Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thuơng mại cổ phần xăng dầu petrolimex1

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thuơng mại cổ phần xăng dầu, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Thị Tươi
• Trường học: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xăng dầu Petrolimex
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Petrolimex
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 1.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 1.3. MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ PG BANK NÓI RIÊNG
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX (PGBANK)
• 2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA PGBANK
• 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA PGBANK
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2012-2020
• 3.1. ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC
• 3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ NHÓM GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Petrolimex

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) đang trở thành một lĩnh vực quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng. Với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng, việc xây dựng một chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả là cần thiết. Chiến lược này không chỉ giúp PG Bank nâng cao vị thế cạnh tranh mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ và vai trò của nó

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm các sản phẩm tài chính phục vụ cá nhân và hộ gia đình. Vai trò của dịch vụ này trong nền kinh tế là rất lớn, giúp thúc đẩy tiêu dùng và đầu tư cá nhân.

1.2. Tình hình hiện tại của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank

PG Bank hiện đang trong quá trình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua để tăng trưởng bền vững.

II. Thách thức trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Petrolimex

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng PG Bank cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Các yếu tố như cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng bán lẻ

Sự cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại khác đang gia tăng, đòi hỏi PG Bank phải có những chiến lược marketing hiệu quả để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi công nghệ và nhu cầu khách hàng

Công nghệ ngân hàng đang phát triển nhanh chóng, yêu cầu PG Bank phải cập nhật và cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, PG Bank cần áp dụng các phương pháp phân tích chiến lược như SWOT và PEST. Những phương pháp này giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Phân tích SWOT giúp PG Bank nhận diện các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

3.2. Ứng dụng mô hình PEST trong chiến lược phát triển

Mô hình PEST giúp PG Bank hiểu rõ hơn về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng bán lẻ.

IV. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Để thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, PG Bank cần triển khai một số giải pháp cụ thể như mở rộng mạng lưới chi nhánh, nâng cao chất lượng dịch vụ và cải tiến công nghệ.

4.1. Mở rộng mạng lưới chi nhánh và điểm giao dịch

Việc mở rộng mạng lưới chi nhánh sẽ giúp PG Bank tiếp cận nhiều khách hàng hơn và nâng cao khả năng cạnh tranh.

4.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Cải thiện chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại PG Bank

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank có thể mang lại lợi ích lớn cho ngân hàng. Các ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu sẽ giúp PG Bank tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

5.1. Đánh giá kết quả hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Đánh giá kết quả hoạt động sẽ giúp PG Bank nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

5.2. Ứng dụng các giải pháp vào thực tiễn

Các giải pháp được đề xuất sẽ được áp dụng vào thực tiễn để nâng cao hiệu quả hoạt động của PG Bank.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Petrolimex

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. Việc xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả sẽ giúp PG Bank khẳng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng.

6.1. Tóm tắt các điểm chính trong nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra những thách thức và cơ hội trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.

6.2. Triển vọng tương lai và kế hoạch phát triển

PG Bank cần có kế hoạch phát triển rõ ràng để tận dụng các cơ hội trong ngành ngân hàng bán lẻ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn vừa qua chứng kiến sự chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ từ mô hình ngân hàng bán buôn truyền thống sang mô hình ngân hàng bán lẻ hiện đại. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xăng dầu Petrolimex (PG Bank), tính đến ngày 31/12/2011, tổng tài sản đạt 17.689 tỷ đồng, tăng 7% so với năm 2010; tổng nguồn vốn huy động đạt 14.112 tỷ đồng, tăng 11% so với năm trước. Mặc dù các chỉ số quy mô có sự tăng trưởng, hoạt động bán lẻ tại ngân hàng vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, phát triển mang tính rời rạc, thiếu tính liên kết chiến lược dài hạn và chưa khai thác tương xứng với tiềm năng sẵn có. Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ trên tổng dư nợ cho vay của ngân hàng có xu hướng giảm sút nghiêm trọng, từ mức 19% năm 2010 xuống còn 10% trong năm 2011.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để PG Bank tận dụng được hệ sinh thái cổ đông lớn Petrolimex, khắc phục các rào cản về mạng lưới và tiềm lực vốn nhằm xây dựng vị thế cạnh tranh vững chắc. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ; phân tích thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của PG Bank trong giai đoạn 5 năm từ 2007 đến 2011; từ đó hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2012-2020 với mục tiêu đưa PG Bank vươn lên nhóm 10 ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại thị trường Việt Nam. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp hệ thống giải pháp đồng bộ giúp tối ưu hóa tỷ suất sinh lời trên vốn điều lệ, duy trì mức lợi nhuận bình quân trên 30% và tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David với quy trình 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào (sử dụng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá yếu tố nội bộ IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh); giai đoạn kết hợp (sử dụng ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức SWOT); và giai đoạn quyết định (áp dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM). Bên cạnh đó, luận văn tiếp thu khung phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá cấu trúc ngành ngân hàng, cùng việc tham chiếu mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) của Robert S. Kaplan và mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde.

Khung khái niệm trọng tâm của nghiên cứu bao gồm: dịch vụ ngân hàng bán lẻ (Retail Banking) - phương thức cung ứng các sản phẩm tài chính phục vụ trực tiếp khách hàng cá nhân và hộ gia đình; dịch vụ ngân hàng điện tử (E-Banking); quản trị kênh phân phối đa kênh; và hệ thống định vị sản phẩm thẻ thanh toán.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng, sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian từ năm 2007 đến 2011. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên của PG Bank, dữ liệu thống kê từ Ngân hàng Nhà nước và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như ACB, Sacombank, Eximbank.

Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 15 chuyên gia và cán bộ quản lý cấp cao tại PG Bank (bao gồm Giám đốc Khối Bán lẻ, lãnh đạo Phòng Phân tích kinh doanh, Phòng Phát triển kênh phân phối, Phòng Hợp tác bán lẻ) cùng một khảo sát chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng với cỡ mẫu 250 khách hàng cá nhân tại các chi nhánh trọng điểm ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các phân khúc thu nhập và hành vi sử dụng dịch vụ ngân hàng. Lý do lựa chọn khung quy trình 3 giai đoạn của Fred R. David kết hợp ma trận QSPM là bởi công cụ này cho phép lượng hóa chính xác mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược, rất phù hợp với một ngân hàng có quy mô vốn điều lệ còn khiêm tốn (3.000 tỷ đồng) và nguồn lực hữu hạn như PG Bank.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2009-2011 tại PG Bank đã chỉ ra các phát hiện trọng yếu sau:

• Cơ cấu nguồn vốn huy động có sự chuyển biến tích cực từ phân khúc bán lẻ: Tỷ trọng huy động vốn từ tiết kiệm dân cư trên tổng nguồn vốn tăng đều từ 27% (năm 2009) lên 28% (năm 2010) và đạt 33% vào năm 2011. Huy động từ nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ năm 2011 đạt 3.108 tỷ đồng, chiếm 21% tổng nguồn vốn huy động, tăng 48% so với năm 2010 và tăng 185% so với năm 2009.
• Quy mô tín dụng bán lẻ suy giảm nghiêm trọng: Tỷ trọng dư nợ bán lẻ trên tổng dư nợ cho vay sụt giảm mạnh từ 18% (năm 2009), 19% (năm 2010) xuống mức 10% (năm 2011), với dư nợ ngắn hạn đạt 733.067 triệu đồng và dư nợ trung dài hạn đạt 394 tỷ đồng, cho thấy ngân hàng chưa chú trọng đúng mức vào phân khúc tín dụng tiêu dùng cá nhân.
• Hoạt động phát hành thẻ thiếu tính bền vững: Tổng số lượng thẻ phát hành sụt giảm từ 374.855 thẻ năm 2010 xuống còn 117.980 thẻ năm 2011. Tỷ lệ thẻ "ngủ đông" (không hoạt động) tăng từ 18% năm 2010 lên 21% năm 2011, trong khi tỷ lệ sử dụng thường xuyên (ít nhất 1 giao dịch/tháng) chỉ đạt 19% vào năm 2011. Doanh số thanh toán xăng dầu qua thẻ ghi nhận mức 279,04 tỷ đồng.
• Năng lực cạnh tranh nội bộ còn yếu so với thị trường: Kết quả ma trận IFE đạt 2,54 điểm (chỉ nhỉnh hơn mức trung bình 2,50), phản ánh nội lực của ngân hàng chỉ ở mức trung bình. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy PG Bank chỉ đạt tổng điểm 1,96, thấp hơn đáng kể so với ACB (3,17 điểm), Sacombank (2,74 điểm) và Eximbank (2,09 điểm).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự hạn chế trong hoạt động bán lẻ của PG Bank xuất phát từ mạng lưới chi nhánh còn rất mỏng (93 điểm giao dịch tính đến 31/12/2011, so với 257 điểm của Sacombank và 167 điểm của ACB), nguồn nhân lực trẻ nhưng thiếu kinh nghiệm chuyên sâu, cùng hoạt động truyền thông và nghiên cứu phát triển (R&D) chưa đạt hiệu quả cao. Kết quả phân tích ma trận EFE đạt 2,84 điểm khẳng định PG Bank đang đứng trước cơ hội thị trường rất lớn từ xu hướng giảm tỷ lệ sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế nhưng cũng đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt.

Khi so sánh với bài học kinh nghiệm quốc tế, điển hình là Ngân hàng Bangkok (Thái Lan) với chiến lược mở thêm 36 chi nhánh nhỏ tại siêu thị Lotus và trường đại học giúp tăng doanh thu gấp 7 lần và tăng 60% lượng khách hàng, PG Bank có cơ hội rất lớn nếu biết tận dụng mạng lưới hàng nghìn điểm bán lẻ xăng dầu của Petrolimex.

Các dữ liệu chiến lược được trực quan hóa thông qua bảng ma trận QSPM:

• Nhóm chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Chiến lược thâm nhập thị trường đạt tổng điểm hấp dẫn TAS = 131 điểm, vượt trội so với chiến lược phát triển thị trường (TAS = 119 điểm).
• Nhóm chiến lược điểm mạnh - thách thức (ST): Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đạt TAS = 146 điểm, cao hơn phương án đa dạng hóa sản phẩm (TAS = 128 điểm).

Điều này khẳng định luận cứ: PG Bank cần ưu tiên tập trung mọi nguồn lực vào chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại, kết hợp chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thông qua việc phát triển các tiện ích thanh toán xăng dầu độc quyền.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng từ ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm giai đoạn 2012-2020:

1. Mở rộng và tối ưu hóa mạng lưới kênh phân phối: Khối Phát triển mạng lưới PG Bank cần nhanh chóng nâng tổng số điểm giao dịch từ 93 điểm lên 150 điểm trong giai đoạn 2013-2015, đồng thời lắp đặt các quầy giao dịch tự động và máy POS tại hơn 2.000 cửa hàng xăng dầu Petrolimex trên toàn quốc nhằm gia tăng độ phủ tiếp cận khách hàng.
2. Tăng cường năng lực tài chính và quy mô vốn: Hội đồng quản trị và Ban Điều hành cần thực hiện lộ trình tăng vốn điều lệ từ 3.000 tỷ đồng lên 5.000 tỷ đồng trong giai đoạn 2013-2015 và đạt mốc 10.000 tỷ đồng vào năm 2020, tạo bộ đệm vốn vững chắc để mở rộng hạn mức cấp tín dụng bán lẻ.
3. Đẩy mạnh chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thẻ và ngân hàng số: Khối Bán lẻ phối hợp Trung tâm Công nghệ nâng cấp tính năng dòng thẻ Flexicard, đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt tại trạm xăng, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ thẻ hoạt động thường xuyên từ 19% lên 45% và giảm tỷ lệ thẻ không hoạt động xuống dưới 10% trong giai đoạn 2015-2017.
4. Nâng cấp chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả marketing: Phòng Nhân sự và Phòng Marketing cần triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa cho 100% cán bộ giao dịch bán lẻ trước năm 2015, đồng thời trích tối thiểu 3-5% tổng chi phí hoạt động cho các chiến dịch định vị thương hiệu bán lẻ trên các phương tiện truyền thông đại chúng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và chuyên viên quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại: Tiếp cận khung phương pháp luận Fred R. David kết hợp ma trận QSPM để lượng hóa quyết định chiến lược cho các ngân hàng có quy mô vốn vừa và nhỏ.
• Giám đốc khối bán lẻ và chuyên viên phát triển sản phẩm ngân hàng: Tham khảo mô hình khai thác hệ sinh thái doanh nghiệp mẹ (tập đoàn xăng dầu) để phát triển các gói sản phẩm thẻ và dịch vụ thanh toán đặc thù.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị kinh doanh: Sử dụng công trình như một bài nghiên cứu tình huống (case study) hoàn chỉnh về quy trình xây dựng chiến lược từ phân tích môi trường (EFE, IFE, Porter) đến lựa chọn chiến lược định lượng.
• Các chuyên gia phân tích thị trường tài chính và nhà đầu tư: Nắm bắt bức tranh tổng quan về cấu trúc cạnh tranh, thị phần và xu hướng chuyển dịch dịch vụ bán lẻ của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao PG Bank nên ưu tiên chiến lược thâm nhập thị trường hơn chiến lược phát triển thị trường?
Kết quả định lượng từ ma trận QSPM nhóm SO cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường đạt 131 điểm, cao hơn 12 điểm so với chiến lược phát triển thị trường (119 điểm). Do nguồn lực tài chính và mạng lưới còn hạn chế (93 chi nhánh), việc khai thác sâu tệp khách hàng hiện tại và hệ sinh thái Petrolimex mang lại hiệu quả cao hơn và ít rủi ro hơn việc mở rộng sang các phân khúc hoàn toàn mới.

Thực trạng sử dụng dịch vụ thẻ tại PG Bank giai đoạn 2009-2011 phản ánh điều gì?
Dịch vụ thẻ bộc lộ sự thiếu bền vững khi số lượng phát hành giảm từ 374.855 thẻ năm 2010 xuống 117.980 thẻ năm 2011. Tỷ lệ thẻ không hoạt động chiếm tới 21% và tỷ lệ sử dụng thường xuyên chỉ đạt 19% năm 2011, phản ánh tình trạng phát hành thẻ chạy theo số lượng mà chưa chú trọng chăm sóc và duy trì tiện ích cho người dùng.

Điểm số ma trận IFE (2,54) và EFE (2,84) thể hiện năng lực cạnh tranh nào của PG Bank?
Điểm IFE 2,54 (trên mức chuẩn 2,50) chứng minh nội lực ngân hàng ở mức trung bình khá, sở hữu thế mạnh về công nghệ và tính đa dạng sản phẩm nhưng bị kéo giảm bởi quy mô vốn và mạng lưới. Điểm EFE 2,84 cho thấy ngân hàng có khả năng phản ứng tương đối tốt trước các cơ hội từ thị trường vĩ mô và hội nhập kinh tế.

Hệ sinh thái Petrolimex đóng vai trò đòn bẩy thế nào trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm?
Doanh số thanh toán xăng dầu qua thẻ tại PG Bank đạt 279,04 tỷ đồng trong giai đoạn nghiên cứu. Mạng lưới hơn 2.000 cửa hàng xăng dầu Petrolimex là kênh phân phối độc quyền giúp PG Bank triển khai các tiện ích thanh toán tự động, tạo sự khác biệt hoàn toàn với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Lộ trình thực hiện chiến lược ngân hàng bán lẻ của PG Bank được phân kỳ ra sao?
Chiến lược được chia thành 3 giai đoạn cụ thể: Giai đoạn 2013-2015 là giai đoạn tạo dựng nền tảng hạ tầng và tăng vốn; Giai đoạn 2015-2017 là giai đoạn tăng tốc phát triển các sản phẩm công nghệ; Giai đoạn 2017-2020 là giai đoạn bùng nổ để đưa PG Bank lọt vào Top 10 ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược và dịch vụ ngân hàng bán lẻ, áp dụng thành công khung phân tích 3 giai đoạn của Fred R. David vào thực tiễn PG Bank.
• Đánh giá thực trạng giai đoạn 2007-2011 chỉ ra sự tăng trưởng tích cực về huy động vốn dân cư (đạt 33% năm 2011) nhưng bộc lộ điểm nghẽn ở tỷ trọng dư nợ bán lẻ (chỉ chiếm 10%) và tỷ lệ thẻ không hoạt động (21%).
• Sử dụng công cụ ma trận định lượng QSPM xác định 2 chiến lược cốt lõi: Chiến lược thâm nhập thị trường (131 điểm) và Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (146 điểm).
• Đưa ra lộ trình thực thi 3 giai đoạn (2013-2015, 2015-2017, 2017-2020) với 4 nhóm giải pháp đột phá về mạng lưới, vốn điều lệ, dịch vụ thẻ và nhân lực.
• Đề tài cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho các nhà quản trị ngân hàng thương mại, các nhà nghiên cứu tài chính và học viên cao học trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Hiện nay, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là vấn đề nóng của nền kinh tế, các ngân hàng thương mại không ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ với mong muốn là người dẫn đầu, đặc biệt trong dịch vụ bán lẻ, đó là những dịch vụ ngân hàng gắn với công nghệ hiện đại, đa tiện ích, hướng tới đa số cá nhân và doanh nghiệp. Dịch vụ ngân hàng hiện đại đã trở thành thói quen với hầu hết người tiêu dùng trên thế giới, nhưng còn khá mới mẻ đối với người dân Việt Nam.

Cùng với xu thế phát triển và hội nhập quốc tế, dịch vụ bán lẻ đang là mục tiêu phát triển của các ngân hàng thương mại tại thị trường Việt Nam. Thực tế, việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang đem lại doanh thu ngày càng tăng cho các ngân hàng thương mại. Thời gian qua, ngân hàng thương mại cổ phần xăng dầu Petrolimex ngoài việc cung cấp các sản phẩm huy động vốn và hoạt động tín dụng, đã có những định hướng chung trong lộ trình phát triển, và đang dần hướng tới việc phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên việc mở rộng và phát triển vác dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) còn rất manh mún, rời rạc, chưa chuyển biến mạnh mẽ, chưa có chiến lược cụ thể để phát triển trong khi thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ rất tiềm năng, do đó các dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex rất ít được khách hàng biết đến so với các Ngân hàng thương mại khác.

Với lý do đó tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex” làm đề tài nghiên cứu trong luận văn với hy vọng góp một phần nhỏ trong công tác xây dựng chiến lược tại đơn vị. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Phân tích và đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của PG Bank trên cơ sở đó xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank. 2 Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank. - Nghiên cứu thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.

- Phân tích một cách toàn diện môi trường kinh doanh hiện tại của PG Bank thông qua các mô hình: PEST, M.Porter từ đó tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, thách thức đối với sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank. - Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của PG Bank đến năm 2020 và các giải pháp để thực hiện. - Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện thành công chiến lược đề ra. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang được triển khai tại PG Bank.

- Phạm vi nghiên cứu: Về mặt nội dung: Hoạt động của một NH rất đa dạng và phong phú do vậy luận văn không đi sâu phân tích tất cả các hoạt động của một NH mà chỉ tập trung nghiên cứu các nội dung liên quan đến hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan hoạt động bán lẻ của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex. Về mặt thời gian: Trong 5 năm từ 2007 – 2011. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu: Trong quá trình thực hiện luận văn tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến trong nghiên cứu kinh tế như: - Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phương pháp này trước hết được sử dụng để đánh giá các nghiên cứu hiện có, từ đó hình thành khung lý thuyết cho luận văn, ngoài ra nó còn được sử dụng phân tích thực trạng, tình hình hoạt động kinh doanh, môi trường vi mô, vĩ mô của PG Bank thông qua các công cụ: PEST, M.

3 - Phương pháp so sánh: So sánh thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng thương mại với nhau. - Phương pháp thống kê: Thông kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của toàn ngành nói chung và của PG Bank nói riêng. - Phỏng vấn một số lãnh đạo và chuyên gia tại PG Bank như: Giám đốc khối bán lẻ, phòng phân tích kinh doanh, phòng phát triển kênh phân phối, phòng hợp tác bán lẻ. Mô hình, công cụ sử dụng trong nghiên cứu: Trong quá trình phân tích có sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như: PEST, M.Porter, và ma trận chiến lược SWOT, ma trận IFE, EFE.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sử dụng phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thức cấp: - Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các văn bản, chế độ ngành ngân hàng, tài liệu, báo cáo thường niên, báo cáo tài chính của PG Bank giai đoạn 2007 – 2011. - Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua điều tra và phỏng vấn khách hàng, lấy ý kiến của nhân viên và cán bộ quản lý tại ngân hàng. Nguồn số liệu sử dụng trong phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động bán lẻ của ngân hàng đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với các phương pháp nghiên cứu mà luận văn sử dụng. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo….nội dung luận văn gồm 03 chương: - Chương I: Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược và dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Chương II: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex - Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu Petrolimex giai đoạn 2012 -2020 4 6.

Tổng quan nghiên cứu Có rất nhiều công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược nói chung và về chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Có thể tóm tắt các vấn đề nổi bật đã được đề cập trong một số nghiên cứu tiêu biểu như sau: Về khái niệm, công cụ và quy trình xây dựng chiến lược: Khái niệm về chiến lược đã nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và được nhìn nhận dưới nhiều góc độ khác nhau do quan niệm khác nhau và phương pháp tiếp cận khác nhau. Nhưng nói chung đều có nhận định rằng chiến lược là bản đồ chỉ dẫn cái đích phải đến (chi tiết xin mời xem trong mục 1.1 khái niệm về chiến lược). Tiếp theo là về các công cụ và mô hình sử dụng trong xây dựng chiến lược.

Theo Fred R David [2] các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm 3 giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn: - Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. - Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố, bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như: SWOT, BCG, ISE, SPACE… trong để tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. - Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM ma trận này sử dụng thông tin nhập ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp.

Cũng nghiên cứu mô hình quản trị chiến lược, Robert S.Kaplan đã đưa ra mô hình Balanced Scorecard (BSC) [5]. BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát đạt được các chiến lược và các mục tiêu của 5 mình. Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai, thực hiện và giám sát chiến lược thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Ưu điểm khi sử dụng mô hình này là quán triệt và đồng nhất được mục tiêu của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện đột phá.

Tuy nhiên, phương pháp này rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, tốn rất nhiều thời gian nguồn lực. Hiện nay, với tiềm lực tài chính còn yếu, nguồn nhân lực còn hạn chế vì thế việc sử dụng mô hình này trong xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của PG Bank là chưa thể thực hiện được. Tiếp cận chiến lược dưới một góc độ khác Arnoldo C .Hax & Dean L Wilde II [4] đưa ra mô hình Delta. Điểm mới của mô hình này là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.

Với mô hình này chúng ta có thể đánh giá chính xác quá trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: hiệu quả hoạt động, đổi mới cải tiến, xác định khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên cũng như mô hình BSC, sử dụng mô hình delta tốn rất nhiều thời gian và nguồn lực và nó phù hợp hơn trong việc xây dựng chiến lược cho cả một doanh nghiệp. Như vậy, với một ngân hàng nhỏ như PG Bank, nhân lực và tài chính chưa đủ mạnh và dưới góc độ xây dựng chiến lược của một mảng dịch vụ trong ngân hàng như mảng bán lẻ thì quy trình xây dựng chiến lược như Fred R David là phù hợp hơn cả.

Thực tế cũng có nhiều nghiên cứu sử dụng quy trình này trong xây dựng chiến lược như: Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co.