Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa đã chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về quy mô và số lượng doanh nghiệp tham gia. Với sự bão hòa dần của thị trường cùng áp lực cạnh tranh gay gắt từ các nhà mạng lớn đã có thị phần chi phối, năng lực tạo sự khác biệt thông qua phân loại và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành yếu tố quyết định để duy trì tập khách hàng hiện hữu và phát triển thuê bao mới.

Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC (CMC Telecom / CMC TI CORP) gia nhập thị trường từ năm 2008 – thời điểm các doanh nghiệp viễn thông lớn đã thiết lập vị thế vững chắc. Việc đi sau đòi hỏi doanh nghiệp phải tối ưu hóa hoạt động CSKH nhằm xây dựng uy tín thương hiệu và gia tăng năng lực cạnh tranh. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp ngành Quản trị doanh nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Kim Thoa (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Lê Công Hoa, hoàn thành tháng 12/2013) tập trung giải quyết bài toán nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH tại chi nhánh Hà Nội của doanh nghiệp này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở thực tiễn và tổng quan tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng, cơ cấu tổ chức bộ máy CSKH, hệ thống quản trị dữ liệu và các chỉ tiêu vận hành dịch vụ của công ty giai đoạn 2010–2012.
  3. Điều tra, khảo sát thực tế mức độ hài lòng và phản hồi của khách hàng trên địa bàn Hà Nội đối với dịch vụ viễn thông và dịch vụ CSKH của công ty.
  4. Xác định các điểm mạnh, hạn chế, nguyên nhân tồn tại và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ CSKH tại CMC Telecom đến năm 2015.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và công tác quản trị hoạt động CSKH tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung tại CMC Telecom Chi nhánh Hà Nội và địa bàn Thành phố Hà Nội (khảo sát khách hàng tại 7 quận: Hoàng Mai, Hai Bà Trưng, Ba Đình, Đống Đa, Cầu Giấy, Thanh Xuân, Hoàn Kiếm).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu kinh doanh được thu thập chủ yếu trong giai đoạn 2010–2012 và năm 2013; định hướng giải pháp đề xuất đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề vận dụng các quan điểm quản trị kinh doanh dịch vụ viễn thông, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và phân tích hành vi khách hàng trong nền kinh tế thị trường. Nghiên cứu kết hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp từ nội bộ doanh nghiệp, cơ quan quản lý nhà nước với điều tra định lượng thực tế.

Phương pháp nghiên cứu:

  • Loại nghiên cứu: Nghiên cứu nhân quả (phân tích nguyên nhân thực trạng, đánh giá tác động từ quy trình vận hành và xây dựng giải pháp xử lý).
  • Phương pháp khảo sát thực địa: Điều tra bằng bảng hỏi cấu trúc trên cỡ mẫu $n = 300$ khách hàng (bao gồm cả khách hàng đang sử dụng, đã rời mạng và chưa từng sử dụng mạng CMC), phân bổ đồng đều tại 7 quận nội thành Hà Nội.
  • Phương pháp phân tích – tổng hợp: Phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức), xây dựng thang điểm phân loại khách hàng mục tiêu, lập sơ đồ hóa các quy trình giải quyết khiếu nại, quy trình quản trị dữ liệu và quy trình quan hệ khách hàng.

Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả xử lý 300 phiếu điều tra người dùng Internet tại Hà Nội; dữ liệu khảo sát sơ bộ năm 2012 về 155 ý kiến phản ánh của khách hàng qua tổng đài; quan sát thực tế trong quá trình tác giả thực tập tại vị trí bán hàng và CSKH.
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính năm 2010, 2011, 2012 của Phòng Tài chính Kế toán; số liệu nhân sự từ Phòng Nhân sự (tính đến 30/06/2013); số liệu thuê bao từ Trung tâm Dịch vụ Khách hàng và Trung tâm Kinh doanh CMC Telecom; số liệu thị phần Internet của Trung tâm Internet Việt Nam (VNNIC) và Sở Thông tin và Truyền thông Hà Nội (2011–2012).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC

Chương 1 trình bày khái quát về lịch sử hình thành, tư cách pháp nhân, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và kết quả kinh doanh của CMC Telecom.

Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC (CMC TI CORP) được thành lập ngày 05/09/2008 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103026640 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp, trụ sở tại Tầng 15, Tòa nhà CMC, Duy Tân, Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà Nội. Doanh nghiệp được hình thành dựa trên sự góp vốn của hai cổ đông sáng lập: Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) nắm giữ 51% và Công ty Cổ phần Dịch vụ Viễn thông CMC (CMC Telecom) nắm giữ 49%. Ngày 07/01/2013, công ty hợp nhất với Công ty Cổ phần Dịch vụ Viễn thông CMC TI để tạo thành pháp nhân viễn thông duy nhất.

Cơ cấu quản trị của công ty gồm Đại hội đồng cổ đông, Ban Kiểm soát, Hội đồng Quản trị (Chủ tịch HĐQT: Ông Hà Thế Minh), Ban Tổng Giám đốc (Tổng Giám đốc: Ông Nguyễn Đức Thành). Bộ máy điều hành chia thành Khối Chức năng (Ban Nhân sự, Ban Tài chính, Ban Thương mại Đầu tư, Ban CNTT) và Khối Sản xuất Kinh doanh (Trung tâm Kinh doanh, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng, Trung tâm Kinh doanh Quốc tế, Trung tâm Kỹ thuật), cùng mạng lưới 5 chi nhánh tại: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh và Bình Dương.

Tính đến 30/06/2013, tổng nhân sự tại Chi nhánh Hà Nội là 569 người, có cơ cấu trình độ chuyên môn như sau:

Trình độ chuyên môn Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Trên Đại học 35 6,15
Đại học 115 20,20
Cao đẳng 225 39,50
Trung cấp 150 26,40
Sơ cấp 44 7,75
Tổng số 569 100,00

Danh mục sản phẩm chính của doanh nghiệp gồm: Internet băng thông rộng FTTx ứng dụng công nghệ GPON (dòng sản phẩm GigaNet true-speed với các gói Giganet Home 1–4 cho hộ gia đình và Speed 1–3, Xgame, Speed Pro cho phòng net/café, chiếm 90% khách hàng); Dịch vụ truyền số liệu GigaWAN (kênh thuê riêng, VPN, IP/MPLS, chiếm 5% khách hàng); VoIP; Hội nghị truyền hình GigaMeeting; Dịch vụ giá trị gia tăng (VAS).

Về kết quả kinh doanh và thị phần:

  • Theo số liệu VNNIC tháng 11/2012, thị phần thuê bao Internet của CMC TI đạt 3,89% (đứng sau VNPT 61,26%, Viettel 18,95%, FPT 12,61%).
  • Doanh thu toàn ngành viễn thông năm 2011 đạt 145.626 tỷ đồng, trong đó nhóm các nhà mạng nhỏ (Gtel, VTC, CMC TI, SPT, EVN Telecom) chiếm 1,54%.
  • Số lượng thuê bao Internet của CMC Telecom tăng trưởng liên tục: năm 2010 đạt 485.391 thuê bao (1,86% thị phần cả nước), năm 2011 đạt 769.921 thuê bao (2,52%), năm 2012 đạt 1.217.733 thuê bao (3,89%).
  • Về tài chính: Doanh thu thuần năm 2011 đạt 408,68 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt 21,435 tỷ đồng (khởi sắc so với tình trạng thua lỗ ở giai đoạn đầu mới thành lập).

Mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của công ty: Vốn chủ sở hữu đạt 500 tỷ đồng; doanh thu đạt 1.000 tỷ đồng; phát triển hạ tầng mạng tại 20 tỉnh, thành phố; quy mô khách hàng đạt từ 250.000 đến 300.000 thuê bao.

Chương 2: Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC

Chương 2 đi sâu phân tích cơ chế vận hành dịch vụ CSKH, cơ sở dữ liệu, bộ máy tổ chức, các chỉ tiêu định lượng nội bộ và kết quả điều tra thực tế từ 300 khách hàng tại Hà Nội.

1. Đặc điểm khách hàng và hạ tầng CSKH:

  • Khách hàng mục tiêu là nhóm có thu nhập trung bình khá trở lên, có yêu cầu cao về tính ổn định đường truyền FTTx-GPON, tối ưu chi phí cước và yêu cầu dịch vụ hậu mãi tức thì.
  • Doanh nghiệp sử dụng phần mềm CCBS (Customer Care and Billing System) quản lý dữ liệu tập trung (danh sách nghiệm thu, nợ cước, ngưng dịch vụ, thu hồi thiết bị). Tuy nhiên, dữ liệu chủ yếu phục vụ thu cước và tra cứu bị động, chưa được khai thác để phân tích dự báo hay phân loại chăm sóc chủ động; hiện tượng nghẽn/lỗi hệ thống và cập nhật sai lệch thông tin vẫn phát sinh.
  • Bộ máy CSKH gồm 1 Trưởng phòng và 9 nhân viên nghiệp vụ trực thuộc Trung tâm Dịch vụ Khách hàng. Công ty chỉ thiết lập duy nhất 1 điểm giao dịch trực tiếp tại số 91 Thái Hà (Hà Nội), hoạt động từ 8h–18h hàng ngày. Kênh gián tiếp vận hành qua tổng đài 1900.82 và tra cứu cước trực tuyến.

2. Các chỉ tiêu vận hành CSKH nội bộ giai đoạn 2010–2012:

  • Tốc độ tăng trưởng thuê bao:
    • Gói Giganet Home: đạt 39,7% (năm 2011) tăng lên 56,5% (năm 2012).
    • Gói FTTH doanh nghiệp: đạt 23,4% (năm 2011) tăng lên 35,9% (năm 2012).
  • Tỷ lệ thuê bao rời mạng:
    • Gói Giganet Home: giảm từ 34,2% (2011) xuống 24,5% (2012).
    • Gói FTTH doanh nghiệp: giảm từ 18,5% (2011) xuống 12,1% (2012).
  • Tỷ lệ trả lời cuộc gọi tổng đài: Tăng từ 87,5% (2010) lên 89,2% (2011) và đạt 91,4% (2012).
  • Thống kê khiếu nại năm 2012 (mẫu sơ bộ 155 ý kiến): 30% khiếu nại về thái độ/giọng nói điện thoại viên, 25% do lỗi không thể kết nối tới tổng đài, 45% do thiếu sót về năng lực nghiệp vụ của nhân viên.

3. Kết quả điều tra thực tế từ khách hàng ($n = 300$):

  • Nhận diện và sử dụng: 63% đối tượng khảo sát chưa từng sử dụng mạng CMC Telecom, 37% đã/đang sử dụng. Trong nhóm không sử dụng: 38% do đã quen dùng mạng cũ có đường truyền ổn định; 22% có ấn tượng không tốt do bị telesales tiếp thị quá nhiều lần hoặc nghe phản hồi tiêu cực; 15% hoàn toàn chưa biết đến thương hiệu CMC Telecom.
  • Tần suất nhận cuộc gọi tiếp thị: 25% chưa từng nhận cuộc gọi; 48% nhận từ 1–5 lần; 17% nhận từ 6–15 lần; 10% nhận trên 15 lần (thể hiện sự thiếu đồng bộ trong lọc dữ liệu liên hệ, dẫn đến gọi điện trùng lặp gây phiền hà).
  • Mức độ hài lòng chung về dịch vụ CSKH: 38% Hài lòng; 32% Bình thường; 22% Không hài lòng; 3% Rất không hài lòng (tổng tỷ lệ không hài lòng là 25%, chủ yếu rơi vào khâu sau bán hàng).
  • Thời gian chờ tổng đài: 48% chờ từ 1–15 giây; 22% chờ từ 15–30 giây; 5% chờ trên 30 giây; 5% không thể kết nối cuộc gọi; 20% chưa từng gọi.
  • Thời gian xử lý hỗ trợ kỹ thuật: 32% được xử lý trong vòng 1 ngày; 24% từ 2–5 ngày; 13% từ 6–10 ngày; 6% trên 10 ngày; 25% chưa từng yêu cầu hỗ trợ. Có 42% khách hàng phản ánh không nhận được cuộc gọi hỏi thăm dịch vụ sau lắp đặt.
  • Thời gian thi công lắp đặt: 15% dưới 2 ngày; 42% từ 2–3 ngày; 28% từ 4–8 ngày; 10% từ 9–15 ngày; 5% trên 15 ngày (chậm trễ do thủ tục và nhân viên kinh doanh ký hợp đồng tại các khu vực chưa phủ hạ tầng).

Đánh giá chi tiết của khách hàng về các tiêu chí dịch vụ của CMC Telecom được tổng hợp trong bảng sau:

Tiêu chí đánh giá Rất đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý
Chất lượng mạng tốt 7% 30% 38% 19% 6%
Giá cước rẻ 15% 32% 40% 9% 4%
CSKH trước bán tốt 7% 25% 39% 24% 5%
CSKH sau bán tốt 8% 27% 45% 16% 4%
Thời gian lắp đặt nhanh 13% 30% 33% 12% 12%

Các hạn chế chính được khách hàng chỉ ra bao gồm: 27% không được hỗ trợ kịp thời khi có sự cố; 23% bị làm phiền do cuộc gọi tiếp thị không lọc dữ liệu; 20% thời gian lắp đặt kéo dài; 10% thiếu điểm giao dịch trực tiếp; 7% thủ tục hành chính phức tạp; 7% kiến thức nghiệp vụ của nhân viên chưa vững; 6% nhân viên thiếu kỹ năng giao tiếp.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC

Dựa trên các phân tích thực trạng và phân tích ma trận SWOT, Chương 3 đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ CSKH:

1. Đổi mới tư duy kinh doanh và văn hóa chăm sóc khách hàng

  • Ban hành quy chế gắn chỉ tiêu kinh doanh với trách nhiệm CSKH trên toàn hệ thống.
  • Xây dựng chế độ khen thưởng cá nhân/tập thể phục vụ tốt và xử lý kỷ luật đối với các trường hợp vi phạm thái độ giao tiếp.
  • Tổ chức các cuộc thi nội bộ định kỳ ("Tình huống với khách hàng", "Chăm sóc khách hàng giỏi") và áp dụng các thông điệp chuẩn hóa tại điểm giao dịch ("Khách hàng là thượng đế", "Chúng tôi luôn cố gắng hơn", "Bạn đang chọn đúng người phục vụ").

2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch CSKH dựa trên phân tích SWOT

Xây dựng quy trình lập kế hoạch CSKH 5 bước: (1) Phân tích thị trường và chính sách hiện tại; (2) Phân tích mô hình SWOT; (3) Xác định mục tiêu ưu tiên; (4) Xây dựng chính sách chi tiết; (5) Kiểm tra, giám sát thực hiện kế hoạch.

Bảng tổng hợp phân tích ma trận SWOT của hoạt động CSKH tại CMC Telecom:

Yếu tố Nội dung phân tích
Điểm mạnh (S) - Đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, nhiệt tình.
- Ban lãnh đạo có trình độ và kinh nghiệm quản lý.
- Nguồn hỗ trợ vốn lớn từ tập đoàn và cổ đông SCIC.
- Thiết bị, công nghệ FTTx-GPON hiện đại.
- Ứng dụng CNTT (phần mềm CCBS) vào quản lý.
Điểm yếu (W) - Lực lượng nhân sự chất lượng cao còn hạn chế.
- Hoạt động marketing và quảng bá thương hiệu chưa tối ưu.
- Chi phí vận hành còn cao; bộ máy quản lý chưa tinh gọn.
- Vùng phủ sóng hạ tầng chưa rộng khắp.
- Chất lượng đường truyền có lúc chưa ổn định giờ cao điểm.
- Chưa đồng bộ hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ.
Cơ hội (O) - Xu hướng hội nhập quốc tế mở rộng thị trường.
- Chính sách Nhà nước tạo điều kiện phát triển hạ tầng số.
- Thị trường Internet băng thông rộng còn nhiều tiềm năng.
- Cơ cấu dân số trẻ, thu nhập trung bình ngày càng tăng.
- Nhu cầu kết nối Internet tại các khu đô thị, KCN gia tăng.
Thách thức (T) - Áp lực cạnh tranh lớn từ các nhà mạng lớn (VNPT, Viettel, FPT).
- Nguy cơ từ dịch vụ thay thế và rào cản từ nhà cung cấp khác.
- Tốc độ biến đổi công nghệ viễn thông diễn ra nhanh chóng.

3. Hoàn thiện nghiệp vụ và xây dựng thang điểm phân loại khách hàng

Triển khai phân nhóm khách hàng tự động để cá nhân hóa chính sách chăm sóc:

  • Khách hàng lớn: Điểm đánh giá $> 75$ điểm (bố trí chuyên viên chuyên quản riêng, thiết lập đường dây nóng hỗ trợ ưu tiên).
  • Khách hàng doanh thu cao: Điểm đánh giá từ $50 - 75$ điểm.
  • Khách hàng thường: Điểm đánh giá $< 50$ điểm.

Khung tiêu chí và thang điểm phân loại được xác lập như sau:

Tiêu chí Định mức phân loại Điểm số
Cước phí bình quân $> 2.000.000$ đ/tháng
$500.000 - 2.000.000$ đ/tháng
$< 500.000$ đ/tháng		 10
5
3
Hình thức thanh toán Trả trước 12 tháng
Trả trước 6 tháng
Trả sau		 30
20
10
Sự trung thành (thời gian dùng) $> 3$ năm
1 năm – 3 năm
$< 1$ năm		 15
10
5
Thanh toán cước đúng hạn $> 90%$ số lần đúng hạn
$40% - 90%$ số lần đúng hạn
$< 40%$ số lần đúng hạn		 5
3
0
Khách hàng tích cực đóng góp Tham gia góp ý tích cực
Tham gia nhưng không nhiều
Không tham gia		 5
3
0

4. Nâng cấp hệ thống quản trị dữ liệu khách hàng và chuẩn hóa cam kết

  • Bổ sung trường dữ liệu quản lý: lưu vết lịch sử khiếu nại, phản hồi dịch vụ, bản đồ vùng phủ hạ tầng theo thời gian thực để tránh tình trạng ký hợp đồng ngoài vùng phủ.
  • Chuẩn hóa quy trình 5 bước trong quản trị quan hệ khách hàng: (1) Xây dựng CSDL $\rightarrow$ (2) Phân tích CSDL và chọn khách hàng mục tiêu $\rightarrow$ (3) Xác định công cụ tiếp cận $\rightarrow$ (4) Xây dựng chương trình chăm sóc $\rightarrow$ (5) Đánh giá hiệu quả hệ thống CRM.
  • Thiết lập bản cam kết 7 nguyên tắc phục vụ của nhân viên: Thân thiện; Thấu hiểu và dự đoán nhu cầu; Nâng cao trách nhiệm; Lắng nghe và xin lỗi nhã nhặn; Coi phản hồi là cơ hội gắn kết; Phục vụ linh hoạt; "Hứa ít làm nhiều".

5. Tái cấu trúc tổ chức, phát triển nhân sự và chính sách đãi ngộ

  • Mở rộng thêm các điểm giao dịch trực tiếp ngoài trụ sở 91 Thái Hà; bổ sung đường line điện thoại cho tổng đài viên và phân quyền giải quyết sự cố tại chỗ cho giao dịch viên tuyến đầu.
  • Cải cách chính sách lương thưởng: kết hợp lương cứng với thưởng mềm theo số lượng thuê bao duy trì ổn định/phát triển mới; áp dụng chế tài giảm trừ thưởng nếu tỷ lệ thuê bao rời mạng hoặc phát sinh khiếu nại vượt cấp tăng cao.
  • Đào tạo kỹ năng thực chiến: tổ chức diễn tập tình huống thực tế cho cả nhân viên CSKH, nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật; tập trung vào kỹ năng xử lý phản ánh, kỹ năng thuyết phục tư vấn nâng gói và tư duy hỗ trợ triệt để đến khi hoàn tất sự cố.

Kết quả và đóng góp

  1. Kết quả phân tích định lượng và thực trạng:

    • Đánh giá toàn diện bức tranh vận hành của CMC Telecom giai đoạn 2010–2012: Tỷ lệ tăng trưởng thuê bao Giganet Home đạt 56,5% và FTTH đạt 35,9% vào năm 2012; tỷ lệ rời mạng giảm tương ứng xuống 24,5% và 12,1%; chỉ tiêu trả lời tổng đài đạt 91,4%.
    • Khảo sát thực chứng 300 khách hàng đã chỉ rõ những "điểm nghẽn" trong vận hành: 25% khách hàng chưa hài lòng về dịch vụ CSKH; 42% khách hàng lắp đặt mất từ 4 ngày trở lên (vượt cam kết 2–3 ngày); tình trạng gọi điện tiếp thị trùng lặp (10% khách hàng nhận trên 15 cuộc gọi) do thiếu công cụ lọc dữ liệu.

  2. Hệ thống giải pháp và đóng góp ứng dụng:

    • Xây dựng bộ công cụ phân loại khách hàng định lượng chi tiết dựa trên thang điểm 5 tiêu chí (Cước phí, Hình thức thanh toán, Độ trung thành, Tính đúng hạn, Đóng góp ý kiến) giúp doanh nghiệp chuyển đổi từ CSKH đại trà sang CSKH phân tầng.
    • Sơ đồ hóa và chuẩn hóa 3 quy trình cốt lõi: Quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng 2 giai đoạn; Quy trình cập nhật dữ liệu và quản trị thông tin khách hàng; Quy trình quản trị quan hệ khách hàng (CRM).
    • Đưa ra cơ chế đãi ngộ và khung chỉ số đánh giá nhân sự gắn liền với tỷ lệ duy trì khách hàng và giảm thiểu rời mạng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Tác giả tự nhận định do giới hạn về thời gian và kinh nghiệm thực tế nên nghiên cứu chủ yếu tập trung tại địa bàn Hà Nội với cỡ mẫu điều tra $n = 300$; các phân tích tài chính và chi phí triển khai hạ tầng chưa được lượng hóa chi tiết cho từng phương án giải pháp.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát sang các chi nhánh lớn khác của CMC Telecom (Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Bình Dương) để so sánh đặc tính dịch vụ giữa các vùng miền.
    • Nghiên cứu ứng dụng các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ chuyên sâu (như SERVQUAL hoặc thang đo chất lượng dịch vụ viễn thông) với các phân tích hồi quy đa biến nhằm kiểm định mức độ tác động của từng chiều cạnh dịch vụ đến sự gắn kết của khách hàng.
    • Đánh giá hiệu quả kinh tế và tính khả thi tài chính khi đầu tư mở rộng chuỗi văn phòng giao dịch vật lý so với việc số hóa toàn diện quy trình hỗ trợ qua cổng điện tử.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tư liệu thực tiễn hữu ích đối với:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Marketing dịch vụ, Quản trị thương mại – cung cấp một khung phân tích hoàn chỉnh về cấu trúc một chuyên đề tốt nghiệp ứng dụng nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp doanh nghiệp.
  • Nhà quản lý và nhân sự vận hành trong ngành viễn thông/dịch vụ CNTT: Tham khảo mô hình phân loại khách hàng theo thang điểm, quy trình xử lý khiếu nại, quy trình quản lý CSDL khách hàng viễn thông và phương pháp đo lường các chỉ số vận hành (tốc độ tăng trưởng thuê bao, tỷ lệ rời mạng, tỷ lệ tiếp nhận cuộc gọi).
  • Người nghiên cứu về CRM: Cung cấp dữ liệu thực tế về các sai sót thường gặp khi triển khai hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng (CCBS) và giải pháp khắc phục tình trạng tiếp thị làm phiền khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ khách hàng đánh giá không hài lòng về chất lượng dịch vụ CSKH của CMC Telecom trong khảo sát là bao nhiêu và nguyên nhân chính do đâu? Theo kết quả khảo sát 300 khách hàng tại Hà Nội, có 22% khách hàng đánh giá "Không hài lòng" và 3% đánh giá "Rất không hài lòng" (tổng cộng 25%). Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ khâu chăm sóc sau bán hàng: hỗ trợ kỹ thuật không kịp thời khi xảy ra sự cố (27%), nhân viên telesales gọi điện làm phiền do không lọc dữ liệu (23%), và thời gian lắp đặt kéo dài vượt cam kết (20%).

