Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành y tế ngày càng cạnh tranh gay gắt, hoạt động marketing đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của các bệnh viện chuyên khoa. Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn, với cơ sở vật chất hiện đại và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao, đã đầu tư nhiều nguồn lực nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng và tăng công suất hoạt động. Từ năm 2012 đến 2016, công suất hoạt động của bệnh viện chỉ đạt khoảng 65%, lượng bệnh phẫu thuật giảm liên tục, trong khi doanh thu tăng trưởng chậm và chưa tương xứng với quy mô đầu tư. Mức độ nhận biết thương hiệu của bệnh viện cũng chỉ đạt khoảng 21% so với đối thủ chính là Bệnh viện Tai Mũi Họng Thành phố Hồ Chí Minh với 91%.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng hoạt động marketing của Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn trong giai đoạn 2012-2017, từ đó xây dựng chiến lược marketing phù hợp đến năm 2021 nhằm nâng cao thị phần, tăng công suất hoạt động và cải thiện hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu tập trung tại trụ sở bệnh viện ở Quận 1, TP. Hồ Chí Minh, với phạm vi khảo sát khách hàng và chuyên gia trong ngành y tế tại địa phương. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng phát triển chiến lược marketing dịch vụ y tế, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, đồng thời tăng cường vị thế cạnh tranh của bệnh viện trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình marketing dịch vụ, đặc biệt là mô hình Marketing Mix 7P của Booms và Bitner (1981), bao gồm bảy yếu tố: sản phẩm dịch vụ, giá cả, phân phối, xúc tiến, con người, quy trình và bằng chứng hữu hình. Các khái niệm chính được áp dụng gồm:

  • Marketing dịch vụ: Quá trình thu nhận, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ, với đặc thù vô hình, không đồng nhất, đồng thời và dễ lụi tàn.
  • Chiến lược marketing dịch vụ: Xác định định hướng và hướng dẫn thực hiện các hoạt động marketing nhằm đạt mục tiêu kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ.
  • Phân tích môi trường marketing: Bao gồm môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô) và môi trường bên trong (nguồn lực, văn hóa tổ chức).
  • Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận EFE (yếu tố bên ngoài), IFE (yếu tố bên trong), IE (kết hợp hai ma trận trên) và phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
  • Nguyên tắc SMART trong xây dựng mục tiêu marketing: Cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đánh giá toàn diện hoạt động marketing của bệnh viện.

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn chuyên gia y tế, marketing và khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ tại bệnh viện. Tổng cộng 250 bảng câu hỏi được phát ra, thu về 206 bảng hợp lệ, sử dụng thang đo Likert 5 bậc để đánh giá các yếu tố marketing.
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Bao gồm tài liệu lý thuyết, báo cáo hoạt động của bệnh viện từ năm 2012 đến 2016, dữ liệu từ phòng kế toán, marketing, nhân sự và các nguồn thông tin công khai.
  • Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20 và MS Excel để xử lý số liệu thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích ma trận SWOT, EFE, IFE và IE.
  • Timeline nghiên cứu: Khảo sát và thu thập dữ liệu diễn ra từ năm 2017 đến 2018 tại trụ sở bệnh viện ở Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khoa học, khách quan và phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ y tế, giúp đánh giá chính xác thực trạng và đề xuất chiến lược marketing hiệu quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả hoạt động thấp: Công suất hoạt động khám bệnh chỉ đạt khoảng 32%, công suất phẫu thuật giảm còn khoảng 60% so với khả năng tối đa. Lượng bệnh phẫu thuật giảm liên tục từ 5,637 ca năm 2012 xuống còn 4,517 ca năm 2016, tương đương giảm 20%. Doanh thu tăng trưởng chậm, chỉ khoảng 2% mỗi năm, thậm chí năm 2013 giảm 2.27% so với năm trước.

  2. Thị phần và nhận biết thương hiệu thấp: Thị phần khám bệnh của bệnh viện chỉ đạt 18.45%, thị phần phẫu thuật 14.61% so với bệnh viện TMH TP. HCM. Mức độ biết đến thương hiệu chỉ đạt 21% trong khi đối thủ chính đạt 91%. Tỷ lệ khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ chỉ khoảng 15%.

  3. Nguồn nhân lực và cơ sở vật chất: Đội ngũ bác sĩ có trình độ cao, ổn định với trên 85% có trình độ trên đại học. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc ở điều dưỡng và nhân viên ngoài y tế cao trên 26% mỗi năm, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ. Cơ sở vật chất hiện đại, trang thiết bị kỹ thuật cao cấp, đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhưng chưa được khai thác hiệu quả do hoạt động marketing chưa bài bản.

  4. Hoạt động marketing chưa hiệu quả: Phòng Marketing mới thành lập từ cuối năm 2015, nhân sự còn hạn chế, hoạt động chủ yếu là các chương trình riêng lẻ, chưa có chiến lược tổng thể. Khảo sát khách hàng cho thấy các yếu tố dịch vụ, giá cả, phân phối, xúc tiến, con người, quy trình và bằng chứng hữu hình đều có điểm trung bình đánh giá chưa cao, đặc biệt là yếu tố con người và quy trình.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của tình trạng hoạt động kém hiệu quả là do bệnh viện chưa xây dựng và triển khai chiến lược marketing bài bản, dẫn đến việc không xác định rõ thị trường mục tiêu và chưa khai thác tối đa các nguồn lực hiện có. So với bệnh viện TMH TP. HCM, bệnh viện TMH Sài Gòn có lợi thế về cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại nhưng lại yếu thế về thương hiệu và mạng lưới khách hàng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện xu hướng giảm lượng phẫu thuật, biểu đồ so sánh thị phần và mức độ nhận biết thương hiệu giữa hai bệnh viện, cũng như bảng điểm trung bình đánh giá các yếu tố marketing mix từ khảo sát khách hàng.

