Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam

Luận văn phân tích chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn Kreston Việt Nam, cung cấp cái nhìn sâu sắc về ngành.

• Tác giả: Lê Huy Đông
• Người hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thị Vân
• Trường học: Trường đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh tổng hợp
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Thị Trường Cho Công Ty Kreston Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển thị trường cho Kreston Việt Nam

Công ty TNHH kiểm toán và tư vấn Kreston Việt Nam đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức. Để tồn tại và phát triển, công ty cần có một chiến lược phát triển thị trường rõ ràng. Việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp công ty xác định được mục tiêu mà còn tạo ra những hướng đi mới trong việc thu hút khách hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc phát triển thị trường là một yếu tố sống còn.

1.1. Tình hình hiện tại của công ty Kreston Việt Nam

Kreston Việt Nam hiện đang đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường bên ngoài và bên trong. Sự cạnh tranh từ các công ty kiểm toán khác và áp lực từ khách hàng yêu cầu dịch vụ chất lượng cao đang gia tăng. Công ty cần phải phân tích kỹ lưỡng để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của mình.

1.2. Tầm quan trọng của việc phát triển thị trường

Việc phát triển thị trường không chỉ giúp Kreston Việt Nam tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh. Một chiến lược phát triển thị trường hiệu quả sẽ giúp công ty mở rộng khách hàng mục tiêu và gia tăng sự hiện diện trên thị trường.

II. Những thách thức trong chiến lược phát triển thị trường của Kreston Việt Nam

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, Kreston Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển thị trường. Các yếu tố như sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự gia tăng cạnh tranh và các quy định pháp lý mới đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Để vượt qua những thách thức này, công ty cần có những giải pháp kịp thời và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự gia tăng số lượng công ty kiểm toán và tư vấn đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Kreston Việt Nam cần phải xác định rõ các đối thủ cạnh tranh chính và phân tích chiến lược của họ để tìm ra lợi thế cạnh tranh cho mình.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự minh bạch trong báo cáo tài chính. Kreston Việt Nam cần phải nắm bắt xu hướng này và điều chỉnh dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

III. Phương pháp phát triển thị trường cho Kreston Việt Nam

Để phát triển thị trường một cách hiệu quả, Kreston Việt Nam cần áp dụng một số phương pháp chiến lược. Việc phân tích thị trường, xác định khách hàng mục tiêu và xây dựng các chiến lược marketing phù hợp là rất quan trọng. Các phương pháp này sẽ giúp công ty tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và tăng trưởng doanh thu.

3.1. Phân tích thị trường và khách hàng mục tiêu

Công ty cần thực hiện các nghiên cứu thị trường để hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng. Việc này sẽ giúp Kreston Việt Nam xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu và điều chỉnh dịch vụ cho phù hợp.

3.2. Xây dựng chiến lược marketing hiệu quả

Một chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp Kreston Việt Nam tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Công ty cần sử dụng các kênh truyền thông hiện đại và tối ưu hóa nội dung để thu hút sự chú ý của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược phát triển thị trường tại Kreston Việt Nam

Việc áp dụng các chiến lược phát triển thị trường không chỉ giúp Kreston Việt Nam tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Các kết quả từ việc thực hiện chiến lược sẽ được đánh giá qua các chỉ số kinh doanh cụ thể, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược phát triển

Kreston Việt Nam đã ghi nhận sự tăng trưởng trong doanh thu và số lượng khách hàng sau khi áp dụng các chiến lược phát triển thị trường. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các phương pháp đã được triển khai.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Công ty cần thường xuyên thực hiện khảo sát để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Những phản hồi từ khách hàng sẽ giúp Kreston Việt Nam cải thiện dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho Kreston Việt Nam

Kết luận, việc phát triển thị trường là một yếu tố quan trọng giúp Kreston Việt Nam tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Công ty cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh chiến lược phát triển thị trường để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thích ứng với những thay đổi của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Kreston Việt Nam cần xác định rõ các mục tiêu phát triển trong tương lai và xây dựng kế hoạch cụ thể để đạt được những mục tiêu này. Việc này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.2. Tăng cường năng lực cạnh tranh

Công ty cần đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc này sẽ giúp Kreston Việt Nam không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 1. Các khái niệm và lý thuyết có liên quan 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Chiến lược Chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các nhà quản trị quan tâm.

Do nội dung của chiến lược rất rộng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, khái niệm khác nhau về chiến lược. Dưới đây là một số khái niệm về chiến lược. Theo Alfred Chandle (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012] Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012] Như vậy chiến lược phải nêu lên phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn thông qua việc phân tích thị trường và quy mô doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời chỉ rõ các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh và phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty như là một lời công bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức. Một chiến lược cấp công ty phải đưa ra được định hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp. Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình sản xuất hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính. Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể.

Chiến lược cấp kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ SVTH: Lê Huy Đông Lớp: K48K1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp 14 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Vân các nguồn lực hiệu quả. Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh đó là: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào khe hở thị trường. Chiến lược cấp chức năng: trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lược cấp chức năng như là môt lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề: thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp, thứ hai là phối hớp với các chính sách chức năng khác nhau.

Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới thông qua các nỗ lực marketing như: nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường, định vị sản phẩm trên thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường thuộc nhóm chiến lược cường độ, doanh nghiệp tập trung phát triển thị trường theo chiều rộng với sản phẩm hiện tại của mình. Mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào thị trường mới. Do các đặc điểm riêng biệt của mình nên chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau: - Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng và chi phí hợp lý tạo điều kiện thuận lợi và đảm bảo an toàn cho công tác phân phối của doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp đã khai thác được tối đa thị trường hiện tại doanh nghiệp cần tìm một thị trường mới, một vùng đất mới để tiếp tục khai thác nhằm mở rộng quy mô thị trường của doanh nghiệp. - Các thị trường khác còn chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. Thị trường mới chưa có nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hoặc lượng hàng hóa cung ứng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mới chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng. - Doanh nghiệp có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng.

Khi doanh nghiệp có đủ khả năng để quản lý bộ phận doanh nghiệp mới mở rộng. - Doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi, khả năng sản xuất dư thừa doanh nghiệp sẽ tiến hành khai thác thị trường mới để tiêu thụ thêm sản phẩm, khai thác tối đa khả năng sản xuất. SVTH: Lê Huy Đông Lớp: K48K1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp 15 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Vân - Ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu do đó doanh nghiệp cũng cần mở rộng và phát triển thị trường để bắt nhịp cùng sự phát triển chung. Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường 1.

Lý thuyết về hoạch định chiến lược Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu được nghiên cứu thực sự từ 60 năm gần đây. Đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại. Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”. Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”.

Dựa trên quan điểm của hai tác giả có thể hiểu hoạch định chiến lược là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó. Các công cụ phân tích chiến lược Tính khả thi của một chiến lược được doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc rất nhiều vào quá trình phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp và sự lựa chọn chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp đó. Các công cụ phân tích hình thành chiến lược thường được sử dụng bao gồm: ma trận BCG, mô hình QSPM, ma trận IFAS, ma trận EFAS.  Ma trận BCG Mục tiêu của ma trận BCG (mô thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược.

Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò tiền và Con chó.1: Cấu trúc ma trận BCG (Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược) SVTH: Lê Huy Đông Lớp: K48K1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp 16 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Vân  SBU – Ngôi sao SBU – Ngôi sao là những SBU có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU-ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.  SBU – Dấu chấm hỏi Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.

Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng cao trong dài hạn. SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao nếu được đầu tư tốt.  SBU – Bò tiền Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.

 SBU – con chó Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.  Mô hình QSPM Mô hình QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn. Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp nhất.

Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của ma trận QSPM. Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế vị mà công ty quan tâm thực hiện. Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.

Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.  Ma trận EFAS SVTH: Lê Huy Đông Lớp: K48K1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khóa luận tốt nghiệp 17 GVHD: Th.S Nguyễn Thị Vân Ma trận EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trường bên ngoài tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận EFAS được xây dựng theo 5 bước sau: Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN. Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.