2. Thị phần thuê bao Internet của CMC Telecom vào tháng 11/2012 đạt mức nào so với các đối thủ cạnh tranh? Theo số liệu từ Trung tâm Internet Việt Nam (VNNIC) công bố tháng 11/2012, CMC TI chiếm 3,89% thị phần thuê bao Internet cả nước, đứng thứ 4 sau VNPT (61,26%), Viettel (18,95%) và FPT (12,61%).

3. Khung thang điểm phân loại khách hàng do tác giả đề xuất được chia thành những nhóm nào và dựa trên những tiêu chí gì? Tác giả đề xuất phân loại khách hàng thành 3 nhóm dựa trên tổng điểm đánh giá:

  • Khách hàng lớn: $> 75$ điểm.
  • Khách hàng doanh thu cao: Từ $50 - 75$ điểm.
  • Khách hàng thường: $< 50$ điểm. Thang điểm được tính dựa trên 5 tiêu chí: Mức cước phí hàng tháng, Hình thức thanh toán (trả trước 12 tháng/6 tháng hay trả sau), Thời gian sử dụng liên tục (sự trung thành), Tỷ lệ thanh toán cước đúng hạn và Mức độ tích cực tham gia đóng góp ý kiến.

4. Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ sở hạ tầng giao dịch trực tiếp của CMC Telecom tại Hà Nội thời điểm nghiên cứu là gì? Doanh nghiệp chỉ có duy nhất 1 điểm giao dịch trực tiếp tại số 91 Thái Hà (Hà Nội) với không gian hạn chế và thời gian tiếp đón từ 8h–18h. Điều này gây bất tiện cho khách hàng khi thực hiện các thủ tục bắt buộc phải có mặt trực tiếp như thanh lý hợp đồng, thay đổi gói cước hoặc tạm ngừng dịch vụ.

5. Cơ cấu cổ đông sáng lập khi thành lập CMC TI vào năm 2008 gồm những đơn vị nào? Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC được thành lập ngày 05/09/2008 với 2 cổ đông sáng lập là: Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) sở hữu 51% và Công ty Cổ phần Dịch vụ Viễn thông CMC (CMC Telecom) sở hữu 49%.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Kim Thoa đã phản ánh chi tiết thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC trong giai đoạn 2010–2013 thông qua hệ thống dữ liệu nội bộ và khảo sát 300 khách hàng tại Hà Nội. Nghiên cứu chỉ ra những ưu điểm về công nghệ FTTx-GPON, quy trình xử lý khiếu nại cũng như các hạn chế về quản trị dữ liệu, thời gian thi công và chăm sóc sau bán hàng. Các giải pháp đề xuất về đổi mới tư duy, chuẩn hóa kế hoạch theo mô hình SWOT, phân loại khách hàng bằng thang điểm và nâng cấp hệ thống CRM mang tính ứng dụng cao, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và hướng tới mục tiêu chiến lược giai đoạn tiếp theo.