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các nghiên cứu trong lĩnh vực marketing dịch vụ y tế, nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược marketing tổng thể, đặc biệt trong việc phát triển thương hiệu và nâng cao chất lượng dịch vụ qua yếu tố con người và quy trình. Việc cải thiện các yếu tố này sẽ giúp bệnh viện tăng cường sự hài lòng và trung thành của khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng chiến lược marketing tổng thể: Thiết lập mục tiêu cụ thể, đo lường được, khả thi và có thời hạn (SMART) nhằm tăng thị phần khám bệnh lên ít nhất 30% và công suất phẫu thuật lên 80% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc phối hợp với Phòng Marketing.

  2. Tăng cường hoạt động truyền thông và xây dựng thương hiệu: Đẩy mạnh quảng bá qua các kênh truyền thông số, tổ chức sự kiện cộng đồng, hợp tác với các đối tác y tế và doanh nghiệp để nâng cao nhận biết thương hiệu. Mục tiêu tăng tỷ lệ biết đến thương hiệu lên 50% trong 2 năm. Phòng Marketing chịu trách nhiệm triển khai.

  3. Nâng cao chất lượng dịch vụ và đào tạo nhân sự: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm, giao tiếp và chuyên môn cho đội ngũ điều dưỡng và nhân viên ngoài y tế nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 15% trong 2 năm. Đồng thời xây dựng bộ tiêu chuẩn văn hóa tổ chức và quy trình phục vụ chuẩn hóa. Phòng Nhân sự phối hợp với các khoa chuyên môn thực hiện.

  4. Phát triển kênh phân phối và dịch vụ tiện ích: Mở rộng các điểm khám vệ tinh, phát triển dịch vụ bảo hiểm y tế, bảo lãnh viện phí và các dịch vụ tiện ích nhằm thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại. Mục tiêu tăng lượng khách hàng quốc tế và khu vực lân cận lên 20% trong 3 năm. Ban Giám đốc và Phòng Kế hoạch phối hợp thực hiện.

  5. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và chăm sóc khách hàng: Triển khai hệ thống CRM để quản lý thông tin khách hàng, nâng cao trải nghiệm và tương tác với khách hàng. Mục tiêu hoàn thành trong 18 tháng. Phòng IT và Phòng Marketing phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các bệnh viện chuyên khoa: Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của chiến lược marketing trong phát triển bệnh viện, từ đó xây dựng kế hoạch phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.

  2. Phòng Marketing và truyền thông trong ngành y tế: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về marketing dịch vụ y tế, giúp thiết kế các chương trình marketing hỗn hợp hiệu quả, phù hợp với đặc thù ngành.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing dịch vụ: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng mô hình 7P trong lĩnh vực y tế, phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, cũng như phân tích SWOT, EFE, IFE trong xây dựng chiến lược.

  4. Các nhà quản lý nhân sự và phát triển tổ chức trong bệnh viện: Giúp nhận diện vai trò của nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức trong nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó đề xuất các giải pháp đào tạo, giữ chân nhân viên và xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao bệnh viện TMH Sài Gòn cần xây dựng chiến lược marketing?
    Hoạt động marketing giúp bệnh viện xác định thị trường mục tiêu, nâng cao nhận biết thương hiệu, thu hút khách hàng và tăng công suất hoạt động. Chiến lược marketing bài bản giúp tối ưu nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

  2. Mô hình Marketing Mix 7P áp dụng như thế nào trong lĩnh vực y tế?
    Mô hình 7P bao gồm sản phẩm dịch vụ, giá cả, phân phối, xúc tiến, con người, quy trình và bằng chứng hữu hình. Trong y tế, yếu tố con người và quy trình đặc biệt quan trọng vì ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của bệnh nhân.

  3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
    Nghiên cứu kết hợp định tính (phỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm) và định lượng (khảo sát khách hàng bằng bảng câu hỏi Likert), xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS và Excel để đảm bảo tính khách quan và chính xác.

  4. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động marketing của bệnh viện?
    Bao gồm nhận biết thương hiệu thấp, hoạt động marketing chưa bài bản, tỷ lệ nghỉ việc cao ở nhân viên điều dưỡng, quy trình phục vụ chưa tối ưu và chưa khai thác hiệu quả các kênh phân phối và truyền thông.

  5. Làm thế nào để nâng cao chất lượng dịch vụ tại bệnh viện?
    Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm và chuyên môn cho nhân viên, xây dựng quy trình phục vụ chuẩn hóa, cải thiện văn hóa tổ chức, đồng thời ứng dụng công nghệ thông tin để quản lý và chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn.

Kết luận

  • Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn đang hoạt động dưới công suất tối ưu với thị phần và nhận biết thương hiệu thấp so với đối thủ chính.
  • Hoạt động marketing hiện tại còn manh mún, thiếu chiến lược tổng thể và chưa khai thác hiệu quả các nguồn lực hiện có.
  • Nguồn nhân lực chất lượng cao nhưng tỷ lệ nghỉ việc ở một số bộ phận vẫn cao, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
  • Cần xây dựng chiến lược marketing bài bản dựa trên mô hình 7P, kết hợp phân tích SWOT, EFE, IFE để tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và khai thác cơ hội thị trường.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai kế hoạch truyền thông, đào tạo nhân sự, phát triển kênh phân phối và ứng dụng công nghệ thông tin nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, nâng cao vị thế và phát triển bền vững cho Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn!