệu quả hoạt động thoái vốn của SCIC trong giai đoạn nghiên cứu đạt kết quả ra sao? Giai đoạn 2013-2016, SCIC thoái vốn tại 937 doanh nghiệp, thu về hơn 14.000 tỷ đồng từ 6.300 tỷ đồng giá vốn, đạt hiệu suất gấp 2,5 lần giá vốn. Mức hiệu quả này cao hơn 66,7% so với mức trung bình 1,5 lần của toàn quốc giai đoạn 2011-2015.

5. Luận văn đã sử dụng phương pháp khảo sát thực tế nào để đảm bảo tính khách quan? Tác giả đã phát 100 phiếu điều tra theo phương pháp chọn mẫu phân tầng gồm 80 chuyên viên, 9 cán bộ tổ chức và 11 lãnh đạo ban. Kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2013-2016 giúp nhận diện chính xác các hạn chế về chồng chéo nhiệm vụ và khoảng trống quyền hạn.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh lý luận về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, nhấn mạnh mô hình Star Model và quan hệ Cấu trúc - Chiến lược của Alfred Chandler.
• Phân tích toàn diện thực trạng bộ máy SCIC với quy mô 405 nhân sự, quản lý 197 doanh nghiệp với tổng tài sản sinh lời và quản lý trên 164.000 tỷ đồng.
• Đánh giá khách quan hiệu quả hoạt động với doanh thu 22.034 tỷ đồng, ROE bình quân 13%/năm và thoái vốn thành công tại 937 doanh nghiệp đạt hệ số 2,5 lần giá vốn.
• Nhận diện chính xác 4 nhóm tồn tại cốt lõi: mô hình cồng kềnh, phân cấp chưa triệt để, sự phối hợp ngang giữa 14 ban còn hạn chế và thiếu công cụ KPI chuẩn hóa.
• Đề xuất 4 giải pháp đột phá về chuyển đổi mô hình ma trận, phân quyền hạn mức đầu tư 500 tỷ đồng, chuẩn hóa đào tạo CFA/ACCA và ứng dụng khung quản trị rủi ro COSO.

Lộ trình hành động tiếp theo yêu cầu SCIC triển khai chuẩn hóa ma trận phân quyền và bản mô tả công việc từ quý I/2018, hoàn tất kiện toàn các khối nghiệp vụ chuyên sâu trước năm 2020. Đây là công trình tham khảo giá trị cho các nhà hoạch định chính sách, lãnh đạo doanh nghiệp và giới nghiên cứu trong công cuộc đổi mới quản trị vốn nhà nước tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm có liên quan 1. Tổ chức Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp Organon nghĩa là hài hòa, từ tổ chức nói tới một quan điểm tổng quát đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống. Barnard, tổ chức là một hệ thống hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức [1, tr.

Theo Tạ Ngọc Hải, tổ chức là tập hợp của con người trong xã hội có phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền, cơ cấu xác định; được hình thành và hoạt động theo những nguyên tắc nhất định phù hợp với quy định pháp luật nhằm gắn kết con người bởi những mục đích xác định và hành động để đạt đến mục tiêu chung [12, tr. Theo Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung (danh từ tổ chức). Hay tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ tổ chức theo nghĩa rộng) [13, tr 17]. Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì tổ chức có các nghĩa sau đây [35, tr.

365]: - Làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu trúc và những chức năng nhất định - Làm những gì cần thiết đế tiến hành một hoạt động nào đó nhằm có được một hiệu quả lớn nhất. - Làm công tác tổ chức cán bộ. Tổng hợp từ những khái niệm khác nhau, có thể hiểu bản chất của tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó. Nói cách khác, tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm thế nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau 7 như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào.

Cơ cấu tổ chức Theo Tạ Ngọc Hải, cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng [12, tr. Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức [7, tr. Theo Lê Văn Tâm và Ngô Kim Thanh, cơ cấu tổ chức là hệ thống các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao trách nhiệm, quyền hạn và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp [16, tr. Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [26, tr. Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là hệ quả của quá trình xây dựng bộ máy tổ chức, mà trong quá trình đó các hoạt động của tổ chức được phân chia, các nguồn lực được sắp xếp, con người và các bộ phận được phối hợp nhằm thực hiện các mục tiêu kế hoạch. Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo: 8 Một là, Bố trí, sắp xếp và phối hợp hiệu quả các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Hai là, Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực tổ chức, góp phần tăng cường hoạt động chung của tổ chức. Ba là, Quản lý và kiểm soát các hoạt động của tổ chức. Bốn là, Linh hoạt giúp tổ chức thích nghi nhanh chóng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

Năm là, Khuyến khích sự tham gia của người lao động vào hoạt động chung của tổ chức và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Cơ cấu của tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ tổ chức là hình vẽ thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin (giao tiếp) chính thức trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức biểu thị mối quan hệ chính thức giữa những người quản lý ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức và cho biết mối quan hệ báo cáo và quyền lực trong tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức. Các đường nối các vị trí trong sơ đồ cơ cấu cho thấy các kênh thông tin chính thức được sử dụng để thực hiện quyền lực trong tổ chức. * Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức đối với doanh nghiệp - Đây là hình thức phân công lao động trong trong DN; - Cơ cấu tổ chức có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý; - Cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh tính chất, nhiệm vụ, chức năng của DN, mặt khác nó tác động trở lại đối với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và cao hơn là phát triển DN.

* Những yêu cầu đối với việc xây dựng cơ cấu tổ chức - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất. Cho nên, cơ cấu tổ chức mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của DN. 9 - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng nhanh, linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong DN cũng như ngoài môi trường. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng và nhờ đó bảo đảm sự phối hợp tốt nhất các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong DN.

- Tính kinh tế: Cơ cấu phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét mối quan hệ này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. Cơ cấu tổ chức bộ máy Cơ cấu tổ chức bộ máy, là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của DN. Theo Ngô Kim Thanh“Cơ cấu tổ chức bộ máy là sự tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ về quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của tổ chức” [17, tr.

34] Khi DN phát triển thì các mục đích, yêu cầu, công việc, tầm quản lý thay đổi và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp. Cơ cấu tổ chức DN khi được thiết lập thì do những lý do chủ quan hay khách quan nào đó thường chưa đạt đến mức độ tối ưu, các sai sót trong mô hình chưa tối ưu đó sẽ ảnh hưởng bất lợi đến quá trình quản lý và hoạt động của DN vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy thì cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ cho đến khi nó đạt đến sự tối ưu. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy 1. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến Cơ cấu theo thực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý, trong đó nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại, mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên.

10 Đặc điểm cơ bản: Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực tuyến. Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp. Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến Người lãnh đạo A Người lãnh đạo Người lãnh đạo B1 B2 Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo Người lãnh đạo C1 C2 C3 C4 Ưu điểm: Tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng, tập trung, thống nhất, làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường và có chi phí quản lý doanh nghiệp thấp.

Mặt khác theo cơ cấu này những người chịu sự lãnh đạo rất dễ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra. Hạn chế: Việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn. Nhưng trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao. Do đó cơ cấu này thường được áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.

Mô hình cơ cấu theo chức năng Đây là mô hình trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phận, một cơ quan đảm nhận. 11 Đặc điểm cơ bản: Những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình.